文/仁達方略管理咨詢公司 

隨著企業(yè)文化建設新一輪熱潮的興起，很多企業(yè)在推進企業(yè)文化建設的過程中，往往存在著“重理念”、“輕深植”的現(xiàn)象，只重視企業(yè)理念的創(chuàng)新，而忽視了理念背后的管理支撐，沒有考慮到企業(yè)的管理實際。很多企業(yè)只是基于一些策劃的企業(yè)文化建設，無法進行文化管理，更無從和公司戰(zhàn)略、人力資源、生產(chǎn)、經(jīng)營、營銷等管理活動匹配。

從文化建設走向文化管理

企業(yè)文化建設突出在“建”字上，指企業(yè)相關經(jīng)營管理理念的形成、認知、認同和傳播等過程。企業(yè)文化管理實質(zhì)上是“用”，是指企業(yè)文化理念、行為規(guī)范等體系與經(jīng)營管理的結合與提升，是在企業(yè)文化的引領下，匹配公司戰(zhàn)略、人力資源、生產(chǎn)、營銷等管理模塊的管理活動。

企業(yè)文化管理就是讓全體員工共同參與到企業(yè)管理中來，使企業(yè)上下對企業(yè)的使命、愿景、核心價值觀達成共識，然后通過相關的行為準則，貫徹于企業(yè)的戰(zhàn)略、人力資源、品牌等各方面，從而系統(tǒng)地解決企業(yè)的核心問題。文化管理豐富了企業(yè)管理的文化內(nèi)涵，提升了企業(yè)管理的文化品位，實現(xiàn)了企業(yè)管理的本質(zhì)躍升。

企業(yè)梳理價值觀，建立行為規(guī)范，完善制度，樹立形象，這種企業(yè)文化從覺醒到自發(fā)的過程，屬于文化建設階段;企業(yè)文化體系形成之后，進行自覺的應用就到了文化管理階段。從內(nèi)涵來說，文化建設與文化管理屬于企業(yè)文化的兩個階段;從外延上講，文化管理涵蓋了文化建設，文化建設階段就是文化管理階段的一個組成部分。文化建設一定要走到文化管理階段，才能把企業(yè)文化的效能真正發(fā)揮出來。從文化建設到文化管理是企業(yè)文化完成起飛與落地的一個完美過程，否則，只有文化建設沒有文化管理，相當于企業(yè)文化只有起飛沒有落地，企業(yè)文化始終是空中樓閣、霧里看花。

文化建設的差異性

對于單個企業(yè)而言，企業(yè)文化建設、文化管理的對象就是它本身，對象具有唯一性，文化建設的形式、文化管理的手段也都是對該對象唯一適用的。而對于集團企業(yè)則不然。由于集團企業(yè)是由多個企業(yè)形成的企業(yè)集群，企業(yè)文化構建所面臨的對象是多元的，再加之每個企業(yè)由于內(nèi)外部環(huán)境的不同、歷史的不同以及自身需求的相異性，導致了各個企業(yè)在企業(yè)文化建設的形式、手段等方面有不同的訴求。因此，集團企業(yè)的文化建設要實事求是，具體問題具體分析，要有差異性，有個性。

具體而言，集團企業(yè)各分子公司的文化建設可以有如下方面的差異：

第一，文化建設的形式可以各有側(cè)重。由于各分子公司的宣傳平臺并不相同，在文化宣傳的形式上也不應追求統(tǒng)一。如網(wǎng)絡不夠發(fā)達的地方就沒必要要求建立網(wǎng)絡溝通平臺;具備條件的企業(yè)，文化活動可以以演講和文藝活動為主;文化建設已經(jīng)較為出色的企業(yè)可以以內(nèi)部總結和研討為主;而文化建設還有較多不足的企業(yè)可以安排較多的外出參觀學習。

第二，文化建設的重點可以也應該不同。各分子公司的企業(yè)文化建設應結合當?shù)靥厣妥陨砉芾硖攸c，根據(jù)企業(yè)的具體經(jīng)營實踐有所側(cè)重的開展，充分發(fā)揮企業(yè)文化的軟實力。如企業(yè)可以根據(jù)自己的實際管理狀況著重強調(diào)價值觀，也可以重點宣傳企業(yè)精神等。

第三，企業(yè)文化的執(zhí)行層理念可根據(jù)企業(yè)所在地的地域文化、歷史傳統(tǒng)和經(jīng)營環(huán)境的不同而不同，在不違背集團總部精神的前提下有所突破和創(chuàng)新。如在市場競爭環(huán)境較成熟的地區(qū)可以建立以市場為導向的企業(yè)文化，在企業(yè)文化建設過程中加入市場、服務、效率等因素，樹立員工的競爭意識、效率意識，從而加強企業(yè)的適應能力和應變能力。

文化管理的統(tǒng)一性

作為一個企業(yè)集群要區(qū)別于其他企業(yè)，它仍需要具備一個統(tǒng)一的同時又能獨樹一幟甚至標新立異的東西存在，這就需要上升到文化管理層面來解決。文化管理首先要強調(diào)共性，要有統(tǒng)一性，即要實現(xiàn)使命、愿景、價值觀、企業(yè)精神和VI的五統(tǒng)一。但文化統(tǒng)一不是同一，統(tǒng)一性是指有共性和個性，在內(nèi)涵、目標和方向上是保持一致的，同一是要求所有的東西一模一樣，只有共性沒有個性。如果完全實現(xiàn)同一，就很難發(fā)揮各子公司在企業(yè)文化建設上的積極性，就會產(chǎn)生文化沖突。

文化管理的統(tǒng)一應該包含兩個層面，一是“用文化管理”的方法和步驟應該統(tǒng)一，二是“對企業(yè)文化活動管理”的標準和制度要統(tǒng)一。具體而言，主要包括以下三個方面：

第一，統(tǒng)一文化管理的組織結構和組織制度。各分子公司應成立相關的對口部門，專門負責企業(yè)文化建設，接受集團總部相關部門的領導。同時，應該建立集團統(tǒng)一的文化管理組織制度，如獎懲考評制度、文化活動管理制度、檔案管理制度等等。此外，各分子公司應該重點加強制度的統(tǒng)一，尤其是制度執(zhí)行標準的統(tǒng)一。

第二，統(tǒng)一使命、愿景、價值觀及企業(yè)標識等企業(yè)文化的核心內(nèi)容。使命、愿景、價值觀是企業(yè)文化影響內(nèi)部管理的核心要素，只有這些核心要素統(tǒng)一了，集團企業(yè)才能作為一個整體來建設企業(yè)文化，否則就是形散且神散。企業(yè)標識的統(tǒng)一是企業(yè)對外形象的統(tǒng)一，這也是品牌建設的重要部分。

第三，統(tǒng)一文化建設的步驟，如階段性任務、目標和要求等。文化建設是一個長期的過程，需要分階段進行，各階段都應該有具體的目標和要求。只有保證目標和要求的一致，才能保證各分子公司“做正確的事”。如確定某段時間重點實施“落地工程”，要求在規(guī)定的時間內(nèi)各分子公司應完成制度的梳理和價值觀的討論等。

如此看來，文化建設的差異性和文化管理的統(tǒng)一性實質(zhì)上就是存在于一個矛盾中所體現(xiàn)的特殊性和普遍性。文化建設的差異性也只不過是具體問題具體分析，但如果一個集團企業(yè)只有差異沒有統(tǒng)一，只有個性沒有共性，就缺乏內(nèi)在的戰(zhàn)略聯(lián)系，缺乏內(nèi)在文化基因重合的部分，就集而不團。因此，從這一邏輯關系上講，文化建設的差異性和文化管理的統(tǒng)一性適用于企業(yè)集群，其范疇的界定應當是在集團企業(yè)中。