《人力資源》—— 徐新陶

——2009年9月

近年來(lái)，隨著國(guó)企改革的不斷深入，同時(shí)為了應(yīng)對(duì)日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和環(huán)境變化，大型企業(yè)集團(tuán)之間的聯(lián)合重組頻繁發(fā)生，像2008年中的電信業(yè)重組，中國(guó)五大運(yùn)營(yíng)商重組成為三大運(yùn)營(yíng)商;年底原中國(guó)一航集團(tuán)和中國(guó)二航集團(tuán)整合為新的中航工業(yè)，誕生了我國(guó)航空業(yè)的“巨無(wú)霸”;同時(shí)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部隨著企業(yè)改制、法人治理結(jié)構(gòu)完善、戰(zhàn)略方向調(diào)整以及業(yè)務(wù)重點(diǎn)的轉(zhuǎn)移等，也在不斷地進(jìn)行著組織變革和管理重組。

處在不斷變化中的集團(tuán)企業(yè)，由于企業(yè)集團(tuán)業(yè)務(wù)多樣化且各自特點(diǎn)不同、分子公司眾多且發(fā)展程度不同、分布地域廣泛且人員素質(zhì)不同、管理理念方法及薪酬結(jié)構(gòu)水平差異較大，變革重組之后，最迫切最現(xiàn)實(shí)的問(wèn)題就是進(jìn)行薪酬改革，并以此為契機(jī)建立起新的人力資源管理體系。

【案例背景】

這是一家以摩托車及其發(fā)動(dòng)機(jī)、特種裝備、光學(xué)光電、汽車摩托車、零部件等為主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的國(guó)家級(jí)大型軍工制造業(yè)企業(yè)集團(tuán)，已經(jīng)有百年發(fā)展歷史，集團(tuán)總資產(chǎn)50 多億元，成員企業(yè)超過(guò)40家，員工10000 余人。

2008年企業(yè)經(jīng)受了一系列嚴(yán)重的考驗(yàn)。從經(jīng)營(yíng)環(huán)境來(lái)講，民營(yíng)企業(yè)步步緊逼所產(chǎn)生的間接影響暫且不說(shuō)，2008年初的原材料價(jià)格上漲、人民幣升值、勞動(dòng)力價(jià)格上升的影響還未消化，2008年下半年開(kāi)始的金融海嘯造成需求減少、訂單下降又向企業(yè)襲來(lái)，產(chǎn)業(yè)升級(jí)、結(jié)構(gòu)調(diào)整、降本增效是企業(yè)成為企業(yè)在不確定環(huán)境下自我保護(hù)的“棉衣”。經(jīng)仁達(dá)方略項(xiàng)目組現(xiàn)場(chǎng)深入調(diào)研及分析，就企業(yè)未來(lái)發(fā)展來(lái)看，以薪酬改革為突破口來(lái)踐行企業(yè)價(jià)值觀，改變集團(tuán)內(nèi)部管控模式，建立統(tǒng)一的薪酬管理模式，通過(guò)制度安排使員工能夠按照市場(chǎng)規(guī)律、價(jià)值規(guī)律分享企業(yè)改革和發(fā)展的成果，應(yīng)當(dāng)是更正確的選擇。

“二次分配”已經(jīng)不再適應(yīng)企業(yè)發(fā)展

企業(yè)從70年代末到97年代末經(jīng)歷了20年的高速發(fā)展，曾經(jīng)多年穩(wěn)居行業(yè)第一，特別是在90年代末期發(fā)展到了頂峰，那時(shí)候?yàn)楣膭?lì)集團(tuán)所屬各單位的積極性，以經(jīng)濟(jì)效益為導(dǎo)向，開(kāi)始實(shí)行“二次分配”的工資分配模式，集團(tuán)公司負(fù)責(zé)工資總額的控制，所屬各單位都依據(jù)自己所從事的業(yè)務(wù)和經(jīng)濟(jì)效益情況，各自制定了自己的薪酬分配辦法，各單位之間分配理念不同、薪酬結(jié)構(gòu)不同、員工收入水平也不相同。

從90年代末至今，集團(tuán)在不斷進(jìn)行著業(yè)務(wù)調(diào)整，國(guó)際化程度日益提高，傳統(tǒng)制造基地逐步向海外轉(zhuǎn)移;國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)逐步向高新技術(shù)領(lǐng)域拓展;傳統(tǒng)制造板塊不斷推進(jìn)主輔分離、零部件和總裝分離，加大研發(fā)投入，加強(qiáng)營(yíng)銷體系建設(shè)，集團(tuán)核心企業(yè)通過(guò)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整減少管理層次，實(shí)現(xiàn)扁平化管理。因此，集團(tuán)內(nèi)部傳統(tǒng)意義上的“二次分配”已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展，到了必須加以改變的時(shí)候。

薪酬體系必須與企業(yè)戰(zhàn)略相適應(yīng)

像大多數(shù)制造型企業(yè)一樣，集團(tuán)公司對(duì)占集團(tuán)員工比例最大的一線生產(chǎn)工人實(shí)行單純的計(jì)件工資制，而沒(méi)有其他的配套激勵(lì)措施，造成一線生產(chǎn)工人只關(guān)心產(chǎn)量，不愿意提高技能;集團(tuán)對(duì)研發(fā)人員的薪酬設(shè)計(jì)沒(méi)有考慮到技術(shù)要素參與價(jià)值創(chuàng)造和價(jià)值分享，致使核心技術(shù)人員流失嚴(yán)重，成為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手技術(shù)骨干的案例不在少數(shù);對(duì)營(yíng)銷人員的薪酬設(shè)計(jì)沒(méi)有充分考慮市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境，導(dǎo)致優(yōu)秀營(yíng)銷人員薪酬水平與市場(chǎng)水平有一定的差距。上述這些問(wèn)題導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略未能得到有效執(zhí)行。

薪酬正常調(diào)整機(jī)制和保障機(jī)制亟待建立

集團(tuán)在薪酬體系的設(shè)計(jì)方面，未能建立起正常的調(diào)整機(jī)制，也沒(méi)有與員工的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和職業(yè)發(fā)展建立起有機(jī)的掛鉤機(jī)制，使員工激勵(lì)變得“有心無(wú)力”、“有想法沒(méi)行動(dòng)”。同時(shí)，由于07年以來(lái)，物價(jià)水平持續(xù)上漲，使得一線生產(chǎn)工人的實(shí)際生活質(zhì)量下降，為了踐行“企業(yè)發(fā)展依靠人、企業(yè)發(fā)展為了人”的價(jià)值理念，集團(tuán)決心通過(guò)薪酬改革建立起科學(xué)的、規(guī)范的薪酬體系，來(lái)拉動(dòng)企業(yè)的發(fā)展并促進(jìn)員工素質(zhì)的提升。

【解決方案】

一、建立集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略指導(dǎo)下的人力資源規(guī)劃

仁達(dá)方略建議首先對(duì)集團(tuán)人力資源發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行規(guī)劃，確立集團(tuán)總部人力資源管理定位，明確集團(tuán)總部人力資源管理與子分公司人力資源管理之間的權(quán)力界面和管控流程。改革后，所屬各單位不再具有對(duì)薪酬進(jìn)行“二次分配”的權(quán)力。

二、建立集權(quán)和分權(quán)相統(tǒng)一的薪酬管控模式

設(shè)計(jì)集團(tuán)統(tǒng)一管控模式下的多元化分配機(jī)制，在集團(tuán)總部統(tǒng)一管理下，充分考慮各業(yè)務(wù)板塊和子分公司的經(jīng)營(yíng)管理特點(diǎn)，合理匹配崗位、績(jī)效、能力付酬要素關(guān)系。借鑒仁達(dá)方略對(duì)國(guó)有大型企業(yè)薪酬管理模式的研究，項(xiàng)目組建議對(duì)于研發(fā)人員，將能力及能力的提升放在更重要的地位，結(jié)合業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)結(jié)果給予相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)，解決研發(fā)人員激勵(lì)的難題。對(duì)營(yíng)銷人員，區(qū)別對(duì)待市場(chǎng)人員和銷售人員，設(shè)計(jì)不同的固定工資和風(fēng)險(xiǎn)收入比例，體現(xiàn)各自不同的工作性質(zhì)。對(duì)原來(lái)籠統(tǒng)的中層干部，細(xì)分了經(jīng)營(yíng)和管理序列，把集團(tuán)總部職能管理干部和子分公司領(lǐng)導(dǎo)班子成員區(qū)分開(kāi)來(lái)，打破傳統(tǒng)的方式。通過(guò)上述制度設(shè)計(jì)，使集團(tuán)在“管”和“放”之間尋求合理高效的均衡模式，同時(shí)也解決集團(tuán)內(nèi)部人員流動(dòng)時(shí)的薪酬調(diào)整問(wèn)題。

三、建立科學(xué)的工資調(diào)整機(jī)制和員工收入保障機(jī)制

通過(guò)科學(xué)的薪酬模式設(shè)計(jì)，建立起正常的工資調(diào)整機(jī)制和員工收入保障機(jī)制，使工資水平和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)、能力提升建立起科學(xué)的掛鉤機(jī)制，激發(fā)員工工作積極性，拓展員工成長(zhǎng)空間，解決了大型企業(yè)員工發(fā)展瓶頸問(wèn)題，使低收入員工的生活得到更好保障，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展和員工成長(zhǎng)的“雙贏”格局建立機(jī)制保障。

四、統(tǒng)一價(jià)值觀過(guò)好“分配關(guān)”

踐行集團(tuán)公司“以人為本”的價(jià)值理念，從薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬水平和薪酬增長(zhǎng)水平設(shè)計(jì)方面引導(dǎo)員工提升職業(yè)素質(zhì)、追求卓越績(jī)效。特別是在薪酬結(jié)構(gòu)中設(shè)計(jì)了技能津貼這一子項(xiàng)，員工紛紛咨詢職業(yè)技能鑒定的各種相關(guān)問(wèn)題，公司組織的技師評(píng)定不僅要有實(shí)際操作、論文寫(xiě)作，還要求參評(píng)員工自己使用計(jì)算機(jī)設(shè)計(jì)論文，自己演示PPT文稿進(jìn)行論文答辯，面對(duì)這么高的要求，參加的員工還是十年前技術(shù)大比武的人數(shù)。

五、只有科學(xué)地評(píng)價(jià)價(jià)值創(chuàng)造才能公平地進(jìn)行價(jià)值分配

優(yōu)化集團(tuán)公司績(jī)效管理體系，優(yōu)化績(jī)效考核指標(biāo)體系，規(guī)范績(jī)效管理流程方法，建立激勵(lì)與約束之間有效通道。集團(tuán)已經(jīng)有上百年的歷史，特別是經(jīng)過(guò)30多年的發(fā)展，還遺留著計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代企業(yè)辦社會(huì)的一些問(wèn)題，很多員工家庭已經(jīng)是三代同在集團(tuán)公司工作，父一輩子一輩，加上鄰里關(guān)系，礙于情面，在效率和公平面前經(jīng)常是犧牲了效率，在工作和人情面前往往是放不下面子。因此，建立科學(xué)的績(jī)效管理體系固然重要，但是培養(yǎng)良好的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)習(xí)慣更需要經(jīng)年累月不斷優(yōu)化。

【案例點(diǎn)評(píng)】

仁達(dá)方略認(rèn)為，作為大型企業(yè)集團(tuán)，在人力資源管理方面面臨著很多挑戰(zhàn)，像一艘在大海里航行的萬(wàn)噸巨輪，雖有“船大抗風(fēng)浪”的優(yōu)勢(shì)，但也面對(duì)“船大難調(diào)頭”的不利局面。面對(duì)激烈變化的外部環(huán)境和越來(lái)越復(fù)雜的內(nèi)部管理問(wèn)題，千頭萬(wàn)緒，牽一發(fā)而動(dòng)全身，如何破解變革困局?是單刀直入還是分兵突圍?是直指關(guān)鍵還是迂回前進(jìn)?選擇以薪酬改革為突破口，需要勇氣的同時(shí)，更需要智慧。統(tǒng)一的薪酬分配理念有助于統(tǒng)一集團(tuán)上下干部員工的思想;統(tǒng)一的薪酬分配模式有助于規(guī)范化管理和干部員工的集團(tuán)內(nèi)統(tǒng)一調(diào)配輪換;正常的工資調(diào)整機(jī)制驅(qū)動(dòng)企業(yè)不斷發(fā)展引導(dǎo)員工發(fā)展;規(guī)范的員工收入保障機(jī)制踐行了“以人為本”的企業(yè)核心價(jià)值關(guān)增強(qiáng)了員工的向心力和凝聚力;集團(tuán)薪酬總額控制和業(yè)績(jī)導(dǎo)向機(jī)制牽引集團(tuán)發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)落實(shí)員工分享改革成果的途徑，都為激活企業(yè)集團(tuán)人力資源、整合企業(yè)集團(tuán)人力資源管理體系提供了良好的內(nèi)部環(huán)境。

結(jié)語(yǔ)　　大型企業(yè)集團(tuán)的人力資源管理問(wèn)題，找到某個(gè)突破口固然十分重要。但其意義不僅僅在于某個(gè)局部的規(guī)范，更應(yīng)著眼于通過(guò)這個(gè)局部的改善去推動(dòng)整個(gè)人力資源管理體系的整合。由于所屬單位數(shù)量眾多，業(yè)務(wù)板塊差異性很大，目標(biāo)差異性很大，利益趨同性不易被認(rèn)同，員工隊(duì)伍龐大，而且往往背負(fù)著沉重的社會(huì)包袱，積淀了復(fù)雜的人情關(guān)系。正是由于這種種的問(wèn)題的存在，使得人力資源整合舉步維艱。突破之道，在于以科學(xué)化、規(guī)范化、市場(chǎng)化的薪酬改革為切入點(diǎn)，通過(guò)建立統(tǒng)一薪酬分配模式下的多元化薪酬分配方案，充分考慮企業(yè)和員工的共同發(fā)展，充分考慮不同業(yè)務(wù)之間的共性和個(gè)性，充分考慮集團(tuán)和所屬單位的整體和局部關(guān)系，以薪酬改革促績(jī)效提升，以薪酬改革促培訓(xùn)加強(qiáng)，以薪酬改革促員工發(fā)展，以薪酬改革促大型企業(yè)集團(tuán)的人力資源整合和激活。