文/仁達(dá)方略企業(yè)管理咨詢(xún)公司 文化事業(yè)部

企業(yè)的利益相關(guān)者包括股東、員工、顧客、供應(yīng)商與銷(xiāo)售商、社會(huì)團(tuán)體、政治家以及一些特殊的利益集團(tuán)等，而這使得企業(yè)的管理任務(wù)變成一種非常困難的平衡活動(dòng)。

對(duì)于企業(yè)集團(tuán)來(lái)說(shuō)，它的利益相關(guān)者會(huì)比單體企業(yè)多得多。企業(yè)集團(tuán)是由企業(yè)組成的，除了核心層可能只有一家企業(yè)以外，在緊密層和松散層都有多家企業(yè)，即使參與集團(tuán)文化建設(shè)的企業(yè)只包括企業(yè)集團(tuán)的核心層，參與的企業(yè)數(shù)量也遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止一家。這樣，每一家企業(yè)都有自己的利益相關(guān)者，我們可以發(fā)現(xiàn)，企業(yè)集團(tuán)的利益相關(guān)者將是多么龐大的規(guī)模，它們都會(huì)向企業(yè)集團(tuán)要求自己的利益。這種要求，無(wú)可避免地要在企業(yè)集團(tuán)管理經(jīng)營(yíng)中得到反映。

同時(shí)，在企業(yè)集團(tuán)形式下，往往會(huì)有很多不同的企業(yè)被放置在一把單一的控制傘之下。在一個(gè)單一化的企業(yè)里，管理不同利益相關(guān)者已經(jīng)是很困難了，而在一個(gè)企業(yè)集團(tuán)中，管理鏈條延長(zhǎng)，管理的可控性減弱，復(fù)雜因素又會(huì)進(jìn)一步增加，圖8-5就說(shuō)明了這樣一種情況。企業(yè)集團(tuán)的各成員機(jī)構(gòu)都有它自己獨(dú)特的企業(yè)文化，而且經(jīng)常都有它自己鮮明的管理風(fēng)格，這必將與集團(tuán)文化相互影響和碰撞，希望在集團(tuán)文化中得到體現(xiàn)。

圖5-5 集團(tuán)公司形式下管理鏈的延長(zhǎng)

因此，企業(yè)集團(tuán)不可能建立大一統(tǒng)的企業(yè)文化，而必須引入企業(yè)文化生態(tài)概念，構(gòu)建集團(tuán)文化。如果是一種大一統(tǒng)的企業(yè)文化，不可避免要進(jìn)行一刀切，片面強(qiáng)調(diào)某些企業(yè)的利益和要求，忽視了其他企業(yè)的利益。如果是這樣，那些利益沒(méi)有得到體現(xiàn)的企業(yè)的利益相關(guān)者，就沒(méi)有積極性和主動(dòng)性來(lái)開(kāi)展企業(yè)文化建設(shè)，不愿意將這種不反映自己利益的企業(yè)文化引入到企業(yè)之中，即使表面上引入其中，在行動(dòng)上也會(huì)產(chǎn)生扭曲，不但無(wú)法實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的促進(jìn)作用，而且也無(wú)法發(fā)揮企業(yè)文化應(yīng)有的凝聚、激勵(lì)等作用。

企業(yè)文化生態(tài)要求集團(tuán)文化具有自我調(diào)適能力，企業(yè)集團(tuán)各成員機(jī)構(gòu)在引入集團(tuán)文化的時(shí)候，可以在堅(jiān)持使命、愿景、精神、核心價(jià)值觀和VI一致的基礎(chǔ)上，根據(jù)企業(yè)的具體實(shí)際，在企業(yè)中加以應(yīng)用、解讀和引申。同時(shí)，集團(tuán)文化在各成員機(jī)構(gòu)落地的過(guò)程中，各成員機(jī)構(gòu)會(huì)有一個(gè)反饋，根據(jù)這些反饋，綜合平衡各種認(rèn)識(shí)，在集團(tuán)文化中做出相應(yīng)的調(diào)整，并將調(diào)整后的集團(tuán)文化在各成員機(jī)構(gòu)中進(jìn)行推廣。

以華潤(rùn)集團(tuán)為例，其主營(yíng)行業(yè)包括零售、地產(chǎn)、啤酒、食品加工及經(jīng)銷(xiāo)、紡織、微電子、石油及化學(xué)品分銷(xiāo)、電力、水泥等，而這些產(chǎn)業(yè)又分布在全國(guó)不同地區(qū)，集團(tuán)整體上要有能夠包容不同文化的大文化體系。華潤(rùn)的核心價(jià)值觀是“實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值最大化和員工價(jià)值最大化”，這是下屬每個(gè)企業(yè)、每個(gè)產(chǎn)業(yè)的基本準(zhǔn)則。但同樣是實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值最大化和員工價(jià)值最大化，啤酒行業(yè)和房地產(chǎn)行業(yè)的企業(yè)不可能用同一種思維方式和行為方式。即使在華潤(rùn)啤酒內(nèi)部，又有很多不同地區(qū)、不同規(guī)模的企業(yè)，如哈爾濱的新三星，吉林的華丹，遼寧的沈陽(yáng)，雪花，成都的藍(lán)劍，合肥的零點(diǎn)以及浙江錢(qián)啤等，東北、西南以及華東地區(qū)在思維方式、語(yǔ)言表達(dá)方式和行為方式上表現(xiàn)出不同的特點(diǎn)。

隨著中國(guó)加入WTO，中國(guó)經(jīng)濟(jì)逐步納入世界經(jīng)濟(jì)軌道，在國(guó)家“引進(jìn)來(lái)，走出去”的政策指引下，必然會(huì)催生一批跨國(guó)公司走向世界，如海爾、聯(lián)想等?？鐕?guó)公司在遇到不同國(guó)家和地區(qū)之間的文化沖突時(shí)，必須通過(guò)企業(yè)文化生態(tài)的建設(shè)來(lái)調(diào)節(jié)，使各公司在一套共同的核心價(jià)值觀指引之下，尊重其自身的企業(yè)文化，這樣跨國(guó)公司才能夠和諧、健康發(fā)展。