文/仁達方略管理咨詢公司 文化事業(yè)部

企業(yè)的利益相關者包括股東、員工、顧客、供應商與銷售商、社會團體、政治家以及一些特殊的利益集團等，而這使得企業(yè)的管理任務變成一種非常困難的平衡活動。

對于企業(yè)集團來說，它的利益相關者會比單體企業(yè)多得多。企業(yè)集團是由企業(yè)組成的，除了核心層可能只有一家企業(yè)以外，在緊密層和松散層都有多家企業(yè)，即使參與集團文化建設的企業(yè)只包括企業(yè)集團的核心層，參與的企業(yè)數(shù)量也遠遠不止一家。這樣，每一家企業(yè)都有自己的利益相關者，我們可以發(fā)現(xiàn)，企業(yè)集團的利益相關者將是多么龐大的規(guī)模，它們都會向企業(yè)集團要求自己的利益。這種要求，無可避免地要在企業(yè)集團管理經(jīng)營中得到反映。

同時，在企業(yè)集團形式下，往往會有很多不同的企業(yè)被放置在一把單一的控制傘之下。在一個單一化的企業(yè)里，管理不同利益相關者已經(jīng)是很困難了，而在一個企業(yè)集團中，管理鏈條延長，管理的可控性減弱，復雜因素又會進一步增加，圖8-5就說明了這樣一種情況。企業(yè)集團的各成員機構都有它自己獨特的企業(yè)文化，而且經(jīng)常都有它自己鮮明的管理風格，這必將與集團文化相互影響和碰撞，希望在集團文化中得到體現(xiàn)。

圖5-5 集團公司形式下管理鏈的延長

因此，企業(yè)集團不可能建立大一統(tǒng)的企業(yè)文化，而必須引入企業(yè)文化生態(tài)概念，構建集團文化。如果是一種大一統(tǒng)的企業(yè)文化，不可避免要進行一刀切，片面強調(diào)某些企業(yè)的利益和要求，忽視了其他企業(yè)的利益。如果是這樣，那些利益沒有得到體現(xiàn)的企業(yè)的利益相關者，就沒有積極性和主動性來開展企業(yè)文化建設，不愿意將這種不反映自己利益的企業(yè)文化引入到企業(yè)之中，即使表面上引入其中，在行動上也會產(chǎn)生扭曲，不但無法實現(xiàn)企業(yè)文化對企業(yè)經(jīng)營的促進作用，而且也無法發(fā)揮企業(yè)文化應有的凝聚、激勵等作用。

企業(yè)文化生態(tài)要求集團文化具有自我調(diào)適能力，企業(yè)集團各成員機構在引入集團文化的時候，可以在堅持使命、愿景、精神、核心價值觀和VI一致的基礎上，根據(jù)企業(yè)的具體實際，在企業(yè)中加以應用、解讀和引申。同時，集團文化在各成員機構落地的過程中，各成員機構會有一個反饋，根據(jù)這些反饋，綜合平衡各種認識，在集團文化中做出相應的調(diào)整，并將調(diào)整后的集團文化在各成員機構中進行推廣。

以華潤集團為例，其主營行業(yè)包括零售、地產(chǎn)、啤酒、食品加工及經(jīng)銷、紡織、微電子、石油及化學品分銷、電力、水泥等，而這些產(chǎn)業(yè)又分布在全國不同地區(qū)，集團整體上要有能夠包容不同文化的大文化體系。華潤的核心價值觀是“實現(xiàn)股東價值最大化和員工價值最大化”，這是下屬每個企業(yè)、每個產(chǎn)業(yè)的基本準則。但同樣是實現(xiàn)股東價值最大化和員工價值最大化，啤酒行業(yè)和房地產(chǎn)行業(yè)的企業(yè)不可能用同一種思維方式和行為方式。即使在華潤啤酒內(nèi)部，又有很多不同地區(qū)、不同規(guī)模的企業(yè)，如哈爾濱的新三星，吉林的華丹，遼寧的沈陽，雪花，成都的藍劍，合肥的零點以及浙江錢啤等，東北、西南以及華東地區(qū)在思維方式、語言表達方式和行為方式上表現(xiàn)出不同的特點。

隨著中國加入WTO，中國經(jīng)濟逐步納入世界經(jīng)濟軌道，在國家“引進來，走出去”的政策指引下，必然會催生一批跨國公司走向世界，如海爾、聯(lián)想等?？鐕驹谟龅讲煌瑖液偷貐^(qū)之間的文化沖突時，必須通過企業(yè)文化生態(tài)的建設來調(diào)節(jié)，使各公司在一套共同的核心價值觀指引之下，尊重其自身的企業(yè)文化，這樣跨國公司才能夠和諧、健康發(fā)展。