文/仁達(dá)方略管理咨詢公司 管理研究院

兼并收購(gòu)是企業(yè)做強(qiáng)做大的重要途徑，伴隨著全球第六次并購(gòu)浪潮的來(lái)襲，企業(yè)并購(gòu)的大潮正開展的如火如荼。然而太多的事實(shí)表明并非企業(yè)并購(gòu)后就能達(dá)到發(fā)展預(yù)期，甚至很多并購(gòu)案例以失敗告終，仁達(dá)方略認(rèn)為其中一個(gè)很重要的原因就是企業(yè)并購(gòu)后文化的整合與重構(gòu)。

為何企業(yè)并購(gòu)后一定要進(jìn)行文化整合與重構(gòu)?眾所周知，并購(gòu)后對(duì)企業(yè)進(jìn)行整合是成功并購(gòu)的最后一步，除了人員整合、組織整合、資產(chǎn)整合等，文化的整合與重構(gòu)是企業(yè)并購(gòu)后整合最關(guān)鍵的一步，根據(jù)對(duì)并購(gòu)企業(yè)研究著名的“七七定律”—并購(gòu)案中有70%不成功，而失敗的例子中又有70%是由于文化整合重構(gòu)不到位。企業(yè)并購(gòu)后兩個(gè)不同的主體結(jié)合在一起，必然面臨著不同企業(yè)人群的思想文化差異，反映在企業(yè)中便是價(jià)值觀不同、經(jīng)營(yíng)理念和經(jīng)營(yíng)管理方式不同以及溝通方式不同，甚至對(duì)于海外并購(gòu)和跨國(guó)并購(gòu)還存在著民族個(gè)性不同等等，如果不能很好的融合，便會(huì)產(chǎn)生文化沖突和矛盾。對(duì)于物質(zhì)層面的資產(chǎn)、組織、財(cái)務(wù)、人員等并購(gòu)方可以通過(guò)各種手段、方法實(shí)現(xiàn)整合，但對(duì)存在于精神層面的企業(yè)文化一方面容易被忽視，一方面又難以取得整合的效果。這也正是企業(yè)并購(gòu)后文化整合的必要性和難點(diǎn)。很多企業(yè)并購(gòu)后成也文化重構(gòu)，敗也文化重構(gòu)。2005年臺(tái)灣明基高調(diào)宣布收購(gòu)德國(guó)西門子手機(jī)部門，一躍成為全球第四大手機(jī)制造商，然而僅僅一年之后，明基就在西門子手機(jī)業(yè)務(wù)上虧損了8.4億歐元的天價(jià)，無(wú)力負(fù)荷持續(xù)虧損的明基突然宣布不再繼續(xù)投資明基德國(guó)手機(jī)公司，并向當(dāng)?shù)胤ㄔ荷暾?qǐng)無(wú)力清償保護(hù)。這個(gè)著名的案例并購(gòu)失敗的很大一部分原因是由雙方嚴(yán)重嚴(yán)重忽視兩國(guó)的文化差異，是造成并購(gòu)失敗的主要原因。明基無(wú)法理解，當(dāng)中國(guó)的研發(fā)人員為了一個(gè)產(chǎn)品研發(fā)加班加點(diǎn)的時(shí)候，德國(guó)的工程技術(shù)人員卻在享受圣誕溫馨;德國(guó)工程師也無(wú)法理解，迅速占領(lǐng)市場(chǎng)為何要以犧牲員工的假日來(lái)進(jìn)行。兩種不同的文化差異和沖突，導(dǎo)致工作中的磨合無(wú)法完成，明基業(yè)績(jī)持續(xù)下滑，人員大量流失。2005年建龍集團(tuán)收購(gòu)吉林最大省屬國(guó)企—通鋼集團(tuán)也是如此，國(guó)企、民企兩種文化體制產(chǎn)生了激烈的碰撞，形成了極端對(duì)立，最終導(dǎo)致無(wú)法融合。而中國(guó)“小伙”—吉利汽車收購(gòu)瑞典“公主”---沃爾沃汽車也正是高度重視文化整合重構(gòu)，通過(guò)前期學(xué)習(xí)，不斷磨合、適應(yīng)和變革，相互吸收、創(chuàng)新，最終構(gòu)建了共同的組織愿景，形成了內(nèi)在的企業(yè)文化機(jī)制，實(shí)現(xiàn)了并購(gòu)的成功。

企業(yè)并購(gòu)后的文化應(yīng)如何重構(gòu)?仁達(dá)方略認(rèn)為根據(jù)兼并重組雙方的歷史背景、地方文化、發(fā)展歷程、兼并重組后的戰(zhàn)略和雙方文化差異的程度等具體情況進(jìn)行選擇。目前主要有四種文化整合模式：覆蓋型模式、并存型模式、融合型模式、新設(shè)型模式。

覆蓋型模式。覆蓋型模式是指被并購(gòu)方完全放棄原有的價(jià)值理念和行為方式，全盤接受并購(gòu)方的企業(yè)文化，并購(gòu)方獲得完全的企業(yè)控制權(quán)。在覆蓋型模式下，被并購(gòu)企業(yè)將放棄自己的文化和組織實(shí)踐而成為并購(gòu)企業(yè)的一部分。此種模式適用于被并購(gòu)方的企業(yè)文化較弱且比較落后，并購(gòu)方的企業(yè)文化強(qiáng)大并且非常優(yōu)秀，那么，被并購(gòu)企業(yè)的員工就會(huì)較容易接受或歡迎并購(gòu)方的企業(yè)文化，沖突較少。

并存型模式。在并存型模式中，被并購(gòu)方的原有文化基本無(wú)改動(dòng)，在文化上保持相對(duì)獨(dú)立。運(yùn)用這種模式的前提是交易雙方均具有較強(qiáng)的優(yōu)質(zhì)企業(yè)文化，企業(yè)員工都不愿文化有所改變;同時(shí)，兼并重組后雙方接觸機(jī)會(huì)不多，不會(huì)因文化差異而產(chǎn)生大的矛盾沖突，兩個(gè)公司在兼并重組后仍可以比較獨(dú)立地運(yùn)作，其目的是維持已有的子公司的自治與獨(dú)立。這種模式在鼓勵(lì)其業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)單位發(fā)展多元化經(jīng)營(yíng)時(shí)尤為典型?；蛘哂捎陔p方文化背景和企業(yè)文化風(fēng)格迥然不同，甚至互相排斥對(duì)立，在文化整合的難度和代價(jià)較大的情況下，如果能夠保持彼此的文化獨(dú)立，避免文化沖突，反而更有利于企業(yè)的發(fā)展。全球著名的“食品帝國(guó)”雀巢集團(tuán)在全球的并購(gòu)案中就是如此，保持當(dāng)?shù)仄髽I(yè)的管理人員、組織、品牌等，獨(dú)立發(fā)展。

融合型模式。融合型模式是指企業(yè)兼并重組后兩種文化雙向滲透，相互融合并發(fā)展創(chuàng)新，形成一種包容雙方優(yōu)秀文化特質(zhì)，且得到雙方認(rèn)可的新文化的文化整合模式，這種模式適合于兼并重組雙方企業(yè)文化都很優(yōu)秀，其文化優(yōu)勢(shì)勢(shì)均力敵，且有共同之處的情況。也就是說(shuō)，雖然雙方文化有所差異但戰(zhàn)略性文化差異程度并不太大，在一些關(guān)鍵性文化緯度上可以形成共識(shí)。融合型模式雖然要求被并購(gòu)企業(yè)在法律和財(cái)務(wù)上成為母公司的一部分，但也允許被并購(gòu)企業(yè)保持一定的自主權(quán)和獨(dú)立性，以保持后者的文化個(gè)性。這種模式的一個(gè)重要特征就是雙方組織間會(huì)出現(xiàn)某些文化要素的相互滲透和共享，也就是兼并重組雙方都將改變自己的部分文化，同時(shí)又從對(duì)方吸取一定的文化要素。在這種模式下，雙方必須在共同可以接受的文化基礎(chǔ)上，充分理解和讓步，并為建立能夠跨越文化差異的新企業(yè)文化而努力。吉利并購(gòu)沃爾沃的過(guò)程，在針對(duì)瑞典公司的文化重構(gòu)中充分實(shí)現(xiàn)兩家企業(yè)的文化融合，構(gòu)建了適合新公司的企業(yè)文化，使得并購(gòu)得以平穩(wěn)過(guò)渡。

新設(shè)型模式。新設(shè)型模式指兼并重組后的企業(yè)引入其它優(yōu)秀企業(yè)文化，形成一種全新的企業(yè)文化，使雙方原有的企業(yè)文化完全消失的一種文化整合模式。這種模式適合于兼并重組雙方企業(yè)文化較弱且文化上均存在很大缺陷，同時(shí)雙方都想放棄原有企業(yè)文化，但又不愿接受對(duì)方文化的情況。由于雙方都不愿接受對(duì)方的文化，在進(jìn)行文化融合時(shí)必然面臨較大的文化沖突，及時(shí)選擇引入優(yōu)秀的企業(yè)文化極為迫切。但是新文化能否被員工接受，是否適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展，仍需要對(duì)企業(yè)文化進(jìn)行評(píng)估和預(yù)測(cè)。在實(shí)際的并購(gòu)案中，由于此種文化重構(gòu)模式難度和風(fēng)險(xiǎn)較大，采用的案例很少。

文化的整合與重構(gòu)是并購(gòu)重組企業(yè)面臨的一場(chǎng)文化革命，重視文化重塑，選擇合適的文化重構(gòu)模式，才能形成適合并購(gòu)后新企業(yè)的文化體系，助力企業(yè)打造更強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力。