文/仁達(dá)方略管理咨詢公司 戰(zhàn)略事業(yè)部

戰(zhàn)略是企業(yè)命脈的重要性不言而喻，但是如今中國(guó)企業(yè)中有戰(zhàn)略、懂戰(zhàn)略、會(huì)戰(zhàn)略的卻甚少。中國(guó)有很多企業(yè)要么沒(méi)有戰(zhàn)略，飽食終日無(wú)所用心;要么不懂戰(zhàn)略，不求甚解似是而非;要么不會(huì)卻不承認(rèn)不會(huì)，跟風(fēng)兒拍腦門(mén)子;要么竊國(guó)竊企業(yè)，明修棧道暗度陳倉(cāng)。

其實(shí)，企業(yè)制定戰(zhàn)略的原因主要有兩個(gè)：

第一，資源有限。企業(yè)的人力、物力、財(cái)力都是有一定限度的，只有這么幾號(hào)人，只有有限的資金，要想做出成績(jī)，就必須琢磨來(lái)琢磨去，一定要選準(zhǔn)方向、把握節(jié)奏，好鋼用在刀刃上。如果企業(yè)不存在資源有限的問(wèn)題，要錢(qián)有錢(qián)，而且要多少有多少，想什么時(shí)間要就什么時(shí)間要，還有人才、政策等也是一樣的話，企業(yè)就不必規(guī)劃一個(gè)明晰的發(fā)展戰(zhàn)略。這是個(gè)最根本的原因，這個(gè)思考選擇的過(guò)程就是制定戰(zhàn)略的過(guò)程。

第二，戰(zhàn)略主導(dǎo)著一系列的選擇和執(zhí)行。戰(zhàn)略明晰與否，直接影響到策略選擇和執(zhí)行的方式和質(zhì)量，它關(guān)系到企業(yè)長(zhǎng)期性、全局性和方向性的重大決策問(wèn)題。它是在一定的經(jīng)營(yíng)思想指導(dǎo)下，通過(guò)對(duì)企業(yè)內(nèi)部條件和外部環(huán)境的周密調(diào)查、測(cè)試和研究，在把握了企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)、機(jī)會(huì)和威脅，特別是在把握了企業(yè)成功的關(guān)鍵因素的基礎(chǔ)上制定出來(lái)的，在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中居于高屋建瓴的地位。所以，企業(yè)管理未來(lái)的發(fā)展方向是戰(zhàn)略先導(dǎo)的企業(yè)管理———企業(yè)的一切行動(dòng)都在企業(yè)戰(zhàn)略指導(dǎo)下進(jìn)行，企業(yè)的一切經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)都和企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略保持一致并形成合力，從而取得更好的經(jīng)濟(jì)效益。

從這個(gè)角度上說(shuō)，對(duì)于企業(yè)而言，沒(méi)有戰(zhàn)略是萬(wàn)萬(wàn)不能的。除此之外，中國(guó)企業(yè)過(guò)去30 年的發(fā)展經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)也告訴我們，沒(méi)有戰(zhàn)略是萬(wàn)萬(wàn)不能的。

過(guò)去30年里，中國(guó)企業(yè)逐步是從機(jī)會(huì)導(dǎo)向過(guò)渡到戰(zhàn)略導(dǎo)向的。在最早的15至20年中，中國(guó)企業(yè)基本上是沒(méi)有戰(zhàn)略的。在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)到市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的巨大轉(zhuǎn)型期，各種機(jī)會(huì)層出不窮。處于其中的企業(yè)，很自然地選擇“機(jī)會(huì)導(dǎo)向”。企業(yè)發(fā)展的重要手段，便是抓住這些機(jī)會(huì)，迅速擴(kuò)張、成長(zhǎng)、壯大。在這樣的生存環(huán)境下，企業(yè)的成功并不一定依賴于高瞻遠(yuǎn)矚的戰(zhàn)略或者優(yōu)異高效的管理，而是看企業(yè)能否抓住關(guān)鍵性的機(jī)會(huì)，并充分利用每次機(jī)會(huì)。以房地產(chǎn)為例，房地產(chǎn)有過(guò)一段非常好的日子：不需要資金———有銀行貸款和施工方墊資墊款;不需要施工資質(zhì)和能力———建筑工程一律外包;甚至也不需要品牌和市場(chǎng)推廣能力———買(mǎi)房人會(huì)通宵排隊(duì)拿號(hào)來(lái)買(mǎi)房，房地產(chǎn)商只需要拿地就行了，因?yàn)槟玫降鼐湍玫搅艘磺校麄兾ㄒ恍枰绕吹木褪钦P(guān)能力。但是，時(shí)光荏苒，隨著經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展和市場(chǎng)的逐步成熟和規(guī)范，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，企業(yè)不得不考慮如何以差異化的手段確立市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，由此便產(chǎn)生了對(duì)戰(zhàn)略的需求。

經(jīng)過(guò)市場(chǎng)30年的優(yōu)勝劣汰，如今公認(rèn)的標(biāo)桿性企業(yè)，其實(shí)都是實(shí)行戰(zhàn)略先導(dǎo)的企業(yè)，例如萬(wàn)科。萬(wàn)科從1993年就開(kāi)始以“做減法”進(jìn)行戰(zhàn)略聚焦，直到2002 年這種戰(zhàn)略還經(jīng)常被人詬病。但自2003年，房地產(chǎn)行業(yè)快速市場(chǎng)化，萬(wàn)科長(zhǎng)期積累的戰(zhàn)略和系統(tǒng)管理能力，開(kāi)始爆炸性地發(fā)揮出來(lái)，大大拉開(kāi)了和跟隨者的距離。淤萬(wàn)科董事長(zhǎng)王石說(shuō)：“說(shuō)明一流企業(yè)只需要2秒，比如，世界最大軟飲料公司，不用猜，可口可樂(lè)。介紹萬(wàn)科需要多長(zhǎng)時(shí)間?萬(wàn)科遠(yuǎn)沒(méi)有達(dá)到世界一流企業(yè)的知名度，它是‘中國(guó)城市住宅開(kāi)發(fā)商、上市藍(lán)籌、受尊敬的企業(yè)’，用6秒鐘就可以把萬(wàn)科是什么、行業(yè)地位、客戶口碑說(shuō)得一清二楚了。一個(gè)公司用越短的時(shí)間說(shuō)清楚，就越成熟、越有影響力。如果回到15年前，我用10分鐘的時(shí)間都介紹不清楚萬(wàn)科是干什么的。當(dāng)今中國(guó)新型企業(yè)仍喜歡做多元化，曾經(jīng)業(yè)務(wù)多元化的萬(wàn)科從1994 年開(kāi)始，致力于從多元化轉(zhuǎn)型專業(yè)化的道路。一個(gè)企業(yè)要把注意力放在核心業(yè)務(wù)和自己的核心優(yōu)勢(shì)上，因?yàn)槠x航向而失敗的例子太多了。不懂得放棄永遠(yuǎn)什么也得不到，做減法有時(shí)候比做加法更重要。不應(yīng)該把企業(yè)做規(guī)模作為目標(biāo)，比如進(jìn)入世界500強(qiáng)企業(yè)之列，而要做出自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，而要形成核心競(jìng)爭(zhēng)力，就必須專業(yè)化?！?/span>

企業(yè)決策者受到信息不完全、情感偏好等多方面因素的影響，習(xí)慣于低估新建項(xiàng)目的成本，高估銷(xiāo)售收入和利潤(rùn)。這種行為恰恰忽略了對(duì)市場(chǎng)的整體把握。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人由于戰(zhàn)略思考不清晰而導(dǎo)致盲目決策，所犯錯(cuò)誤會(huì)影響企業(yè)的戰(zhàn)略投資方向。

這方面的例子不勝枚舉。廈華是一家以彩電為主的企業(yè)，有著十幾年的歷史。2000年剛剛獲得全國(guó)馳名商標(biāo)，2001年卻發(fā)生大幅虧損，不得不竭盡全力避免雜栽命運(yùn)?？偨?jīng)理郭則理坦陳失誤之一是在產(chǎn)業(yè)上貪大求全，錯(cuò)誤地理解規(guī)模經(jīng)濟(jì)理論，不顧企業(yè)自身的條件和環(huán)境，盲目追求上規(guī)模，爭(zhēng)排名，爭(zhēng)銷(xiāo)售增長(zhǎng)率。由于新上項(xiàng)目的資本需求量很大，多數(shù)項(xiàng)目的投入都不足，造成因缺乏資金而不能正常營(yíng)運(yùn)，加上在技術(shù)、人才、經(jīng)營(yíng)、管理方面都不具備成功條件，企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)接二連三地出現(xiàn)。最后，不只是丟棄了主業(yè)，也使新上項(xiàng)目長(zhǎng)時(shí)間不能形成市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)，加重了企業(yè)的財(cái)務(wù)危機(jī)。

廈華的資產(chǎn)只有15億元，卻有5大產(chǎn)業(yè)(彩電、手機(jī)、電腦、傳真機(jī)、顯示器)，以廈華目前的資金和實(shí)力，根本不足以把這5大產(chǎn)業(yè)都發(fā)展起來(lái)。

即使15億元都投到手機(jī)上，也無(wú)法與摩托羅拉抗衡。郭則理說(shuō)，“如果不注意調(diào)整的話，‘5個(gè)孩子’都長(zhǎng)不大，而且都不會(huì)有什么效益，最終維持在現(xiàn)有的狀況上”。所以，廈華調(diào)整的主要思路就是做到“有所為，有所不為”，把一些獲利能力低、耗用資金量大、需要再進(jìn)行大規(guī)模投資的產(chǎn)業(yè)“嫁出去”，通過(guò)與別人合資，甚至讓別人控股，由他們?nèi)?chuàng)造上市的機(jī)會(huì)，從而減輕財(cái)務(wù)上的壓力，加強(qiáng)核心產(chǎn)品生產(chǎn)的資源保障力度。

像廈華這樣的企業(yè)，都是在遇到危機(jī)，感到資源貧乏、必須將有限的資源更仔細(xì)地分配時(shí)，才意識(shí)到企業(yè)需要戰(zhàn)略思考。而事實(shí)上，戰(zhàn)略思考是公司無(wú)論處于興旺時(shí)期還是危機(jī)時(shí)期都必須堅(jiān)持的一個(gè)持續(xù)過(guò)程。它們的教訓(xùn)從反面證實(shí)了中國(guó)公司戰(zhàn)略管理的效率極低，甚至沒(méi)有戰(zhàn)略管理，在事關(guān)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的戰(zhàn)略決策方面往往反復(fù)無(wú)常，沒(méi)有統(tǒng)一規(guī)劃。

一個(gè)有能力持續(xù)發(fā)展下去的發(fā)展戰(zhàn)略，對(duì)于中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)格外重要。戰(zhàn)略正在成為經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型期間中國(guó)企業(yè)愈加重視的環(huán)節(jié)，當(dāng)市場(chǎng)資源調(diào)配的能力越來(lái)越強(qiáng)時(shí)，戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)很容易被釋放出來(lái)，快速拉大和對(duì)手的差距。中國(guó)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，包括和國(guó)際接軌的資本市場(chǎng)會(huì)越來(lái)越成熟，戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)的企業(yè)也因而會(huì)越來(lái)越多。我們可以看到真誠(chéng)的“海爾”、永固的“長(zhǎng)城”、絢麗的“長(zhǎng)虹”，還有那豪情萬(wàn)丈的“用友”……雖然，戰(zhàn)略在我國(guó)還很年輕，但是，越來(lái)越多的企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識(shí)到：戰(zhàn)略不是萬(wàn)能的，沒(méi)有戰(zhàn)略是萬(wàn)萬(wàn)不能的!