在集團文化建設的過程中，即使各成員機構愿意按照集團文化的要求進行建設，集團文化要能在各成員機構推進，還是必須由各成員機構具體負責，因此，各成員機構企業(yè)文化和集團文化之間就有一個對接的問題。

這個對接問題，從集團公司(總部)的角度來看，就是集團文化的推進問題，也就是集團文化在各成員機構落地的方式和過程。從集團所屬各成員機構的角度來看，就是集團文化的導入和承接問題，牽涉到如何將集團文化與企業(yè)實際相結合，如何將集團文化的要求在企業(yè)具體實現(xiàn)的問題。

良好的對接，要求集團公司(總部)和集團所屬各成員機構對于集團文化共同理解，依賴于雙方在自己的位置考慮對方的情況，實現(xiàn)換位思考。集團公司(總部)不能借助總部的權威硬性的干預，集團所屬各成員機構也不能借口獨特性而隨意地拒絕，雙方都能綜合考慮現(xiàn)實的處境，才能夠實現(xiàn)集團文化的對接。只有實現(xiàn)良好的對接，集團文化才能導入進各成員機構，才有可能在各成員機構落地，集團企業(yè)也從而能夠形成集團文化。

要解決文化對接的問題，首先要明確需要對接的內(nèi)容，其次要找到對接的載體，再次要找到對接的方法。

在集團文化建設中，成員機構企業(yè)文化和集團文化需要對接的內(nèi)容，基本上就是集團文化建設的內(nèi)容。只有將集團文化的內(nèi)容在成員機構和集團公司(公司)間形成對接，集團文化建設也才能完成，才能形成統(tǒng)一的集團文化。集團文化建設的內(nèi)容，應該在使命、愿景、精神、核心價值觀和集團VI等方面形成一致。當然，這幾個方面只是集團文化對接需要保證的內(nèi)容，根據(jù)實際的需要，集團文化也還可以在更多的方面要求實現(xiàn)對接。比如說，集團要求統(tǒng)一員工服裝，要求統(tǒng)一考核評先的標準，要求統(tǒng)一集團窗口崗位的行為規(guī)范，等等。

明確了集團文化對接的內(nèi)容，并不能自動保證對接的完成，還必須找到實現(xiàn)對接的載體和對接的方法。總結實踐中文化對接的經(jīng)驗和我們的研究，我們認為，在實際操作中，載體可以分成兩種：宣傳載體和管理載體。

宣傳載體一般來說比較容易具備，而且集團公司(總部)的主動性相對來說比較大，它可以是企業(yè)文化理念手冊，可以是故事，可以是文件，可以是活動，可以是評先，等等?？傊?，可以是一切有助于集團文化在集團企業(yè)中傳播的渠道和方式。光有宣傳載體是不夠的，宣傳載體只是讓對接具備了必要條件，具備了可以操作的基礎，要實現(xiàn)對接，還必須有管理載體，管理載體的存在是實現(xiàn)對接的重中之重。管理載體是與戰(zhàn)略、組織和內(nèi)控體系等因素相關的管理手段。

對接的方式，也就是通過對接的載體，構建出對接的方法，讓集團文化在子公司中得到推進和實踐。這個對接的方式，其實也就是集團文化建設的路徑。中國普天集團在母子公司文化對接的問題上，采取的是比較強硬的做法。普天集團以“整合”作為集團工作的主要內(nèi)容。通過整合，普天集團更遠的設想是，普天出口的產(chǎn)品完全采用普天的單一品牌，像東信、首信等品牌形象必須弱化，而且，在首信的宣傳上，已經(jīng)非常醒目地出現(xiàn)了“中國普天”字樣。對于旗下企業(yè)是否同意和愿意采取統(tǒng)一的形象，普天的管理者說：“普天品牌統(tǒng)一戰(zhàn)略是關系集團發(fā)展的重大問題，二級單位必須執(zhí)行。”

集團文化建設的各種問題，其內(nèi)在反映的是對集團文化和集團文化建設認識的不足，對集團文化研究的不夠深入。這些問題的解決，一方面有賴于企業(yè)文化學術研究的進展，另一方面有賴于集團文化建設實踐的發(fā)展。通過研究成果來指導實踐，通過實踐來驗證研究成果，形成一種相互促進相互發(fā)展的循環(huán)，從而找到集團文化建設的內(nèi)在規(guī)律，促使集團文化建設的良好開展，獲得文化對經(jīng)營績效的促進作用，為集團的發(fā)展壯大做出貢獻。