《中國郵政》——王吉鵬

——2008年12月

在長期的實證研究和管理咨詢實踐中，我始終堅持企業(yè)文化應該包含四個層次，就像洋蔥的層次結構一樣，從內(nèi)而外依次是價值觀、行為規(guī)范、制度和形象。對此，也許有人心生困惑或不敢茍同：硬性的制度怎么能夠嵌入到作為軟性管理手段的企業(yè)文化之中呢?制度管理的升華和延伸才是文化管理，怎么可以將二者相提并論甚至混為一談呢?

群體價值觀和規(guī)章制度都是企業(yè)文化的組成部分。制度和紀律是強制性的、硬的，但它們靠企業(yè)精神、靠共同價值觀得到自覺的執(zhí)行和遵守;企業(yè)精神、企業(yè)風氣是非強制性的、軟的，但其形成的群體壓力和心理環(huán)境對員工的推動力又是不可抗拒的、硬的。特別是這種軟環(huán)境的建立和維持，一點兒也離不開通過執(zhí)行制度、進行獎懲等來強化。

管理不是割裂的，而是連續(xù)的。我們從經(jīng)驗管理到科學管理再到文化管理，走的是人治——法制——法治——文化治這一路徑。稍微感性一點，我們可以認為前面每一階段是后面的基礎，沒有管理者意識的轉變和突破，法制(完善制度體系)就建立不起來，沒有法制何談法治?至于說文化治，它所要求的管理基礎更加深厚。文化管理說白了就是理念滲透和行為規(guī)范，一旦理念滲透不下去或行為規(guī)范體系不能成為自覺行為，制度的剛性就要發(fā)揮作用了。

每一種制度背后都有其立法精神。當價值觀與立法精神一致時，制度將會有力量。缺乏制度保障的價值觀是空洞的，缺乏價值觀支持的制度是乏力的;當價值觀與立法精神不一致時，如果制度得到強制執(zhí)行，則制度背后的立法精神就會成為真實的價值觀。如果價值觀被組織成員堅定認知，則制度就會形同虛設，變得可有可無。

制度管理好比劃圈，制度再完善，也就是圈再大，也永遠是圈外的比圈內(nèi)的多，圈外的比圈內(nèi)的大。所以說制度管人管死人，文化管人管靈魂，因為制度不可能面面俱到。比如，企業(yè)制度就無法約束領導如何與員工談話，拍桌子瞪也是說，和顏悅色也是說，求爺爺告奶奶也是說，但是行為規(guī)范可以彌補這一缺陷，一句“平等交流”就可以解決問題。

但是，文化理念(價值觀)和行為規(guī)范畢竟只是一種倡導，管理者時時面對的是文化背離，也就是與價值觀不一致的言與行。這時候，制度的剛性彌足珍貴。理念倡導和制度約束必須兩手抓，兩手都要硬，要兩手抓、抓兩手，重點抓、抓重點，反復抓、抓反復。

例如，思科為實現(xiàn)“客戶滿意是我們第一大責任”的理念，每年都聘請一個顧問公司進行調(diào)查、打分，其結果直接關系到員工的薪水，長此以往，這個理念就慢慢形成了制度文化。IBM公司的創(chuàng)始人老托馬斯·沃森把“營銷導向”作為企業(yè)理念，把關心用戶、關心社會作為公司價值觀的支柱，從公司各級領導到各制造廠的工人們，都要接受企業(yè)規(guī)章制度的嚴格培訓，從而把“IBM就是服務”的理念灌輸?shù)矫恳粋€員工的思想之中。

還有，張瑞敏在剛掌管海爾的時候，如果天天喊追求卓越，簡直就是跳梁小丑，他如何做呢?強化制度剛性，如“不準隨地大小便”。慢慢地，海爾人有了更高的文化追求，“真誠到永遠”成了海爾的文化象征，海爾的企業(yè)制度成了企業(yè)管理規(guī)范的一種象征，制度升華為文化，成為海爾人的文化自覺。

制度化管理在這里有個前提條件，那就是“得到員工認可”。任何人都千萬不要將這個條件簡單化，因為它正是從制度化管理上升到企業(yè)文化的重要一步，而通向這一步的核心就是把握企業(yè)文化的“柔”與制度化管理的“剛”。

制度化管理體現(xiàn)在企業(yè)文化建設中的“柔”和“剛”并不是對立的，關鍵是從制度的制定到執(zhí)行的整個過程中，是否真正體現(xiàn)出了公正的內(nèi)涵，是否體現(xiàn)了企業(yè)的根本需求。如果達到了這個要求，那么制度化管理就奠定了企業(yè)文化的核心內(nèi)容。這樣，各種制度構成了一個嚴密的管理機制，集中體現(xiàn)了企業(yè)文化的理念，并與精神層和諧地統(tǒng)一起來，成為推動企業(yè)發(fā)展的強大動力。