《銷售與管理》——劉峰

——2009年5月

911之后，電影電視里關(guān)于反恐題材的影視作品突然多了起來，于是我們常?？梢栽陔娪爸幸娺^主人公會面臨生死絕境中的alternative：“恐怖分子掌握了恐怖的超級武器,政府千辛萬苦終于等到了唯一的可能消滅恐怖分子的機會,只是如果現(xiàn)在消滅他,會殃及到幾十個無辜平民的生命，其中還有很多孩子;如果現(xiàn)在不消滅，喪失了這個唯一的機會，可能會有幾十萬人因此而死亡，而且決定必須在一分鐘內(nèi)作出?！比绻?jīng)仔細看過主人公面對如此絕境時的表情，就會明白莎翁的“to be, or not to be: that is the question”會有多么難以回答。

如果將電影中的場景對應(yīng)到我們的現(xiàn)實，對應(yīng)到如今金融海嘯到來的背景下，全球企業(yè)界的領(lǐng)導(dǎo)人是否如今也面臨了同樣的困境?在全球經(jīng)濟不景氣的情況下，企業(yè)要生存下去越來越艱難，要度過如此艱難的時刻無外乎開源和節(jié)流兩條路，而裁員，或者說末尾淘汰制永遠是節(jié)流手段中的一個重中之重。

于是，我們企業(yè)臨到人遇見了同樣艱難的選擇：或者大家同舟共濟，面對未來一定會到來的風暴，所有人都難以生存;或者讓一部分不能為企業(yè)做出更多貢獻的人先下船，減輕企業(yè)的負擔，讓大部分人活下去。

站在理性的角度，所有的人都會選擇后者，就如同電影里一樣，主人公永遠選擇讓更多的人活下去。

在做出了如此艱難的選擇后，那么我們面臨的問題便從如何選擇變成了如何將我們的選擇更好的落實到位，以筆者多年人力資源咨詢的經(jīng)驗，在企業(yè)裁員時，有四個核心問題需要解決，分別是前期的政策公布，中期的績效考核，后期的離職方式以及尾期的善后引導(dǎo)工作，現(xiàn)分別對這幾個問題進行闡述。

一：前期政策公布：

在實行末位淘汰制的時候，首先需要解決的便是做好前期的準備工作，取得員工的認同感，讓員工能夠站在企業(yè)的角度去理解末位淘汰這種企業(yè)行為的合理性。

筆者在去年服務(wù)過一家老牌國企，該國企有六百多名員工，年營業(yè)額在12億左右。為了提高核心競爭力，領(lǐng)導(dǎo)層決定實行人力資源改革，精簡人員，將企業(yè)編制控制到400人左右。為了讓員工能夠接受這次改革，該企業(yè)提前半年就開始前期工作：向員工公布企業(yè)經(jīng)營狀況;逐漸的公布改革方案;征集員工對改革的意見，同時該企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層也拿出了一部分改革基金，并且多次下到企業(yè)基層，幫助生活確實苦難的職工解決一些實際的問題。

經(jīng)過這些舉措之后，員工由開始的對改革抗拒，變得對改革贊同。員工之間討論的重點也由最初的改革是否有必要進行，變成了改革將如何進行，使改革向良性的軌道發(fā)展。

所以說，實行末位淘汰制前期的準備和安撫工作是決定本次改革能否順利實施的前提工作。

二：中期的績效考核：

當決定了末位淘汰，并且制定了末尾淘汰的計劃的時候，績效考核便是真正決定誰被淘汰，留下或者離開往往在一線之間，而這時公平、合理的績效考核便顯得尤為關(guān)鍵了。

任何一個正常經(jīng)營的企業(yè)都會有自己的績效考評體系，有的企業(yè)建立了完成的KPI和360°考評體系，有的企業(yè)只是有簡單的考評制度，但是無論是哪種情況，平時的考評只是反映該員工日常的工作成績，而在實行末位淘汰制的時候還需要將員工的遠期發(fā)展?jié)摿?成長性評估)、員工工作態(tài)度等綜合因素。

為了很好的解決這個問題，筆者建議績效考核時要加大考核力度，不僅要考核員工平時的工作成績，還需要將員工的工作態(tài)度和工作潛力考慮進去，三者之間要根據(jù)企業(yè)的不同情況，占有不同的權(quán)重。

績效考核方式?jīng)Q定了最終被淘汰的人選名單，而這個考核方式關(guān)系到企業(yè)的末位淘汰制是否能夠真正起到作用，是重中之重。

三：后期的離職方式：

當離職人選確定了以后，如何讓被淘汰員工能夠平靜的離開，我們所具體采取的離職方式是非常重要的。

目前據(jù)筆者了解，很多企業(yè)在裁員人員確定了之后，一般都是由人力資源部通知其辦理離職手續(xù)，并且給予一定的補貼，比如N+1等，其他的輔助手段很少。而事實上，一個員工是否被淘汰，該員工在績效考核的過程中往往都有一個預(yù)測，人力資源部的通知只是將這個預(yù)測變成現(xiàn)實而已，在這個過程中，員工會產(chǎn)生巨大的心理落差，心理素質(zhì)好的員工能夠接受這種落差，而心理素質(zhì)不好、不能接受這種落差的員工便將這種落差變成了巨大的抱怨，甚至訴諸法律的極端手段，這樣對企業(yè)的聲譽造成了巨大的傷害。

那么如何調(diào)整好員工的心態(tài)問題呢?筆者建議在人力資源部通知其辦理離職手續(xù)之前，先通知該員工的主管領(lǐng)導(dǎo)，由主管領(lǐng)導(dǎo)對其進行離職前的談話，和員工一起分析進入裁員名單的原因，幫助其繼續(xù)成長。同時，人力資源部可以將該員工在公司工作期間為公司作出的貢獻做一個總結(jié)，讓員工看到自己身上的閃亮點，對他進行肯定。

四：尾期的善后引導(dǎo)工作：

一名員工，即使離開了原工作企業(yè)，依然會和企業(yè)有或多或少的聯(lián)系，他們無論是在社會上，還是今后去了其他企業(yè)，都會影響原企業(yè)在同行和公眾心目中的形象，所以如何做到離職員工的引導(dǎo)工作，也是末位淘汰制中不可或缺的重要工作。

山東日照鋼鐵的杜雙華在5.12地震中巨額的捐款讓其在全國迅速成名;而他在日照鋼鐵要進行裁員時給員工所寫的一封公開信更加應(yīng)該作為企業(yè)管理中的典范。在公開心中，杜雙華坦誠了日照鋼鐵進行裁員的原因，感人肺腑，同時也向員工進行了承諾，如果日照鋼鐵再招聘員工，一定優(yōu)先錄取原企業(yè)員工。此等承諾不能不說讓離職的員工感到了心里的溫暖，感到即使已經(jīng)離開，依然是屬于日照鋼鐵的一份子。

在企業(yè)的末尾淘汰制完全執(zhí)行之后，企業(yè)的競爭力會在如今金融危機的年代中加強，活下去的可能性會更大，而這時新的挑戰(zhàn)又會來臨，我們又會面臨新一輪的：to be, or not to be: that is the question.