文/仁達方略管理咨詢公司 文化事業(yè)部

隨著產(chǎn)業(yè)競爭的深入和經(jīng)濟全球化趨勢的進一步加強，并購重組成為諸多企業(yè)優(yōu)化資產(chǎn)配置、擴大規(guī)模的常用手段。但是，并購重組的實質(zhì)并不是一個簡單的股權(quán)、資產(chǎn)的更替和疊加;而是將不同的企業(yè)聯(lián)合在一起，運用各方的優(yōu)勢資源，實現(xiàn)并購后企業(yè)的優(yōu)化整合、提高生產(chǎn)效益的過程。因此，企業(yè)必須認識到，并購交易的完成并不表示并購的成功，很多原因都會導(dǎo)致并購失敗，而其中一個十分重要的原因就是并購后雙方企業(yè)文化整合的問題。

從理論上講，通過兼并與收購后的重組和整合，把組織系統(tǒng)、運行程序和操作步驟等有機的結(jié)合起來，有助于集中資源、產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)、提高效率和節(jié)約成本。但是，金融家們和并購熱情高漲的經(jīng)理們卻容易忘掉一點：企業(yè)目標的實現(xiàn)，是由人來完成的。如何協(xié)調(diào)“人與事”之間的關(guān)系，如何發(fā)揮來自具有不同文化背景的員工的積極性和團隊精神，是擺在并購整合中的一個難題。

國內(nèi)著名管理咨詢公司，北京仁達方略企業(yè)管理咨詢公司在十余年參與的數(shù)百次企業(yè)并購重組咨詢實踐中研究發(fā)現(xiàn)：并購的成功有賴于在產(chǎn)業(yè)選擇、資本整合和企業(yè)文化融合三個關(guān)鍵方面的成功。

產(chǎn)業(yè)的選擇與資本的整合都是在并購開始的時候就應(yīng)該加以考慮的，是并購工作的基礎(chǔ)和前提，做好它們對于并購交易的實現(xiàn)是最重要的，如何做好產(chǎn)業(yè)的選擇和資本的整合有很多外部的力量可以借鑒。但是，如果不能進行文化的整合，物理性質(zhì)的重組只不過是把原來的幾個企業(yè)變成現(xiàn)在的一個企業(yè)，企業(yè)間無非是簡單的1+1的聯(lián)合，是生產(chǎn)要素隨機與簡單的疊加，企業(yè)重組后沒有任何實效的改變，其結(jié)果就是“集而不團”，只是管理層次增加，管理鏈條加長，徒增管理成本，企業(yè)經(jīng)濟效益大打折扣。

而作為影響并購成敗和最終實現(xiàn)并購目的三大關(guān)鍵因素之一，企業(yè)文化整合更像一個化學反應(yīng)過程，它不是簡單的股權(quán)、資產(chǎn)的更替和疊加，而是通過企業(yè)內(nèi)部資源的優(yōu)勢互補和人員、文化的融合，實現(xiàn)風險控制能力的增強，管理能力的提升，企業(yè)經(jīng)濟效益的倍增，最終讓并購發(fā)揮1+1>2的最優(yōu)功效。

但是因為企業(yè)文化作為一種潛在的意識形態(tài)，是通過影響員工的心理和行為來間接地影響有形資產(chǎn)的利用和整體協(xié)作，最終影響企業(yè)并購預(yù)期目標的實現(xiàn);所以，企業(yè)在并購重組中往往對其重要性的認識不足，導(dǎo)致其在并購進程中較為滯后;而企業(yè)文化融合又是一個漫長的過程，同時這個過程很難借助外部的力量完成。因此，企業(yè)文化融合往往成為影響并購成敗的最后的一道難關(guān)。

并購中文化沖突的成因與根源

在經(jīng)濟全球化分工與合作大潮中，企業(yè)并購在不同類型、不同領(lǐng)域、不同地域的企業(yè)中頻繁發(fā)生。而不同的文化背景、語言與習俗，會形成不同的文化態(tài)度和感性認識，還會造成溝通上的誤會。對于跨文化背景下的企業(yè)來說，細究起來，導(dǎo)致文化沖突的誘因除了霍夫斯塔德所說的：個人主義與集體主義，權(quán)力距離，回避不確定性，男子氣概—女性氣質(zhì)，短期目標與長等五個方面以外，還包括價值觀不同、文化交融性、思維方式上的差異、定型觀念、經(jīng)營環(huán)境的復(fù)雜性、管理方式、種族優(yōu)越感、溝通障礙、判斷效果的標準和宗教信仰、商務(wù)禁忌、風俗習慣等。而深究企業(yè)文化沖突的根源，則在于戰(zhàn)略目標、資源稟賦和利益的矛盾。

首先，并購中導(dǎo)致企業(yè)文化沖突的首先是對戰(zhàn)略目標的不認同。企業(yè)目標往往是組織的創(chuàng)始人及其領(lǐng)導(dǎo)者個人夢想和追求的體現(xiàn)，而組織成員由于各自文化背景、工作崗位、學歷、性別等的不同，對目標的關(guān)注、理解和認知水平是不同的。有人無法理解，有人甚至反對，有人采取消極盲從的態(tài)度，從而表現(xiàn)為人們對企業(yè)所倡導(dǎo)的價值、規(guī)范等的抗拒和沖突。

其次，組織成員各自資源稟賦的不同是導(dǎo)致企業(yè)文化沖突的另一個根源，這種文化沖突多表現(xiàn)為規(guī)模相當?shù)膬杉一蚨嗉移髽I(yè)的合并重組、合資與合作中。大家走到一起來，必然是要尋求一種價值增值，整合雙方的資源，實現(xiàn)整體利益的最大化。然而，人性的弱點往往在這個時候就會顯露出來，合作參與者是否真誠地貢獻出自己所擁有的特殊的資源稟賦，往往決定了合作的成功或者破裂。

另外，各自對不同利益的追逐也會導(dǎo)致文化上的沖突。并購中，組織成員一旦加入某一組織，總體來說，他們對組織目標及其行為準則是接受的，有時雖然是不理解，但屈就于該組織所能帶來的種種好處和利益，也會遵守組織的價值準則。然而，人性的貪婪很少有人能夠克服，由于人性的貪婪而導(dǎo)致的合作者之間利益沖突往往表現(xiàn)為文化的沖突。

企業(yè)需要在戰(zhàn)略目標、資源稟賦和利益之間尋找平衡。戰(zhàn)略目標是一致的，資源稟賦上是平衡的，但各自利益不一致，也會發(fā)生沖突;戰(zhàn)略目標一致，利益相同，但各自所有用的資源稟賦上無法取得平衡，沖突仍然會發(fā)生;利益相同，資源稟賦取得平衡，但對戰(zhàn)略目標的認識不同，也無法實現(xiàn)合作。

并購中的企業(yè)文化整合路徑

如果以整合為基準，我們可以將并購的整個過程分為整合前、整合中和整合后三個階段。整合前包括開始尋找并購對象到簽訂并購協(xié)議這一時段，整合中則是從并購協(xié)議簽訂之后開始整合到整合完成這一時段，整合后則是從整合工作完成之后開始算起。企業(yè)并購中的文化整合問題在整合前、整合中和整合后的整個過程中都要細致地管理。

為此，我們總結(jié)了并購企業(yè)文化整合管理中三大階段的七個關(guān)鍵步驟：

?第一步：領(lǐng)導(dǎo)要高度重視和積極推動;

?第二步：評估合并雙方企業(yè)文化的歷史與現(xiàn)狀;

?第三步：著眼未來，規(guī)劃企業(yè)文化整合和建設(shè)戰(zhàn)略;

?第四步：進行企業(yè)文化現(xiàn)狀與預(yù)期的差距分析;

?第五步：設(shè)計必要的組織變革方案;

?第六步：對企業(yè)文化進行適時監(jiān)控;

?第七步：持續(xù)的就價值觀等問題進行溝通。

其中前四步都是企業(yè)文化整合前要做的工作;第五步是企業(yè)文化整合中要花大力氣做的工作，第五步中各方案的合理性與可操作性很大程度上關(guān)系到企業(yè)文化整合工作最終的成敗;第六步和第七步是在整合后必須要持續(xù)進行的工作。

三大階段七大步驟，環(huán)環(huán)相扣，每一步都十分重要，操作起來需要龐雜的知識、經(jīng)驗和技巧，以及作為積極并購者本身的直覺。

并購中的企業(yè)文化整合模型

在企業(yè)并購過程中，企業(yè)各成員單位原來各不相同的企業(yè)文化共處于一個新的環(huán)境之中，經(jīng)過沖突與選擇的互動過程，必然發(fā)生內(nèi)容和形式的變化。一般來說，它會以原有的優(yōu)勢文化為基礎(chǔ)，吸收異質(zhì)文化中的某些優(yōu)良成分，重塑企業(yè)文化。經(jīng)過整合，新的文化既保留了原有好的特質(zhì)，又從異質(zhì)文化中吸收了一些新的特質(zhì)，再經(jīng)過一段時間的文化融合，最終形成一種新的企業(yè)文化體系。也可以說，企業(yè)并購后的文化整合與融合是以原有企業(yè)文化為基礎(chǔ)，通過揚棄、創(chuàng)新、再造和重塑，最終形成符合企業(yè)變化和發(fā)展的新文化的過程。

仁達方略管理咨詢公司在多年實證研究和咨詢實踐的基礎(chǔ)上，創(chuàng)建了一套成熟的企業(yè)文化整合模型，如圖6-1所示。該模型基于仁達方略企業(yè)文化咨詢總模型中的企業(yè)文化結(jié)構(gòu)圖，從核心理念(主體為使命、愿景與核心價值觀)、行為規(guī)范、企業(yè)制度、文化建設(shè)等四個方面尋求合并后公司的企業(yè)文化融合路徑，最終形成既獨立又統(tǒng)一、和諧共生的企業(yè)文化生態(tài)體系。

在并購整合初期，被整合的文化在核心價值觀層面必須與并購方統(tǒng)一，但是在執(zhí)行層面,各種經(jīng)營理念和各公司具體實行的員工行為規(guī)范等方面可以具有相對獨立性。隨著文化的進一步融合，當整個并購整合完成后(可能要經(jīng)歷一個較長的時期)，完美的整合結(jié)果是，最后回復(fù)到一個同心圓上。但是，更多的時候，企業(yè)文化都是保持在圖中第二個層次上，特別是在集團化的企業(yè)中，企業(yè)文化整合與集團文化、生態(tài)企業(yè)文化和跨文化溝通等理論需要結(jié)合在一起來討論。

從過去20年跨國公司所實際發(fā)生的情況來看，自20世紀80年代中期到90年代中期，大型跨國公司一直都希望產(chǎn)生出一個把公司作為一個整體來看待的全球文化，他們尋求統(tǒng)一的價值觀、信仰、規(guī)則、制度、行動和行為，甚至著裝。然而，實踐證明，文化上的完全一體化是不現(xiàn)實的?？鐕居谑翘岢隽恕叭蛩伎迹就列袆印钡慕?jīng)營理念，這與仁達方略所提出的企業(yè)文化生態(tài)體系中“一主多元，尊重個性”是一致的。

從文化整合到文化融合

企業(yè)文化融合是指通過對購并雙方企業(yè)文化的提煉，結(jié)合現(xiàn)有企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和具體情況，建立一種最適合企業(yè)發(fā)展的企業(yè)文化的活動過程。在企業(yè)文化融合的管理中，成功的企業(yè)一般都堅持求大同、存小異的原則，在使命、愿景與價值觀方面建立彼此之間的相互信任，特別是合并公司的領(lǐng)導(dǎo)要通過實際行動來取得公司核心團隊的信任。這需要領(lǐng)導(dǎo)者在主觀上重視企業(yè)文化因素，并想辦法了解各自原有團隊的企業(yè)文化，并在組織結(jié)構(gòu)、制度和流程方面進行適度的變革。

并購企業(yè)要做到文化融合，必須經(jīng)過文化整合，通過文化整合實現(xiàn)文化融合。企業(yè)文化融合進程圖顯示了企業(yè)并購協(xié)議達成直至整合完畢后，企業(yè)文化經(jīng)歷的各個階段。

當善意的收購或一家著名公司并購一家小型公司時，并購協(xié)議達成后，雙方員工都會感受到一定程度的欣喜，并購方覺得自己公司的實力進一步壯大，自身的自豪感得到了增強，而被并購方的員工則覺得自己不再是小公司的一員了(一些不同意并購或不喜歡在大機構(gòu)工作的員工會選擇離開)。因此，在第一階段，在感情上表現(xiàn)出來的是欣快，雙方人員都想比較積極的推動進一步的整合工作。

第二階段，則是文化沖擊階段。此時，雙方員工才真正獲得了接觸，鑒于各自原有思維模式、工作方式等的不同，在一起工作和協(xié)調(diào)的過程中避免不了會發(fā)生一系列的沖突，彼此之間的尊重與信任受到極大的考驗。如果雙方都抱著積極的心態(tài)，在關(guān)于企業(yè)的使命、愿景等重大方面進行充分的溝通，并就價值觀問題進行徹底的思考，做到求大同，存小異，建立以互信為基礎(chǔ)的團隊工作模式。這樣文化的沖突就會逐漸減弱，并開始適應(yīng)，當然，這種適應(yīng)需要過程，有時候是1到2年，有時候長達3-5年。

經(jīng)過一個較長時間的適應(yīng)階段，最后會過渡到一個新的穩(wěn)定階段，即最后一個階段——穩(wěn)定狀態(tài)，此時，這一輪的文化融合的工作基本結(jié)束，最終狀態(tài)可能會出現(xiàn)三種形式。圖中A、B、C分別表示融合后實現(xiàn)的三種狀態(tài)。A：文化沖突沒有得到妥善解決，最終的穩(wěn)定狀態(tài)為一種負曲線;B：融合后與融合前的情況一樣，并沒有表現(xiàn)出優(yōu)劣的差異;C：融合后的情形好于融合前，形成一種良性的企業(yè)文化生態(tài)體系。

企業(yè)文化融合管理的技巧在于使企業(yè)達成并構(gòu)協(xié)議后，文化沖突階段的時間盡可能最短，并使進入整合的穩(wěn)定狀態(tài)時表現(xiàn)為積極的正向曲線。