文/仁達(dá)方略管理咨詢公司 王吉鵬

隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，企業(yè)管理已經(jīng)走過(guò)經(jīng)驗(yàn)管理和科學(xué)管理的階段，進(jìn)入了第三階段——企業(yè)文化管理階段。企業(yè)文化，開(kāi)始脫離“虛”的境界，進(jìn)入到企業(yè)經(jīng)營(yíng)實(shí)踐領(lǐng)域，實(shí)實(shí)在在地產(chǎn)生作用。企業(yè)文化對(duì)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理績(jī)效的作用，得到了越來(lái)越充分的認(rèn)識(shí)和重視。

大家認(rèn)識(shí)到，企業(yè)集團(tuán)成立后，成功與否關(guān)鍵在于三個(gè)要素：產(chǎn)業(yè)的選擇、資本的整合、重組后的整合。集團(tuán)中的各個(gè)企業(yè)成員在組建之初更關(guān)注的是資本資產(chǎn)的整合以及產(chǎn)業(yè)的選擇，在重組后也都以集團(tuán)公司為中心制定新的戰(zhàn)略，以戰(zhàn)略為基礎(chǔ)確定新的管控模式，以期真正達(dá)到協(xié)同效應(yīng)，但往往在新的戰(zhàn)略實(shí)施、管理控制方面總是不能達(dá)到預(yù)期效果，因?yàn)橐粋€(gè)關(guān)鍵的因素企業(yè)文化卻被常常輕視，甚至沒(méi)有考慮到集團(tuán)整合后作為主要任務(wù)來(lái)處理。所以，聯(lián)想并購(gòu)IBM之后，國(guó)美永樂(lè)合并之后，它們都關(guān)注整合之后的文化融合問(wèn)題。

美國(guó)學(xué)者弗蘭西斯說(shuō)：“你能用錢(qián)買(mǎi)到一個(gè)人的時(shí)間，你能用錢(qián)買(mǎi)到勞動(dòng)，但你不能用錢(qián)買(mǎi)到熱情，你不能用錢(qián)買(mǎi)到主動(dòng)，你不能用錢(qián)買(mǎi)到一個(gè)人對(duì)事業(yè)的追求。而這一切，都可以通過(guò)企業(yè)文化而爭(zhēng)取到?！?/span>

人的最大特點(diǎn)就是認(rèn)同與抗阻。認(rèn)同，與管理者合作，企業(yè)就能成功，就能取得好的效益;如果不是認(rèn)同，而是進(jìn)行反抗，或者說(shuō)是抗阻，企業(yè)就難以成功，也難以取得好的效益。利益與目標(biāo)會(huì)使人認(rèn)同，但人的自尊又會(huì)使人產(chǎn)生抗阻。

企業(yè)文化作為一種現(xiàn)代化的管理手段已經(jīng)越來(lái)越受到重視。理論與實(shí)踐都證明，企業(yè)文化在凝聚作用(凝聚人心，歸屬感)、激勵(lì)作用(激發(fā)職工的積極性和創(chuàng)造性，鼓舞士氣)、協(xié)調(diào)作用(增強(qiáng)信任、促進(jìn)溝通)、約束作用(軟約束，自我約束)、塑造形象作用(樹(shù)立信譽(yù)、擴(kuò)大影響，提升品牌價(jià)值)上發(fā)揮著巨大的威力。小企業(yè)靠人管人，大企業(yè)靠制度管人，大集團(tuán)靠文化管人。企業(yè)集團(tuán)的形成，尤其是一些大型的集團(tuán)，企業(yè)管理鏈的過(guò)長(zhǎng)，導(dǎo)致了企業(yè)集團(tuán)難以把有效的管理延伸到基層中去，更加需要通過(guò)企業(yè)文化來(lái)加強(qiáng)企業(yè)的凝聚力、協(xié)調(diào)性，實(shí)現(xiàn)管理的有效性，發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)的整體效能，增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力。

集團(tuán)管理成功的關(guān)鍵在于如何發(fā)揮組織能量從而取得成功，這需要從試圖說(shuō)服那些參與人員接納新的戰(zhàn)略開(kāi)始，也取決于企業(yè)成員能否在企業(yè)的前景問(wèn)題上達(dá)成一致，最好的方式就是規(guī)劃共同的愿景。明確的愿景給員工以目標(biāo)和希望，告訴大家未來(lái)將是什么樣子，同時(shí)也給了員工們方向，告訴大家應(yīng)該朝著什么樣的方向努力。但是，企業(yè)集團(tuán)和單個(gè)企業(yè)的愿景是統(tǒng)一但不等同的，集團(tuán)所屬的各成員單位必須深刻認(rèn)識(shí)和理解集團(tuán)的愿景，并在集團(tuán)愿景的基礎(chǔ)上，分解出各自單位的愿景，當(dāng)然，此愿景要能夠支持集團(tuán)愿景的實(shí)現(xiàn)。

價(jià)值觀是組織血液中的最重要的元素。一個(gè)組織的建立，是靠決策者對(duì)價(jià)值觀念的執(zhí)著，也就是決策者在決定企業(yè)的性質(zhì)、目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)方式和角色時(shí)所做的選擇。通常這些價(jià)值觀并沒(méi)有形成文字，也可能不是有意形成的，無(wú)論如何，組織中的領(lǐng)導(dǎo)者，必須善于推動(dòng)、保護(hù)這些價(jià)值觀，若是只注意守成，那是會(huì)失敗的?？傊?，組織的生存，其實(shí)就是價(jià)值觀的維系，以及大家對(duì)價(jià)值觀的認(rèn)同。

1937年，威廉·休利特和戴維·帕卡德在美國(guó)加州帕洛阿爾托成立了惠普公司，他們夢(mèng)想惠普成為這樣一家模范公司：以進(jìn)步的人事運(yùn)作、創(chuàng)新和具有企業(yè)精神的文化，以及連續(xù)不斷、做出技術(shù)貢獻(xiàn)的產(chǎn)品聞名。帕卡德寫(xiě)道：“我們的主要任務(wù)是設(shè)計(jì)、開(kāi)發(fā)和制造最完美的東西(電子設(shè)備)，促進(jìn)科學(xué)進(jìn)步和人類福祉。我們決心為這個(gè)任務(wù)獻(xiàn)身。”惠普公司的董事弗雷德·特曼用“社會(huì)機(jī)構(gòu)的典范”這一崇高的名詞來(lái)形容惠普的期望。后來(lái)，休利特把惠普的指導(dǎo)原則簡(jiǎn)化為他所說(shuō)的“四個(gè)必須”：公司必須獲得盈利性增長(zhǎng);必須通過(guò)技術(shù)貢獻(xiàn)獲利;必須承認(rèn)員工的個(gè)人價(jià)值，容許他們分享公司的成就;公司必須作為對(duì)整個(gè)社會(huì)負(fù)責(zé)的公民從事經(jīng)營(yíng)。

秉承著這樣的態(tài)度與理念，惠普公司走上了健康發(fā)展的道路，更能在威廉·休利特和戴維·帕卡德退隱后繼續(xù)保持健康和活力，與此同時(shí)，一度在華爾街趾高氣揚(yáng)的德州儀器公司，在帕特·哈格蒂下臺(tái)后卻由于公司一貫的重視利潤(rùn)忽視價(jià)值觀建設(shè)的作風(fēng)而幾乎自我毀滅。

在集團(tuán)管理中，成功的企業(yè)一般都堅(jiān)持求大同、存小異的原則，在使命、愿景與價(jià)值觀方面建立彼此之間的相互信任，特別是集團(tuán)公司的領(lǐng)導(dǎo)要通過(guò)實(shí)際行動(dòng)來(lái)取得集團(tuán)核心團(tuán)隊(duì)的信任。這需要領(lǐng)導(dǎo)者在主觀上重視企業(yè)文化因素，并想辦法了解各自團(tuán)隊(duì)的企業(yè)文化，并在組織結(jié)構(gòu)、制度和流程方面進(jìn)行適度的變革。

集團(tuán)文化是企業(yè)文化在企業(yè)集團(tuán)中的表現(xiàn)，具有企業(yè)文化的一般結(jié)構(gòu)和特質(zhì)，企業(yè)文化所具有的一般作用，集團(tuán)文化依舊具有。但是，由于集團(tuán)文化的主體是企業(yè)集團(tuán)，除了集團(tuán)公司(總部)之外，企業(yè)集團(tuán)所屬成員單位也是集團(tuán)文化的主體，因此，集團(tuán)文化發(fā)揮作用的范圍，不再是單個(gè)企業(yè)，而是企業(yè)集團(tuán)中的所有企業(yè)，這個(gè)改變，在集團(tuán)文化的作用上也得到了體現(xiàn)。