《品質(zhì)文化》——王吉鵬

——2009年11月

全球最具影響力的輪胎公司米其林集團(tuán)，與中國最大的輪胎企業(yè)——原上海輪胎橡膠股份公司(現(xiàn)為雙錢集團(tuán))合資8年，虧損10億元。

合資的8年中，強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手的上海米其林產(chǎn)量和產(chǎn)值上雖持續(xù)上升，但在利潤方面非但沒能產(chǎn)生1+1>2的化學(xué)反應(yīng)，反而連年虧損。7月底，不堪重負(fù)的雙錢集團(tuán)宣布退股，而米其林立即表態(tài)愿意全面接手，將合資公司變?yōu)槊灼淞值莫?dú)資公司。有人說，米其林蓄意制造虧損，合資公司可通過提高技術(shù)轉(zhuǎn)讓費(fèi)、增加進(jìn)口零部件采購成本、加派外籍高薪員工等手法，把合資公司的利潤做低，逼走合資伙伴。跨國公司們還有一個(gè)殺手锏就是擴(kuò)大投資，如果中方拿不出資金，就只能被迫稀釋股份。米其林就曾要求過雙錢集團(tuán)增加投資。

此外，由于汽車業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈長，一家跨國整車企業(yè)進(jìn)入中國的時(shí)候，往往會把國外的上下游相關(guān)公司都帶到中國來，而這家整車廠再以投資的形式在上下游公司中參股。例如，現(xiàn)代起亞就曾被爆出合資企業(yè)虧損，把利潤轉(zhuǎn)移到控股零部件公司、設(shè)備供應(yīng)商等相關(guān)企業(yè)中去。

這種競爭方式就是企業(yè)“生態(tài)鏈”之間的競爭。一個(gè)企業(yè)和另一個(gè)企業(yè)的競爭，往往是一個(gè)企業(yè)的生態(tài)鏈和另一個(gè)企業(yè)的生態(tài)鏈的競爭。所謂企業(yè)“生態(tài)鏈”，就是將企業(yè)間的關(guān)系視為類似自然生態(tài)系統(tǒng)，其中一個(gè)企業(yè)產(chǎn)生的“廢物”和副產(chǎn)品，成為另一個(gè)企業(yè)的“營養(yǎng)物”或投入原料，這樣彼此間具有互補(bǔ)作用的工業(yè)企業(yè)就構(gòu)成了一條互相依存、相互補(bǔ)充的生態(tài)鏈條。仁達(dá)方略認(rèn)為，當(dāng)今社會很多產(chǎn)品都是由材料供應(yīng)商，制造商，物流商、零售商等等這些企業(yè)的支持和服務(wù)完成的，大企業(yè)不可能單獨(dú)完成企業(yè)生態(tài)鏈各環(huán)節(jié)的工作。企業(yè)生態(tài)鏈內(nèi)的企業(yè)相互依存，專業(yè)分工。

米其林雖然連續(xù)幾年居全球市場占有率之首，但與其全球競爭對手固特異、普利斯通之間的差別也僅在毫厘之間。對米其林而言，中國市場無疑是其能否捍衛(wèi)世界輪胎行業(yè)領(lǐng)先者地位的關(guān)鍵所在——在歐美市場，固特異緊追不舍，在日本及東南亞市場，米其林受到普利斯通的頑強(qiáng)狙擊，而中國市場前景可期。除此之外，國內(nèi)輪胎市場還有本土的20個(gè)中等規(guī)模的對手以及超過300個(gè)小型對手。

針對激烈的競爭環(huán)境，米其林從一開始就采用了把自己的技術(shù)、服務(wù)、培訓(xùn)帶到中國，在中國生產(chǎn)和國際同步質(zhì)量的輪胎的策略。從參與供應(yīng)商，到對制造廠和研發(fā)機(jī)構(gòu)的控制，以及構(gòu)建連鎖網(wǎng)絡(luò)和在其它產(chǎn)業(yè)的延伸，米其林生態(tài)鏈的構(gòu)建和擴(kuò)展無不圍繞著在中國開疆拓土的終極目的。因此，不管是1995年與沈陽輪胎合資的第一家合資公司，還是時(shí)隔6年后與上海輪胎公司著名回力品牌合資的公司，均以米其林獨(dú)資而收場，無不說明了米其林是利用自身生態(tài)鏈的優(yōu)勢，借助本土優(yōu)勢品牌渠道借雞生蛋，最終達(dá)到蠶食市場份額的目的。

從對米其林生態(tài)鏈的分析中，我們可以看出整個(gè)生態(tài)系統(tǒng)是一個(gè)有機(jī)的整體，其相互關(guān)系是是此消彼長，且有不斷外延擴(kuò)大的趨勢。就像自然生態(tài)系統(tǒng)中站在人類的角度為核心的驅(qū)動系統(tǒng)一樣，在米其林的生態(tài)鏈系統(tǒng)中，米其林的主觀能動性是整個(gè)生態(tài)鏈系統(tǒng)的核心力量，它驅(qū)使米其林對這個(gè)生態(tài)鏈系統(tǒng)中的資源進(jìn)行有機(jī)的整合，以達(dá)到“資源為我所用”的目的。

還有沃爾瑪和微軟，他們都不將注意力主要放在內(nèi)部能力上，而是關(guān)注它們所參與的商業(yè)網(wǎng)絡(luò)的整體特性。而且，它們扮演了這個(gè)“生態(tài)鏈”的網(wǎng)絡(luò)核心角色，將商業(yè)網(wǎng)絡(luò)視為一種有機(jī)的生態(tài)系統(tǒng)，而不僅僅是傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈伙伴的聯(lián)合體。這些結(jié)構(gòu)松散的網(wǎng)絡(luò)由供應(yīng)商、分銷商、外包公司、相關(guān)產(chǎn)品的生產(chǎn)商或服務(wù)商、技術(shù)提供商以及許許多多的其他組織構(gòu)成。這些網(wǎng)絡(luò)影響著企業(yè)產(chǎn)品的制造和交付，同時(shí)后者也反過來影響前者。

雖然米其林之心已經(jīng)昭然若揭，但愿賭服輸。未來的競爭不再是個(gè)體公司之間的競賽，而是企業(yè)生態(tài)鏈之間的對抗。明智的公司不應(yīng)僅僅從自身出發(fā)，而應(yīng)當(dāng)顧及合作伙伴以及整個(gè)商業(yè)網(wǎng)絡(luò)的健康發(fā)展，畢竟單個(gè)企業(yè)只是一根“獨(dú)木”，眾多企業(yè)合成森林才能最終改變氣候。