文/仁達(dá)方略管理咨詢公司 集團(tuán)品牌事業(yè)部

隨著國家經(jīng)濟(jì)與世界經(jīng)濟(jì)的迅速融合，為適應(yīng)國際市場，國資委下眾多國字輩企業(yè)及中央直屬企業(yè)紛紛改制重組，形成眾多集團(tuán)企業(yè)，以集結(jié)優(yōu)勢資源參與國際資本領(lǐng)域的競爭。但由于我國集團(tuán)企業(yè)與境外集團(tuán)企業(yè)在形成歷史和背景上有很多不同，諸多集團(tuán)企業(yè)在發(fā)展進(jìn)程中出現(xiàn)很多戰(zhàn)略、文化、管控等方面的若干問題。如：集團(tuán)企業(yè)母子公司之間品牌模式選擇不完全統(tǒng)一;集團(tuán)公司與子公司、子公司與子公司文化的差異沖突;集團(tuán)企業(yè)品牌“子強(qiáng)母弱”;下屬子品牌強(qiáng)弱差距過大;子品牌之間無序競爭;集團(tuán)公司與子公司、子公司與子公司傳播理念的不統(tǒng)一等諸多問題。為解決這些林林總總的問題，近幾年國內(nèi)管理界對集團(tuán)品牌這一概念逐漸的關(guān)注起來，希望以集團(tuán)品牌解決集團(tuán)企業(yè)的現(xiàn)實問題。

對于國內(nèi)大型、超大型集團(tuán)企業(yè)，既然集團(tuán)品牌是大勢所趨，那么，集團(tuán)品牌如何定義?集團(tuán)品牌涉及集團(tuán)企業(yè)的哪些板塊?集團(tuán)品牌是否能解決目前眾多大型集團(tuán)企業(yè)的現(xiàn)實問題?如何診斷評估集團(tuán)品牌?如何建設(shè)集團(tuán)品牌?如何管理維護(hù)集團(tuán)品牌?

所謂集團(tuán)品牌，是指為使利益相關(guān)者認(rèn)同集團(tuán)及其下屬的所有子公司品牌和產(chǎn)品及服務(wù)品牌，以集團(tuán)戰(zhàn)略為指導(dǎo)，結(jié)合集團(tuán)文化，通過集團(tuán)管控，與集團(tuán)受眾共享共鳴，對集團(tuán)利益相關(guān)者所做出的意識形態(tài)領(lǐng)域的承諾和利益相關(guān)者對集團(tuán)的主觀抽象印象。

集團(tuán)品牌不僅涉及到了集團(tuán)戰(zhàn)略、集團(tuán)文化、集團(tuán)管控幾乎集團(tuán)企業(yè)自身立場的所有方面，集團(tuán)品牌涉及到了集團(tuán)企業(yè)的廣大受眾。以集團(tuán)企業(yè)的這四個方面，共同影響和成就了集團(tuán)品牌。

集團(tuán)品牌基本能解決目前眾多大型集團(tuán)企業(yè)的現(xiàn)實問題。以集團(tuán)戰(zhàn)略、集團(tuán)文化、集團(tuán)管控、集團(tuán)受眾為切入，通過集團(tuán)品牌的核心價值觀評估、集團(tuán)品牌的經(jīng)營哲學(xué)思想評估、集團(tuán)品牌的管理能力評估、集團(tuán)品牌的形象傳達(dá)力評估，完成集團(tuán)品牌的系統(tǒng)診斷，進(jìn)而針對性的構(gòu)建強(qiáng)勢外向力的品牌價值體系、品牌經(jīng)營哲學(xué)思想體系、品牌系統(tǒng)傳播體系以及品牌管理維護(hù)體系，完成集團(tuán)品牌的建設(shè)工程。

這樣，開篇所提及的集團(tuán)企業(yè)諸多且典型問題就能用這一模型一一攻克，化繁為簡，由難變易。

問題一，集團(tuán)企業(yè)母子公司之間品牌模式選擇不完全統(tǒng)一。其實，這是一個集團(tuán)戰(zhàn)略模糊問題。通過品牌價值觀評估，如果集團(tuán)企業(yè)連核心價值觀都沒有統(tǒng)一，那就說明集團(tuán)品牌戰(zhàn)略與集團(tuán)戰(zhàn)略根本沒有起步，當(dāng)然也就無從談起集團(tuán)品牌，這個所謂的集團(tuán)就只是一個為掘取各自利益和營生的獲利團(tuán)伙兒而已。欲建立集團(tuán)品牌，必須務(wù)求集團(tuán)上下核心價值觀的統(tǒng)一，通過統(tǒng)一的核心價值觀提煉構(gòu)建品牌的核心價值體系，這是集團(tuán)品牌建設(shè)的首要先決條件。

問題二，集團(tuán)公司與子公司、子公司與子公司文化的差異沖突，同時，這也是集團(tuán)文化能否品牌化的問題。文化的沖突是最大的沖突，這是集團(tuán)公司內(nèi)各自為政互不接納的問題，以及集團(tuán)公司內(nèi)經(jīng)營哲學(xué)和思想意識的不同。必須統(tǒng)一集團(tuán)文化并形成優(yōu)秀的文化觀念才能夠凝結(jié)成集團(tuán)品牌的思想靈魂，才能夠建設(shè)健全集團(tuán)企業(yè)的經(jīng)營思想體系，解決不了集團(tuán)文化的統(tǒng)一，集團(tuán)品牌也就無法實現(xiàn)。

問題三，集團(tuán)企業(yè)品牌“子強(qiáng)母弱”、下屬子品牌強(qiáng)弱差距過大、子品牌之間無序競爭等等諸如此類問題。集團(tuán)企業(yè)尤其是我國的集團(tuán)企業(yè)，在其品牌化進(jìn)程中這類問題發(fā)生的頻率最大且最多，這是我國社會變革和文化接榫期的特有現(xiàn)象，也是我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展過渡階段的必有現(xiàn)象。通過集團(tuán)管控和品牌管理評估，就能夠找到這些問題的答案。“子強(qiáng)母弱”的問題是不是需要解決，這是一個管控模式選擇的問題，如果集團(tuán)公司選擇財務(wù)管控型，集團(tuán)最終追求的就是資本的最大化，那這個問題就基本不成其為問題。下屬子品牌強(qiáng)弱差距過大問題，這也是集團(tuán)管控范疇內(nèi)容，這背后顯現(xiàn)的其實是集團(tuán)對集團(tuán)資源的高效分配問題，不具經(jīng)營管理能力當(dāng)然也就不具品牌管理能力。這需要依據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略及運(yùn)營實際，有效調(diào)控集團(tuán)資源。

集團(tuán)子品牌之間無序競爭問題是集團(tuán)管控里的最基礎(chǔ)問題了，這需要依據(jù)集團(tuán)實際和產(chǎn)業(yè)行業(yè)實際，同一集團(tuán)品牌里并存同一產(chǎn)業(yè)和行業(yè)品牌，如果這二者或三者或更多集團(tuán)子品牌公司的產(chǎn)品能從技術(shù)、檔次、渠道和目標(biāo)用戶等方面變競爭為競合，多品牌戰(zhàn)略自然能占領(lǐng)更多份額，為集團(tuán)創(chuàng)造更多利益。但如果方方面面均不能協(xié)調(diào)統(tǒng)一，使競合終成競爭，那就二者必居其一，不能競合則必須并合，這也是集團(tuán)管控、有效協(xié)調(diào)資源、行使其集團(tuán)企業(yè)之行政手段的果斷之權(quán)力。通過集團(tuán)品牌的管理體系構(gòu)建，使品牌管理納入集團(tuán)管控，以集團(tuán)戰(zhàn)略和集團(tuán)文化為指導(dǎo)，就不會出現(xiàn)集團(tuán)品牌管理的諸多問題了。

最后一個問題，集團(tuán)公司與子公司、子公司與子公司傳播理念的不統(tǒng)一。如果以上問題都已解決或并不存在，那么這一問題是最簡單的問題也是最末端的集團(tuán)品牌建設(shè)問題了。很多集團(tuán)公司認(rèn)為，設(shè)計了統(tǒng)一的集團(tuán)LOGO、執(zhí)行了統(tǒng)一的集團(tuán)VI、貫徹了統(tǒng)一的集團(tuán)言行，懸掛并背誦了統(tǒng)一的集團(tuán)理念，那么集團(tuán)品牌建設(shè)也就大功告成。但是，連集團(tuán)戰(zhàn)略、集團(tuán)文化、集團(tuán)管控都沒有理清楚，僅僅從品牌表象上做個一抹平手術(shù)，領(lǐng)導(dǎo)面前一個樣領(lǐng)導(dǎo)背后就會是另一個樣，監(jiān)督時一個樣沒了監(jiān)督就會原形畢露，品牌承諾什么樣實際兌現(xiàn)就是另一個樣，企業(yè)的價值觀念與實際事實就會形成表里不一，致使集團(tuán)品牌建設(shè)擱置。

所以，品牌文化的傳承未必盡在所見、所聽、所觸、所覺，關(guān)鍵在所思，通過思想意識的一致才能形成言行一致。品牌的傳達(dá)也未必只是在大眾傳媒，傳播的渠道有多種，企業(yè)對員工下意識的體貼關(guān)懷，員工對企業(yè)習(xí)慣性的利益維護(hù)，服務(wù)和產(chǎn)品對客戶細(xì)微的不同和設(shè)計，企業(yè)對社會不只是承諾和說而更多的是去實踐和做，這些都傳承了品牌的思想和文化，并傳播了文化和思想的品牌，最終使集團(tuán)品牌廣為傳誦，贏得美譽(yù)。

構(gòu)建集團(tuán)品牌的傳播體系，完整并盡力的表現(xiàn)而不僅是規(guī)范對集團(tuán)品牌的理念傳達(dá)，集團(tuán)品牌才能真正達(dá)到表里如一，獲得持久的贊譽(yù)。