文/仁達(dá)方略管理咨詢公司高級咨詢師 牛海姣

近幾日，曾在2010年欲高調(diào)收購悍馬而一舉成名的四川騰中重工再次被大家所關(guān)注，掌門人疑似失聯(lián)，企業(yè)或已破產(chǎn)，一家大型的民營工業(yè)集團(tuán)也許就此隕落。曾經(jīng)轟轟烈烈的“買馬案”以失敗告終，慨嘆之余，人們也不禁想起，同是2010年，中國汽車行業(yè)另一起規(guī)模最大的海外并購案，吉利上演了中國車企“蛇吞象”的完美大戲——并購沃爾沃。時隔四年，從當(dāng)日的艱難步履到今時的游刃有余，從當(dāng)初外界赤裸裸的質(zhì)疑到今日的贊許有加，吉利用心經(jīng)營著那場“農(nóng)村窮小子與歐洲公主”的“跨國婚姻”，成就了時至今日，中國海外并購史上的傳奇經(jīng)典。

縱觀國內(nèi)外，企業(yè)在發(fā)展中，意圖通過并購的手段實現(xiàn)企業(yè)跨越發(fā)展的企業(yè)不在少數(shù)，跨區(qū)域的、跨產(chǎn)業(yè)的、甚至是跨國的，“勇士”很多，但是“烈士”更多，太多的企業(yè)倒在了并購的路上，書寫著“鐵血并購”的教訓(xùn)，尤其是跨國并購，太多企業(yè)難以逃脫“70%失敗”的魔咒。就是在這個魔咒下，中國汽車行業(yè)的小個子吉利又是如何實現(xiàn)了成功的逆襲呢?

處心積慮，集“天時、地利、人和”，完成“成功的并購”

深謀遠(yuǎn)慮的戰(zhàn)略設(shè)想。并購是企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略意圖的重要舉措，任何一次并購實施，企業(yè)要考慮的第一個問題就是“我為什么要實施這次并購”?即并購的必要性，并購行為應(yīng)該服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略。而這個問題的答案早在吉利并購沃爾沃的前8年就給出了答案。早在2001年，掌門人李書福曾經(jīng)預(yù)言美國三大汽車公司10年內(nèi)將倒閉;2002年就萌發(fā)了收購世界品牌沃爾沃的夢想;2004年提出了從低端品牌向中高端品牌轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略構(gòu)想，陸續(xù)開發(fā)出多款中高端車型產(chǎn)品，逐步進(jìn)軍商務(wù)車和高端車;2007年5月，吉利明確提出戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，從“造老百姓買得起的好車”轉(zhuǎn)型為“造最安全、最環(huán)保、最節(jié)能的好車”，把企業(yè)的核心競爭力從成本優(yōu)勢轉(zhuǎn)向為技術(shù)優(yōu)勢。

沃爾沃作為歐洲近百年的品牌，轎車品牌的核心價值就是安全和環(huán)保，并在汽車安全和專利方面擁有眾多的專利技術(shù)，多次進(jìn)入世界品牌500強，以其優(yōu)異的質(zhì)量和性能不但在北歐享有很高的聲譽，更因此一度成為美國進(jìn)口最多的車。戰(zhàn)略主張高度契合，從這個角度上說，如果實施并購的話，沃爾沃的確是吉利的首選?；谶@一戰(zhàn)略設(shè)想，吉利于2007年開始了對沃爾沃的研究和接觸，提出了并購意向。在戰(zhàn)略的指引下，以李書福為代表的吉利走出了第一步，“窮小子戀上了歐洲公主”。

量體裁衣的訴求匹配。并購能順利實施，必然是“你情我愿”，不是“單相思”，也不是“剃頭挑子一頭熱”。接下來就是并購的可行性，既然郎有意，也得比較比較家世。硬件上看，差距確實不小，沃爾沃年銷售額達(dá)到150多億美元，吉利雖是中國的500強車企，資產(chǎn)總額僅達(dá)到幾十億美元。但是吉利擁有強大的“軟件”，好像“小伙子”身體棒、聰明又愛學(xué)習(xí)、體貼又富有責(zé)任心，同時還有強大的家族愿意支持你。吉利作為中國一家普通的民營企業(yè)，發(fā)展十分強悍，以零部件生產(chǎn)起家，進(jìn)入轎車領(lǐng)域后，憑借靈活的經(jīng)營機制和自主創(chuàng)新，迅速壯大，連續(xù)多年進(jìn)入中國500強、汽車行業(yè)10強、“中國汽車工業(yè)50年發(fā)展速度最快、成長最好”的企業(yè)。從2002年到2010年，對沃爾沃進(jìn)行了8年的研究，無論對汽車行業(yè)、還是對沃爾沃、對福特都有深刻的理解。兩家車企最終牽手，依托“天時、地利、人和”，可以說是在資源訴求上形成了“量體裁衣”般的匹配。

首先“天時”出現(xiàn)，沃爾沃自1994年被福特收購后，經(jīng)營狀況十分不理想，到2009年，虧損達(dá)到390億美元，而2009年金融風(fēng)暴來襲，主營豪華車業(yè)務(wù)的沃爾沃轎車公司更是遭到重創(chuàng)，其在2008年的銷量僅約36萬輛，同比降幅達(dá)20%以上。在金融危機肆虐的2008年，沃爾沃轎車公司的也總收入出現(xiàn)了大幅下滑，由07年的約180億美元跌至約140億美元。據(jù)福特2009年財報披露，2009年沃爾沃累計虧損達(dá)到6.53億美元(稅前)，可見，沃爾沃公司已經(jīng)病入膏肓。此時福特進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整，要實現(xiàn)“福特式的歸核戰(zhàn)略—回歸到福特收購歐日汽車名牌前的狀態(tài)”，以減少由于一系列的“收購名車”后發(fā)生的、在“名牌車維系與提升”方面所產(chǎn)生的、無法彌補的、日漸增長的巨額經(jīng)營性虧損，在公司戰(zhàn)略中指出想擺脫沃爾沃等公司的拖累。待字閨中的姑娘急于出嫁，這給了吉利收購沃爾沃這種“弱并強”式的并購以機會。

其次業(yè)務(wù)相關(guān)和資源互補，兩家均是汽車相關(guān)業(yè)務(wù)，高度統(tǒng)一。資源上沃爾沃最引以為自豪的是品牌和專利技術(shù)以及部分歐美的營銷網(wǎng)絡(luò)，而處于擴張期，善于創(chuàng)新的吉利來說，這正是它發(fā)展最缺的短板。銷量無法抑制的下滑、市場疲軟，這是沃爾沃虧損的痛點，但吉利背后是廣闊、逆襲的中國汽車市場。2009年，全球豪華車市場大幅萎縮，奔馳、寶馬、奧迪等一線豪華品牌年銷量均出現(xiàn)了較大幅度的下滑，與此同時，中國豪華車市場卻以超過40%的增速高速增長，其中，沃爾沃轎車2009年在中國的銷量增長了80%以上。未來隨著中國人口比例的增加、城市化進(jìn)程的加快，對豪華車需求將繼續(xù)增大，中國市場潛力無窮。

第三，政府的支持力壓千鈞。融資是核心問題，為這次并購案建立了北京吉利萬源國際投資有限公司，注冊資本為81億元人民幣，吉利、大慶國資、上海嘉爾沃出資額分別為41億元、30億元、10億元人民幣，股比分別為股權(quán)比例分別為51%、37%和12%。政府背景的資金支持達(dá)到一半，再加上商務(wù)部的高調(diào)支持和國內(nèi)銀行的貸款安排，并購案資金問題順利解決。

同時，吉利近年來的快速發(fā)展、對知識產(chǎn)權(quán)的尊重、善于學(xué)習(xí)的企業(yè)文化、掌舵人李書福的個人魅力，這些也是福特要選擇沃爾沃新東家的重要元素。

天衣無縫的并購計劃。商量完資源訴求，接下來就得談?wù)劇罢\意”了。為了此次并購，吉利抱著“必娶”的信念，拿出了最大的誠意，做足了最充分的準(zhǔn)備。

并購先期，對沃爾沃進(jìn)行了長達(dá)8年的研究，一切細(xì)節(jié)盡了然于心。

并購前，創(chuàng)造時機接觸沃爾沃。2008年初，在底特律的車展，李書福在公關(guān)公司幫助下第一次見到了福特財務(wù)總監(jiān)、董事會辦公室主任和采購總監(jiān)等一干人。首次約見并不成功，沃爾沃無意考慮吉利。在此次會面以后，李書?；貒缶烷_始組建吉利收購沃爾沃的專業(yè)團(tuán)隊，以李書福為首，包括顧問公司的團(tuán)隊，吉利為并購案組織了200多人的全職運作團(tuán)隊，骨干人員中不乏業(yè)界巨擘：原華泰汽車總裁,曾主持過JEEP大切諾基、三菱歐蘭德、帕杰羅、奔馳E級和C級豪華轎車等七款車型的引進(jìn)和國產(chǎn)化工作的童志遠(yuǎn);原世界500強三甲之一英國BP的財務(wù)與內(nèi)控高級顧問 ;原菲亞特集團(tuán)動力科技中國區(qū)總裁沈暉;國際并購專家,長期在英國BP倫敦總部負(fù)責(zé)重大并購項目的袁小林;在汽車產(chǎn)業(yè)界頗具聲望的羅斯柴爾德銀行大中華區(qū)總裁俞麗萍等。按照分工：富爾德律師事務(wù)所負(fù)責(zé)收購項目的所有法律事務(wù);德勤負(fù)責(zé)收購項目、財務(wù)咨詢，包括成本節(jié)約計劃和分離運營分析、信息技術(shù)、養(yǎng)老金、資金管理和汽車金融盡職調(diào)查;羅斯柴爾德銀行負(fù)責(zé)項目對賣方的總體協(xié)調(diào)，并對沃爾沃資產(chǎn)進(jìn)行估值分析。

2009年1月，又一年底特律車展，李書福帶著顧問團(tuán)隊與福特高層進(jìn)行了接洽，吉利的認(rèn)真態(tài)度，最終讓福特表示一旦出售沃爾沃，將第一時間通知吉利。

2009年4月，福特首次開放數(shù)據(jù)庫，項目團(tuán)隊開始閱讀6473份文件，通過十多次專家會議，2次現(xiàn)場考察，3次管理層陳述，吉利收購團(tuán)隊開始真正了解沃爾沃狀況。針對福特起草的2000多頁的合同，進(jìn)行了1.5萬處的修改標(biāo)注。

這樣高配的團(tuán)隊表明了吉利的決心和誠意，這樣的專注讓吉利制定了天衣無縫的收購計劃、為沃爾沃制定了雄心勃勃的發(fā)展規(guī)劃。我們說“機會垂青于最有準(zhǔn)備的人”，吉利成功并購沃爾沃，在準(zhǔn)備上他們做到了。

創(chuàng)新冒險的企業(yè)家精神。如果說吉利并購沃爾沃的成功，其他的因素來自于后天的努力，那還有一項“天賦異稟”不得不說，這就是掌舵人李書福的創(chuàng)新、冒險的企業(yè)家精神。記得前幾年的一部熱播劇《亮劍》，主人公李云龍曾說過這樣一段話，堪稱經(jīng)典：“任何一支部隊都有自己的傳統(tǒng)，傳統(tǒng)是什么，傳統(tǒng)是一種性格，是一種氣質(zhì)，這種傳統(tǒng)和性格是由這支部隊組建時首任軍事首長的性格和氣質(zhì)決定的，他給這支部隊注入了靈魂，從此，不管歲月流逝，人員更迭，這支部隊靈魂永在!”對于一支部隊是這樣，對于一個企業(yè)也是這樣，它的首任長官的脾氣秉性形成了這個企業(yè)的文化、這個企業(yè)的靈魂。吉利就是如此，創(chuàng)始人李書福兼具創(chuàng)新和冒險的精神，這兩種精神的融合讓他能夠發(fā)現(xiàn)一般人所無法發(fā)現(xiàn)的機會，能夠運用一般人所不能運用的資源、能夠找到一般人所無法想像的辦法。

創(chuàng)新，10年前，進(jìn)入汽車界說要造最便宜的汽車，把轎車的身價一下子拉到三四萬元;再到制造國內(nèi)第一輛跑車、山寨版勞斯萊斯，李書福一貫不按常理出牌，一直被認(rèn)為是“狂人”、“瘋子”;冒險，并購沃爾沃之時，吉利成立不過10余年，卻敢于并購國際一流的大公司，也許就是這種特質(zhì)，就是他的個人魅力，讓“歐洲的公主相中了窮小子”。

2010年3月28日，吉利控股集團(tuán)有限公司與美國福特汽車公司在瑞典哥德堡正式簽署收購沃爾沃汽車公司的協(xié)議。2010年8月2日，完成對沃爾沃及相關(guān)資產(chǎn)的收購。至此，吉利實現(xiàn)了對沃爾沃“成功的并購”。

如果你以為到此萬事大吉，那就大錯特錯，因為“成功的并購”不等于“并購的成功”，“成功的并購”是企業(yè)完成前期必要性論證、進(jìn)行完一輪輪談判、走完一道道手續(xù)，雙方領(lǐng)導(dǎo)人簽字握手，而對于“并購的成功”，這才是萬里長征走完了第一步，“行百里者半九十”，剛開始而已。如果把“并購的成功”這件事情比喻為飄在海面的冰山的話，那前期完成成功并購的手續(xù)僅是露在海面上的那1/8，真正促成并購成功的是海面下的那7/8，能左右并購成功與否的恰恰是并購后的那些事兒。

衡量并購成功與否，短期內(nèi)最直接的是看企業(yè)的盈利，長遠(yuǎn)的看企業(yè)間的協(xié)同發(fā)展。我們說吉利并購沃爾沃實現(xiàn)了從“成功的并購”到“并購的成功”的華麗轉(zhuǎn)身，就是因為沃爾沃在原來巨虧損的狀態(tài)下，并購后交出了令人矚目的“答卷”。

并購后沃爾沃的業(yè)績

沃爾沃在改換門庭后迅速扭虧為盈并連續(xù)兩年盈利，2010年全年利潤3.2億美元。

2011年上半年全球銷量和利潤實現(xiàn)兩位數(shù)增長，沃爾沃汽車全球銷量超過23萬輛，同比增長20%，稅前利潤超過12億瑞典克朗(約1.9億美元);全年實現(xiàn)了全球銷量達(dá)到了44萬9千多，這是沃爾沃85年歷史上第三高的銷量，同比增長20%，日本、德國、中國等幾大市場同樣實現(xiàn)了50%以上的銷量增長。同時，在歐洲很多國家停滯甚至是很多公司裁人的情況下，沃爾沃在歐洲增加了5000多個就業(yè)崗位。因此歐盟專門給中國政府寫信，感謝中國政府、感謝吉利，比利時政府還給李書福董事長頒發(fā)了大騎士勛章。

2012年吉利共銷售汽車42.4萬輛，同比增長13%;2013年第一季度同比銷量增長達(dá)27%，這樣一個增速是遠(yuǎn)大于整個豪華車市場的增速的，跑贏了大盤。在上半年中國豪華車市場“微增長”的大勢下，沃爾沃表現(xiàn)出強勁勢頭，前7個月累計銷售33342輛，同比增長達(dá)到了37.5%。而如果將這一數(shù)據(jù)與沃爾沃其他市場橫向比較，中國區(qū)的業(yè)績更為亮眼：在上半年領(lǐng)漲沃爾沃全球市場之余，中國不僅超越瑞典躍升全球第二大市場，同時對第一大市場美國也發(fā)起了強有力的挑戰(zhàn)。

2013年全年美國市場銷量下跌超10%，全年的交付量為61，233輛，但是美國仍為沃爾沃最大的市場。其次，中國市場迎來了井噴發(fā)展，年銷量同比增長接近46%，共售出61，146輛，僅比美國市場少賣出87輛。在沃爾沃誕生的瑞典，沃爾沃的銷量也增長了0.8%。2013年全年，沃爾沃共售出427，840輛車，同比增長了1.4%。

并購前近乎“病入膏肓”狀態(tài)的沃爾沃如何在吉利手中實現(xiàn)了華麗轉(zhuǎn)身?

步步為營，高效整合，打造“并購的成功”

這要得益于吉利高瞻遠(yuǎn)署的戰(zhàn)略思維和獨到的并購后整合策略，不但實現(xiàn)了“吉沃戀”的平穩(wěn)過渡，更是迅速扭虧為盈，上演逆襲神話，

并購后的整合是重中之重，決定著并購來的這些“舶來物”能否被企業(yè)“消化”，是給你增加“營養(yǎng)”還是帶來一場“疾病”，這極大的考驗著管理者的智慧。吉利在這方面卻頗有些心得。

戰(zhàn)略獨到，放虎歸山。吉利并購沃爾沃的初步成功主要得益于李書福董事長提出了非常獨到的戰(zhàn)略：“放虎歸山”。這體現(xiàn)了他非凡的“格局”和戰(zhàn)略思維。主要思想是吉利和沃爾沃是“兄弟關(guān)系”，兩個品牌獨自運營、獨立發(fā)展，并不是并購者要領(lǐng)導(dǎo)被并購者，尊重沃爾沃作為豪華車品牌特有的經(jīng)營方式和保持高端的技術(shù)和品牌的需求，同時，必要的時候吉利會給沃爾沃以足夠的支持。“放虎歸山”的戰(zhàn)略奠立了整合的基礎(chǔ)。

人力資源整合有道。在獨立運營的基礎(chǔ)上，進(jìn)行了人力資源的整合。在沃爾沃，為它組建了全球一流水準(zhǔn)的董事會和專業(yè)的經(jīng)營管理團(tuán)隊。原來吉利的管理團(tuán)隊，只有一人在沃爾沃董事會，就是李書福，其余全部是外部聘請的行業(yè)精英，有奧迪公司的前任CEO、德國重卡公司MAN的前任CEO、國際航運巨頭馬士基的前任CEO、福特的前任高級副總裁等。此外，管理團(tuán)隊面向全球招聘，基本上都是由大眾、福特、寶馬等全球一流汽車公司著名的高級管理人才組成。這有效的保證了沃爾沃的獨立性和高效的運營管理。

同時吉利本土對人力資源的管理之道也夠格寫進(jìn)教科書?！跋Р?、聚才”：并購之初，李書福曾經(jīng)匯聚了頂尖的專業(yè)團(tuán)隊，對并購成功是功不可沒，這里面既有李書福的個人魅力，更有他的馭人之道;“量才、用才”：不同歷史階段吸引不同的人才，使用不同的人才，并購成功后，原并購團(tuán)隊的功臣無一人進(jìn)入沃爾沃董事會，繼續(xù)在原來的崗位為續(xù)寫“吉利并購史”貢獻(xiàn);“選才、育才”：吉利有一套獨創(chuàng)的人力資源管理方式，搭建了一個人才“評價中心”，對于即將引進(jìn)的人才進(jìn)行評估，根據(jù)性格特點，量能適用，同時注重人才的培養(yǎng)，建立了吉利大學(xué)和很多職業(yè)學(xué)校，培育“小樹苗”在吉利長成大樹。這一切都透著人力資源工作在吉利這家民企的重要地位。

文化整合有方。并購重組的案例中有一個著名的“七七定律”，70% 的并購案以失敗告終，失敗的案例中有70%是由于文化整合不到位，可見文化整合對跨國并購是多么重要。吉利在文化整合方面也是可圈可點。吉利深刻認(rèn)識到文化融合對并購帶來的風(fēng)險，倡導(dǎo)建立全球性的企業(yè)文化，包容不同的信仰和理念。其管理層中，既有德國人又有瑞典人，英國人，法國人等，即使吉利不是股東，也需要有跨文化的交流與融合。為了建立全球企業(yè)文化，吉利在其擁有的海南大學(xué)三亞學(xué)院專門設(shè)立了全球型企業(yè)文化研究中心，聘請了將近20位來自美國、英國、加拿大、瑞典、香港和北京等著名大學(xué)和研究機構(gòu)的教授任研究員，去探討和研究全球型企業(yè)文化理念。

為了促進(jìn)雙方的有效溝通，李書福創(chuàng)新設(shè)立了一個全新的職位——“企業(yè)聯(lián)絡(luò)官”。選取富有親和力、工作經(jīng)驗、經(jīng)歷適合且豐富的人員擔(dān)任，沒有多大的權(quán)限，也并不在企業(yè)的管理層之中，主要用以傳播吉利的基因，主要職責(zé)就是溝通。通過策劃活動、組織調(diào)研，將吉利的理念與被并購企業(yè)的需求進(jìn)行充分的交流。通過這樣的方式，有效化解并購帶來的文化沖突。

品牌整合有招。品牌是沃爾沃最核心的資產(chǎn)，也是吉利與沃爾沃差距較大的地方。在低端品牌與高端品牌的對接中，吉利采取了雙方獨立運作，最大限度降低互相干擾。沃爾沃品牌定位一直非常清晰，安全環(huán)保的價值內(nèi)涵深入人心，精致工藝帶來的品牌體驗有口皆碑?；谶@樣的基礎(chǔ)，吉利對沃爾沃懷揣夢想和敬意，希望在新的市場上，運營好沃爾沃品牌。 “安全、環(huán)保”是百年沃爾沃的品牌核心價值，在多年的傳承中不能輕易撼動，而且堅信隨著中國汽車消費者慢慢回歸理性，堅信沃爾沃的“低調(diào)、奢華、環(huán)?！崩砟疃〞A得中國市場的青睞。同時，針對市場的消費特點，在原來基礎(chǔ)上，加入了“人本”的因子，奠定了中高端豪車的價值基礎(chǔ)，與時俱進(jìn)，基本實現(xiàn)了平穩(wěn)過渡。

把握機遇，清晰戰(zhàn)略設(shè)計。2011年，談及沃爾沃的盈利，李書福曾坦言，沃爾沃的盈利與被吉利收購沒有必然聯(lián)系，不是吉利收購的功勞，而是“時候到了”。認(rèn)為沃爾沃品牌在四五年前的戰(zhàn)略布局、產(chǎn)品定位、投入的研發(fā)力量等等，到了2010年自然產(chǎn)生了效益。話雖如此，沃爾沃的扭虧為盈，與吉利的戰(zhàn)略設(shè)計也不無關(guān)系。選擇后危機時代，市場復(fù)蘇時收購是第一步棋，并購后，進(jìn)行了清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃，業(yè)務(wù)組合上，打造國產(chǎn)車、進(jìn)口車產(chǎn)品組合，主打中國巨大的消費市場;在大慶、張家口、上海建立整車及發(fā)動機制造基地，推進(jìn)國產(chǎn)工業(yè)化布局;最重要的是強化市場營銷和成本控制，把中國的低成本優(yōu)勢發(fā)揮的淋漓盡致;緊密結(jié)合中國更加重視環(huán)保理念的趨勢，在上海建立研發(fā)基地，延伸環(huán)保、安全技術(shù)優(yōu)勢。

利用資源，經(jīng)營有道。在中國，低成本和廣闊的市場是吉利最大的后盾，沃爾沃充分利用中國第二本土的優(yōu)勢，在華加大零部件等各方面采購，中國的供應(yīng)商支持歐洲工廠的生產(chǎn)，來降低制造成本。銷售網(wǎng)絡(luò)上也是先人一步，除了較為充足的直轄市、一線城市，覆蓋面拓展到二三線、三四線城市，規(guī)模合理一點、品質(zhì)高一點、成本在低一點，創(chuàng)造新的增長點。

到今天，吉利依然在為并購沃爾沃后的經(jīng)營而努力，我們期待智慧、創(chuàng)新的吉利繼續(xù)譜寫汽車行業(yè)海外并購的“神話”。

附：吉利并購沃爾沃歷程

浙江吉利控股集團(tuán)有限公司是中國汽車行業(yè)十強中唯一一家民營轎車生產(chǎn)經(jīng)營企業(yè)，始建于1986年，經(jīng)過二十年的建設(shè)與發(fā)展，在汽車、摩托車、汽車發(fā)動機、變速器、汽車電子電氣及汽車零部件方面取得輝煌業(yè)績。1997年進(jìn)入轎車領(lǐng)域以來，憑借靈活的經(jīng)營機制和持續(xù)的自主創(chuàng)新，取得了快速的發(fā)展。

沃爾沃，英文名為Volvo，瑞典著名汽車品牌，又譯為富豪，該品牌汽車是目前世界上最安全的汽車。沃爾沃汽車公司是北歐最大的汽車企業(yè)，也是瑞典最大的工業(yè)企業(yè)集團(tuán)，世界20大汽車公司之一。1999年4月1日，被福特汽車公司正式收購。

1999年，福特以65億美元的高價購得沃爾沃品牌。

2002年，拿到汽車生產(chǎn)許可證不久的吉利夢想收購世界名牌沃爾沃。

2007年9月，李書福通過公關(guān)公司向福特闡明了收購沃爾沃的想法，但此時的吉利還未組成專業(yè)的收購團(tuán)隊，其收購意向也沒有引起福特重視。

2008年初，在底特律的車展，李書福在公關(guān)公司幫助下第一次見到了福特財務(wù)總監(jiān)、董事會辦公室主任和采購總監(jiān)等一干人。這次談話并不成功，福特方面不斷強調(diào)“沃爾沃有150億美元的年銷售額”，言下之意是，吉利太弱了。雖然李書福表示有誠意和能力做到，但對方只是禮節(jié)性地稱“回去研究一下”。

2008年6月的羅斯柴爾德中華區(qū)總裁俞麗萍說服了董事會，代表吉利參與競標(biāo)收購沃爾沃的事宜。

2009年1月，又一年底特律車展，李書福帶著顧問團(tuán)隊與福特高層進(jìn)行了接洽，吉利的認(rèn)真態(tài)度，最終讓福特表示一旦出售沃爾沃，將第一時間通知吉利。

2009年3月，吉利在國內(nèi)與政府的溝通最終得到了回復(fù)，獲得了發(fā)改委的支持函。

2009年4月，福特首次開放數(shù)據(jù)庫，吉利收購團(tuán)隊開始真正了解沃爾沃狀況。

2009年5月，國際競爭對手出現(xiàn)(皇冠(CROWN)的美國公司和一家瑞典財團(tuán))，其報價遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于吉利的18億美元，達(dá)到28億美元。正是在這樣的報價下，兩家競爭對手都由于未在福特規(guī)定的遞交標(biāo)書的最后期限內(nèi)完成融資，而退出了競標(biāo)。

2009年7月，吉利向福特遞交具有法律約束力的標(biāo)書獲得通過。

2009年10月，福特宣布吉利集團(tuán)成為沃爾沃的首選方。

2009年12月，福特對外宣布已和吉利達(dá)成框架協(xié)議。

2010年3月28日，吉利控股集團(tuán)有限公司與美國福特汽車公司在瑞典哥德堡正式簽署收購沃爾沃汽車公司的協(xié)議。

2010年8月2日，完成對沃爾沃及相關(guān)資產(chǎn)的收購。