文/仁達方略管理咨詢公司 戰(zhàn)略事業(yè)部

什么是多元化

什么是多元化，是一個十分復(fù)雜的問題。最早對多元化進行研究的學(xué)者是安索夫(H.Igor.Ansoff)。1958年，安索夫在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表了經(jīng)典文章《多元化戰(zhàn)略》。這是學(xué)術(shù)界公認的第一篇以多元化為主題的論文。在這篇論文中，安索夫通過跟蹤美國最大的100家公司的發(fā)展進程，總結(jié)出公司成長的四種基本方向：①在現(xiàn)有市場內(nèi)增長;②開發(fā)新市場③開發(fā)新產(chǎn)品;④多元化。安索夫指出：用原來的產(chǎn)品開發(fā)新的市屬于市場開發(fā)戰(zhàn)略;在原有的市場投入新開發(fā)的產(chǎn)品屬于產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略。用新的產(chǎn)品開發(fā)新的市場，屬于多元化戰(zhàn)略。安索夫?qū)⒋烁叨雀爬槿蘸舐劽谑赖摹爱a(chǎn)品——市場矩陣圖”。

1965年，安索夫發(fā)表著作《企業(yè)戰(zhàn)略》，進一步完善了“產(chǎn)品——市場矩陣圖”及其多元化理論。書中定義了多元化類型：①水平多元化;②垂直多元化③同心圓多元化;④混合型多元化。

E.Penrose在其1959年出版的《企業(yè)成長理論》的著作中指出，公司多元化是指公司在不放棄原有的產(chǎn)品線的情況下，從事新產(chǎn)品的生產(chǎn)，包括中間產(chǎn)品的生產(chǎn)，這些新產(chǎn)品與原有產(chǎn)品在生產(chǎn)和營銷等方面有較大的差異性。因此，多元化包括各種各樣的最終產(chǎn)品的增加、垂直一體化的增加和企業(yè)運作的基本領(lǐng)域的增加。

1962年，錢德勒(A.D.Chandler Jr.)出版了影響廣泛的著作《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)》。書中，他通過對杜邦(Dupont)公司成長的研究得出結(jié)論：多元化是企業(yè)最終產(chǎn)品線的增加。他認為，杜邦公司從產(chǎn)品線的擴展過程中獲得了發(fā)展。他尤其強調(diào)這種擴展對企業(yè)組織管理能力提出的新挑戰(zhàn)，即企業(yè)由單一產(chǎn)品線發(fā)展到多產(chǎn)品線，組織結(jié)構(gòu)也相應(yīng)地地由U型組織向M型組織轉(zhuǎn)變。通過產(chǎn)品線的數(shù)量來定義多元化，區(qū)分了公司多元化戰(zhàn)略與差異化策略。同時，錢德勒首次提出了多元化經(jīng)營與公司組織結(jié)構(gòu)之間的關(guān)系，指出公司組織結(jié)構(gòu)的相應(yīng)調(diào)整是公司多元化成功的關(guān)鍵。

綜上所述，我們認為不存在一個被人們普遍接受的關(guān)于多元化的定義，從研究目的出發(fā)，本文將采用錢德勒的定義:多元化是指企業(yè)最終產(chǎn)品線的增加。

專業(yè)化還是多元化—戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力是關(guān)鍵

企業(yè)為什么要實施多元化，一直是理論界無法破解的難題。正因為如此，大量研究試圖尋找多元化的動因，以下是幾種典型的理論解釋。

一是加強市場力量。持這一觀點的學(xué)者指出，多元化企業(yè)通過相互補貼和關(guān)聯(lián)交易來加強市場控制，可能導(dǎo)致市場集中度降低，企業(yè)的壟斷性增強。尤其是當(dāng)企業(yè)原有業(yè)務(wù)具有壟斷性時，可有效地支持其向關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)發(fā)展。例如，人們曾擔(dān)心微軟利用其操作系統(tǒng)的壟斷性，通過捆綁銷售達到對其他應(yīng)用軟件產(chǎn)品市場的控制。

二是分散經(jīng)營風(fēng)險。關(guān)于多元化經(jīng)營能夠分散風(fēng)險的說法由來已久?！安灰阉械碾u蛋放在一個籃子里”，這句西方諺語經(jīng)常被用來說明為什么公司要采取多元化的經(jīng)營方式。公司可以通過多元化的業(yè)務(wù)組合來分散公司經(jīng)營中的非系統(tǒng)性風(fēng)險。同樣，在通過多元化投資來分散風(fēng)險時，多元化投資項目的相關(guān)度越低，多元化組合投資分散風(fēng)險的能力越強。

三是利用過剩資源。按照管理學(xué)者Penrose的觀點，增長機會之所以存在，是因為總是存在某些閑置的生產(chǎn)性服務(wù)，它們可以被利用起來——既可能用于新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，也可能用于既有的業(yè)務(wù)領(lǐng)域之中。閑置資源之所以存在，是由發(fā)生于一種業(yè)務(wù)經(jīng)營中的學(xué)習(xí)過程。因此，通過學(xué)習(xí)，企業(yè)對業(yè)務(wù)越來越熟悉，即使管理力量不變，在不減少效率的前提下，仍有管理服務(wù)可用于企業(yè)擴張。而且，隨著各個項目的建成，它們的經(jīng)營管理變得常規(guī)化，對管理資源的需求日益減少。

追求經(jīng)營規(guī)模的擴張是企業(yè)經(jīng)營者的天性，他們總是希望利用現(xiàn)有的內(nèi)部資源去探索更多的領(lǐng)域。

Teece在Penrose論點的基礎(chǔ)上，給出了關(guān)于多元化經(jīng)營的一個更加合理的解釋。他認為，進行多元化經(jīng)營要具備以下必要條件：① 企業(yè)存在過剩的資源(管理和技術(shù)資源)② 資源具有一定的通用性，可用于其他產(chǎn)業(yè)。進一步需要解釋的是，為什么要通過多元化利用過剩資源。

他認為有兩個原因?qū)е缕髽I(yè)進入多元化經(jīng)營，一是原有領(lǐng)域的市場需求有限，在這種情況下，再投資將導(dǎo)致價格下降，利潤減少。二是過剩資源具有一定的專用性。這樣，閑置資源因交易成本較高難以出售獲利時，企業(yè)將選擇多元化。Teece認為20世紀前半部分，多元化改變了美國經(jīng)濟，并且大蕭條帶動了多元化趨勢。

正如戰(zhàn)略學(xué)家錢德勒所指出：“現(xiàn)代多元企業(yè)是經(jīng)過技術(shù)訓(xùn)練的經(jīng)歷對不斷變化的技術(shù)和市場機會作出反應(yīng)的結(jié)果?！?/span>

以上三種理論試圖從各自角度對多元化的動因進行分析，但都無法對給出令人滿意的回答。①市場力量理論能夠解釋某些企業(yè)開展相關(guān)多元化的動機，但它無法對非相關(guān)多元化給出合理解釋，也難以解釋為何GE和聯(lián)想等很多企業(yè)大幅縮減多元化業(yè)務(wù)，回歸專業(yè)化的做法。②多元化能夠分散經(jīng)營風(fēng)險是一種誤導(dǎo)，按照其邏輯，企業(yè)多元化的相關(guān)程度越低，抵御風(fēng)險的能力越強。而實際上，當(dāng)企業(yè)進入非相關(guān)產(chǎn)業(yè)時，新的行業(yè)風(fēng)險被引入，由于企業(yè)不熟悉新業(yè)務(wù)的規(guī)律，風(fēng)險應(yīng)對能力和經(jīng)營能力減弱，因此，真實情況是，總體經(jīng)營風(fēng)險加大而不是分散，這是導(dǎo)致很多企業(yè)多元化難以成功的根本原因。③至于過剩資源，它是企業(yè)多元化的必要條件而不是充分條件，企業(yè)擁有過剩資源固然有利于多元化，但關(guān)鍵是企業(yè)是否擁有領(lǐng)導(dǎo)新業(yè)務(wù)的領(lǐng)軍人物，即與業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)相匹配的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力。如果沒有，則企業(yè)多元化經(jīng)營難以成功。

從上述分析可以看出，在對多元化動因的探討中，現(xiàn)有理論忽略了戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力這一核心因素。我們認為在促使企業(yè)選擇專業(yè)化還是多元化的諸多因素中，決定因素是企業(yè)的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力。尤其是領(lǐng)導(dǎo)者的信念，意志以及多元化所需的業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力。具體來講，按照索洛生產(chǎn)函數(shù) ，Y為總產(chǎn)出，A代表技術(shù)條件，L代表勞動力要素投入，K為資本要素投入。這樣，在技術(shù)條件及行業(yè)結(jié)構(gòu)既定的情況下，任何行業(yè)在短期內(nèi)都存在一個最優(yōu)的企業(yè)經(jīng)營規(guī)模，在最優(yōu)規(guī)模情形下，企業(yè)的平均成本最低，利潤最高。如果企業(yè)規(guī)模小于最優(yōu)規(guī)模，那么企業(yè)在行業(yè)中與領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)相比不具備競爭優(yōu)勢，如果企業(yè)規(guī)模超過最優(yōu)規(guī)模，則擴大再生產(chǎn)出現(xiàn)收益邊際遞減，企業(yè)存在過剩資源。此時，如果不存在新的市場，企業(yè)將面臨以下選擇，一是利用價格競爭，拖垮規(guī)模較小的企業(yè)，然后通過橫向收購，重組行業(yè)結(jié)構(gòu);二是加大技術(shù)投入，通過技術(shù)創(chuàng)新建立競爭優(yōu)勢，戰(zhàn)勝競爭對手;三是將過剩資源投向其他產(chǎn)業(yè)，尋求多元化發(fā)展。

從我國的家電行業(yè)的情況看，不同的企業(yè)采取了不同的發(fā)展路徑。以長虹為代表的一些企業(yè)采取了第一種策略，展開了了價格戰(zhàn)。但由于我國市場機制并不完善，普遍存在地方保護主義，很多企業(yè)得到當(dāng)?shù)卣a貼，價格戰(zhàn)并沒有達到提高市場集中度，改變行業(yè)結(jié)構(gòu)的預(yù)期結(jié)果，長虹等家電行業(yè)也蒙受較大損失。以格力為代表的一些企業(yè)采取了第二種策略，堅持走專業(yè)化道路，通過技術(shù)創(chuàng)新改變生產(chǎn)函數(shù)，建立了核心能力，企業(yè)取得規(guī)模和價值的同步發(fā)展。而以海爾為代表的一些企業(yè)則在保持原有業(yè)務(wù)持續(xù)增長的前提下，積極探索多元化發(fā)展，也取得了不錯的成績。

可見，企業(yè)在堅持專業(yè)化和尋求多元化的路徑選擇上，沒有孰優(yōu)孰劣，需要領(lǐng)導(dǎo)者在分析企業(yè)內(nèi)外環(huán)境基礎(chǔ)上，從企業(yè)的資源和能力出發(fā)，科學(xué)地做出決策。無論是專業(yè)化還是多元化，其目標都是追求企業(yè)的規(guī)模和價值同步增長，不同的僅僅是實現(xiàn)途徑的差異。選擇的關(guān)鍵取決于戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力，尤其是領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)營理念，以及是否擁有與產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)相匹配的業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力。