凡是跨國公司的失敗，幾乎都是因為忽略了文化差異所招致的結果。”在全球戰(zhàn)略布局中，有一道坎是始終無法跨越而又必須面對的，那就是企業(yè)文化沖突與整合問題。

——戴維.·A·利克斯

跨文化管理也叫交叉文化管理，指對不同文化背景的人、物、事進行管理。它是一個全新的管理理念，是企業(yè)在全球范圍內活動的產物。跨國公司擁有在不同國度、不同地區(qū)的所屬成員機構，它包含了許多不同的企業(yè)文化，這種多元企業(yè)文化是指跨國公司內部來自不同國家和地區(qū)的企業(yè)，或來自同一國家和地區(qū)的企業(yè)之間的企業(yè)文化差異?？缥幕芾韺W是時代發(fā)展的產物，全球化經濟的到來使得來自不同文化的人們在一起工作和進行各種商務活動。簡要地說，跨文化管理就是當企業(yè)進行跨國經營時對企業(yè)中來自不同文化背景的人員進行管理，跨文化管理的關鍵是解決文化沖突。

無論是正在跨區(qū)域并購中的企業(yè)還是成熟的跨文化企業(yè)，都有可能存在文化沖突。比如，我國企業(yè)在多起并購事件中，由于中西方文化本身就屬于截然不同的文化體系造成很大的障礙，使中國企業(yè)在并購西方企業(yè)時遇到了強大的文化阻力。中西方企業(yè)在并購后遇到的沖突大多是由于文化差異引起的，這種沖突具體表現(xiàn)在以下幾個方面：

企業(yè)物質文化差異與沖突

企業(yè)物質文化也叫企業(yè)文化的物質層，是指由職工創(chuàng)造的產品和各種物質設施等構成的器物文化，它是一種以物質為形態(tài)的表層企業(yè)文化，是企業(yè)行為文化和企業(yè)精神文化的顯現(xiàn)和外化結晶。

企業(yè)物質文化是組織文化的表層部分，是形成組織文化精神層和制度層的條件。優(yōu)秀的組織文化是通過重視產品的開發(fā)、服務的質量、產品的信譽和組織生產環(huán)境、生活環(huán)境、文化設施等物質現(xiàn)象來體現(xiàn)的。企業(yè)物質文化主要包括兩個方面的內容：一、企業(yè)生產的產品和提供的服務。企業(yè)生產的產品和提供的服務是企業(yè)生產經營的成果，它是企業(yè)物質文化的首要內容。二、企業(yè)的工作環(huán)境和生活環(huán)境。企業(yè)創(chuàng)造的生產環(huán)境、企業(yè)建筑、企業(yè)廣告、產品包裝與產品設計等，它們都是企業(yè)物質文化的主要內容。

企業(yè)行為文化差異與沖突

企業(yè)和企業(yè)人在生產經營、教育宣傳、人際關系、文娛體育等各種活動中，受到企業(yè)顯性的或潛在的價值觀念的影響，從而表現(xiàn)出種種不同的行為，它是企業(yè)精神文化的動態(tài)體現(xiàn)，我們稱之為企業(yè)行為文化。

以下都是企業(yè)文化行為層的表現(xiàn)，諸如：向客戶提交產品是否按時和保證質量，對客戶服務是否周到熱情，上下級之間以及員工之間的關系是否融洽，各個部門能否精誠合作，在工作時間、工作場所人們的臉上洋溢著熱情、愉悅、舒暢還是正好相反……這一層實則是距離企業(yè)文化的核心和本質最近的一層，它緊緊圍繞企業(yè)文化的核心，通過企業(yè)和企業(yè)人的行為動態(tài)地表現(xiàn)出來。

企業(yè)行為文化沖突是普遍存在的，這與影響企業(yè)行為的因素不無關系。仁達方略根據(jù)長期的企業(yè)文化實證研究和咨詢實踐認為，影響企業(yè)這些行為的因素主要取決于企業(yè)的治理結構、企業(yè)外部環(huán)境和企業(yè)家等，具體包括：市場環(huán)境的變化、政府的政策導向、科學技術發(fā)展水平、投資環(huán)境和資金使用狀況、企業(yè)內部的利益分配、企業(yè)領導的素質水平等等。

首先，企業(yè)治理結構對企業(yè)行為的影響。企業(yè)是不同利益主體的組合：所有者、經營者、生產者。不同的利益和權力主體，都要求企業(yè)目標和本身利益一致。不同的利益主體可能產生不同的企業(yè)目標，不同的企業(yè)追求產生不同的企業(yè)行為。在社會主義市場經濟條件下，企業(yè)要想兼顧多方利益實現(xiàn)企業(yè)目標，最好的途徑是建立現(xiàn)代企業(yè)制度，明晰產權關系，并建立與之相應的組織結構。合理的治理結構，可以使所有者、經營者、生產者三者之間權責分明、互相制衡，可以充分調動三方積極性，促使企業(yè)行為合理化，避免短期行為和唯利是圖的傾向。

其次，企業(yè)外部環(huán)境的變化對企業(yè)行為的影響。外部環(huán)境的變化往往是企業(yè)行為的直接誘因。這些外部環(huán)境包括政治、經濟、社會、技術等多方面內容，會對企業(yè)的決策、企業(yè)戰(zhàn)略的制定和執(zhí)行、企業(yè)的經營活動等有直接切實的影響。如對中國奶制品行業(yè)影響深遠的“三聚氰胺”事件，使得所有的食品企業(yè)把安全和責任放在了首要考慮的位置;受全球金融危機影響，中國的制造行業(yè)尤其是外貿依賴性的企業(yè)經營模式開始發(fā)生了一系列顯著的變化;至于企業(yè)的裁員、降薪等行為，也是外部環(huán)境作用的直接結果。

第三，企業(yè)家對企業(yè)行為的影響。企業(yè)家作為企業(yè)的靈魂人物，他們的知識能力和個性品質等是企業(yè)文化生成的重要基因，往往主導著企業(yè)文化的特質和風格，并制約和引導著企業(yè)文化的個性和發(fā)展，尤其在企業(yè)初創(chuàng)和企業(yè)文化形成階段起著決定性作用。但是，我們的很多企業(yè)家往往經常忽視個人與企業(yè)的密切關系，在不合適的時機和不合適的場合展開一些不合適的行為活動，其結果對企業(yè)的影響往往是深重甚至是毀滅性的。

企業(yè)制度文化差異與沖突

制度是一種行為規(guī)范，它是任何一個社會及組織團體正常運轉所必不可少的因素之一。它是為了達到某種目的，維護某種秩序而人為制定的程序化、標準化的行為模式和運行方式。企業(yè)制度的基本功能如下：

(1)企業(yè)制度具有企業(yè)價值觀導向的功能。

(2)企業(yè)制度是實現(xiàn)企業(yè)目標的保障。

(3)企業(yè)制度是調節(jié)企業(yè)內人際關系的基本準則。

(4)企業(yè)制度是組織企業(yè)生產經營、規(guī)范企業(yè)行為的基本程序和方法。

(5)企業(yè)制度是企業(yè)基本存在和功能發(fā)揮的實際根據(jù)。

制度是一種文化，制度文化體現(xiàn)于企業(yè)經營的外部宏觀制度環(huán)境與內部組織制度之中。在不同的國家或民族對制度有不同的看法和做法，例如外方員工，一般是在法律環(huán)境比較完善的環(huán)境中開展經營與管理，通常用法律條文作為行動依據(jù);而中方員工，尤其是國有企業(yè)員工，習慣于按上級行政管理機構的指令行事，一切按上級行政管理機構的條文、指令、文件辦事和決策。這就導致企業(yè)制度文化沖突成為必然。劉志迎在《試論企業(yè)制度文化的國際差異》一文中曾經對跨文化的企業(yè)制度文化作過表述：

1. 決策制度文化差異

美國管理者的決策行為是在資本主義的自由、平等精神之下發(fā)展起來的，體現(xiàn)在其決策風格上，則是管理上注重授權。他們信奉最接近過程的人最了解這個過程和問題，對問題最有發(fā)言權。美國人注重個人決策，從不依賴他人，也不太考慮下屬意見，只根據(jù)自己的意志行事，認為征求別人意見是一種軟弱的表現(xiàn)，雇員與企業(yè)管理者之間關系較為冷談。由于個人決策，所以決策過程快，但執(zhí)行過程慢。日本企業(yè)的決策方式是一種集體決策制度。日本企業(yè)集體決策，決策過程慢，反復討論，但是執(zhí)行起來比較順利。中國企業(yè)家協(xié)會的調查報告表明，中國企業(yè)實行“環(huán)鏈式決策”方式的占絕大多數(shù)。但是，在市場化程度越來越明顯的情況下，現(xiàn)代企業(yè)制度的完善，企業(yè)決策模式逐步向美國模式發(fā)展，或者說具有國際化的特點。

2. 薪酬與晉升制度文化差異

美國公司制企業(yè)具有靈活自主的分配制度，各有各的特色，其主導性的薪酬制度是以崗位工資為主，獎金、津貼為輔的模式，部分公司還實行員工持股計劃。通過考評決定晉升，體現(xiàn)能力主義原則，把能力的高低作為職工是否晉升的依據(jù)。日本企業(yè)實行年序列工資制，職工晉升工資主要以工齡長短作依據(jù)，福利待遇也相同，這種制度實質上體現(xiàn)了企業(yè)與職工之間的一種借貸關系，這種制度是以終身雇傭制為基礎的。20 世紀 80 年代后期起，日本企業(yè)界就開始關心能力主義人事管理制度的引入。歐洲企業(yè)的模式與美國相似，薪酬分配上也信奉能力主義。德國企業(yè)在管理中堅持責、權、利相統(tǒng)一的原則，擔任什么樣的職務，從事什么樣的工作，就按雇傭契約領取什么樣的報酬。企業(yè)建立有效的激勵制度讓優(yōu)秀人才的價值得到體現(xiàn)。

當前中國企業(yè)薪酬制度存在許多突出問題。在晉升制度方面，我國在過去計劃經濟條件下，國有企業(yè)和集體企業(yè)有一套比較完善的制度體系，直至現(xiàn)在許多國有控股企業(yè)和還沒有改制的國有企業(yè)和集體企業(yè)仍然在繼續(xù)使用。至于新型企業(yè)，大多數(shù)采用了美國模式，信奉能力主義。

3. 用人育人制度文化差異

美國企業(yè)在過去的很長時間里，在聘任制和合同制方面，聘用職工先由企業(yè)提供明確的用人條件，規(guī)定職工享受的權利和應負的責任，應聘人員與企業(yè)簽訂合同，合同之外，雙方既不承擔相互的責任，也沒有相互干涉的權利。日本企業(yè)用人機制，強調對人尊重。終身雇傭制是其典型特點，反對跳糟是一種文化規(guī)范。近年來，終身雇用制受到現(xiàn)代用工制度的強烈沖擊，日本企業(yè)也不得不在一定程度上適應時代潮流，即除了保留一部分終身雇傭工外，大量雇傭臨時工，以彌補人才短缺。歐洲各國企業(yè)一般都很注重培養(yǎng)和提升員工的綜合素質，強調建立員工的工作責任感和職業(yè)道德感，在實踐中有一種將企業(yè)建立成一種“學習型組織”的愿望和傾向。

中國大多數(shù)私營企業(yè)的管理還處在企業(yè)主個人管理和以血緣為紐帶的家族式管理階段，管理缺乏系統(tǒng)性和穩(wěn)定性。在用人體制上，從國有或集體企業(yè)轉變改過來的企業(yè)，仍然沿用傳統(tǒng)的用人模式，高層用人權仍然控制在黨的組織部門，很難適應市場經濟的需要，一些優(yōu)秀人才從這些企業(yè)流向民營企業(yè)和外資企業(yè)。

此外，公司的規(guī)章制度差異和沖突也較為普遍，比如日企里面就規(guī)定得相當嚴格，見了上級要鞠躬，上班必須關手機，統(tǒng)一穿制服，上班時間不準喧嘩等。而形成鮮明對比的是某些美國企業(yè)，上班時間分成幾批，按照實際需要設計;邊工作可以邊抬杠;可以吃東西;可以接私人電話;可以穿吊帶衫、迷你裙，等等。

企業(yè)精神文化差異與沖突

企業(yè)精神文化，是企業(yè)在生產經營中形成的一種企業(yè)意識和文化觀念，它是一種意識形態(tài)的深層企業(yè)文化。包括：①企業(yè)哲學。企業(yè)哲學的根本問題是企業(yè)中人與物、人與經濟規(guī)律的關系問題。②企業(yè)價值觀。指導我們有意識、有目的地選擇某種行為，去實現(xiàn)物質產品和精神產品的思想體系，就構成了企業(yè)的價值觀。③企業(yè)精神。企業(yè)精神是現(xiàn)代意識與企業(yè)個性結合的一種群體意識?！艾F(xiàn)代意識”是現(xiàn)代社會意識、市場意識、質量意識、信念意識、效益意識、文明意識、道德意識等匯集而成的一種綜合意識?！捌髽I(yè)個性”，包括企業(yè)的價值觀念、發(fā)展目標、服務方針和經營特色等基本性質。④企業(yè)道德。企業(yè)道德是調整企業(yè)之間、員工之間關系的行為規(guī)范的總和。企業(yè)道德的一般本質是一種企業(yè)意識，而它的特殊本質則表現(xiàn)在它區(qū)別于其它企業(yè)意識的內在特質上。

由于世界貿易組織和地區(qū)經濟一體化聯(lián)盟，交通運輸與信息技術的飛速發(fā)展與進步，使得國際商務交往范圍更大，文化模式由一元轉向多元。這就要求跨國企業(yè)在異域文化中把具有不同文化背景的各國員工用具有自己特色的企業(yè)文化、共同的價值標準、道德規(guī)范和行為模式凝聚起來，最大限度地發(fā)掘和利用企業(yè)的潛力和價值，解決好企業(yè)精神文化的差異。之所以會產生企業(yè)精神文化差異與沖突，與民族文化的影響有莫大的關系。由于各國價值觀、人性觀以及經營管理哲學存在差異，企業(yè)精神文化差異與沖突就在所難免了。

發(fā)達國家企業(yè)在長期經營過程中，會形成一種長期的愿景和使命感，把企業(yè)的經營當成一種事業(yè)，當成對社會的一種貢獻。在做企業(yè)的長期計劃時，制訂者會將這種愿景和使命融入到計劃當中，使企業(yè)的長期計劃在變幻莫測的市場環(huán)境中具有一種遠景目標的穩(wěn)定性。在制訂短期計劃時，制訂者習慣制定較為嚴格、明晰的計劃體系，且將計劃內每一步驟的工作都盡可能做出具體的規(guī)劃。

而中國企業(yè)是在中國改革開放這短短的三十多年內迅速成長起來的，還沒有

一種長期的愿景和使命，企業(yè)的計劃比較短視，處在劇烈變換的市場環(huán)境中，不

能預測到市場的方向。因此，被中國企業(yè)收購的外國企業(yè)員工會無法適應中國企業(yè)計劃的短期性和模糊性，他們覺得中國企業(yè)文化中靈活、易變的特征只會導致盲目的企業(yè)行為，習慣了科學、量化、標準化企業(yè)文化的西方企業(yè)員工無法理解，從而對中國企業(yè)產生抵觸情緒。

跨文化企業(yè)文化沖突的其他表現(xiàn)

跨文化企業(yè)的文化沖突還體現(xiàn)在其他方面。根據(jù)德國學者帕特里希亞·派爾 -舍勒的研究歸納，跨文化管理問題還有：

(1)組織管理中的跨文化問題：非正式等級和團隊組成;合作愿望受到抑制;革新愿望缺乏引導;沒有充分的冒險準備;團隊生產力降低，團隊凝聚力欠缺;工作崗位設計問題;人力資源管理鮮為人知。

(2)監(jiān)督管理中的跨文化問題：中國人習慣受到嚴格監(jiān)督，因此對監(jiān)督的需要程度不同;憑感情采取的懲罰手段無用;對質量的要求較低。

(3)人事管理方面的跨文化問題：難以挑選出合適的外籍雇員;中方員工提升機制中的槍打出頭鳥問題;對職位基礎的錯誤理解;因裙帶關系引起跨文化沖突;培訓和進修體制中的機會主義問題;與中國相異的西方領導風格不適用;歐洲的共同管理原則引致的跨文化問題;領導中的壓抑效應導致自立機制。

(4)交際管理中的跨文化問題：語言障礙;交際障礙，交際低效率;內部語言規(guī)則不為人知;合作中各行其是，不協(xié)調;各部門間協(xié)調障礙;會談結果不令人滿意;信息交流中的各種問題;用文字還是用彩圖布置工作。

(5)積極性管理中的跨文化問題：調動積極性的各種手段提不起人的興趣;個人創(chuàng)造性難以調動;對中國人的強烈集體歸屬需求估計不足;人際關系先于勞動與工作質量;工資體制和福利待遇中的跨文化問題;因不同的教育體制產生各種問題;與外國人合作不可靠。