《品質(zhì)文化》——張金亮

——2008年12月

據(jù)國家統(tǒng)計數(shù)據(jù)，中小企業(yè)對中國經(jīng)濟的貢獻超過了半壁江山：目前中國中小企業(yè)已經(jīng)超過4200萬戶，實現(xiàn)工業(yè)總產(chǎn)值占全國工業(yè)企業(yè)總產(chǎn)值的67.7%，上繳稅收占國家稅收總額的58.7%，提供了75%以上的城鎮(zhèn)就業(yè)崗位。應該說，沒有中小企業(yè)的發(fā)展，就沒有中國經(jīng)濟與社會的今天。

中國的中小企業(yè)以長三角、珠三角地區(qū)最為密集，且大多是外向型的出口企業(yè)，其多年來依靠低成本的出口發(fā)展戰(zhàn)略及面向海外市場的訂單型發(fā)展模式，極易受到外部環(huán)境的影響。

自去年以來，內(nèi)外部環(huán)境的變化給中小企業(yè)的發(fā)展帶來了巨大的壓力。人民幣相對美元升值給出口企業(yè)帶來極大損失;勞工成本不斷上升，新勞動法的實施更增加了中小出口企業(yè)的成本;不斷上漲的原材料價格、水電費用、廠房租金等也是導致目前困境的重要原因。而由美國的次貸危機引發(fā)的經(jīng)濟危機，導致國際需求下降，訂單急劇減少，更是使眾多的國內(nèi)中小企業(yè)面臨著巨大的生存困境。中國的中小企業(yè)正面臨越來越殘酷的“寒冬”考驗。

國家發(fā)改委中小企業(yè)司的統(tǒng)計數(shù)據(jù)稱，全國今年上半年有6.7萬家規(guī)模以上中小企業(yè)倒閉，其中作為勞動密集型產(chǎn)業(yè)代表的紡織行業(yè)，倒閉超過1萬家。但業(yè)界觀點認為，實際倒閉的中小企業(yè)數(shù)量遠超官方數(shù)據(jù)。中國企業(yè)競爭力促進會會長江東臻估計廣東省將會有30%左右的企業(yè)在這次金融危機的沖擊中倒下，總數(shù)大概有15萬家左右。

面對經(jīng)濟危機，盡管國家最近出臺了一系列的政策來擴大內(nèi)需，刺激經(jīng)濟增長，但是由于政府目前的4萬億的財政投入，主要集中在加強基礎設施的建設和民生改善的住房保障項目上，中小企業(yè)從中的直接收益可能并不明顯。因此，政府更多的是從制度上去尋求變革，從政策上去扶持市場。最近，中國國務院總理溫家寶在廣東對中小企業(yè)的扶持政策提出了四項具體要求。并指出在具體實施的過程中一定要把中小企業(yè)當前所面臨的問題和挑戰(zhàn)與中國經(jīng)濟中長遠可持續(xù)的經(jīng)濟增長模式轉變結合起來，否則，在經(jīng)濟全球化的今天，我們僅僅靠財政支出的幫助，即使熬過了眼前的冬天，但是，未來一旦再遇到外部沖擊的時候，我們的經(jīng)濟還是會因為缺乏核心的競爭力和調(diào)整不到位的經(jīng)濟結構而再次出現(xiàn)更為嚴峻的經(jīng)濟滑坡問題。

溫家寶強調(diào)，加大對中小企業(yè)的支持力度，要重點做好幾項工作：一是切實解決中小企業(yè)融資難問題;二是加強對中小企業(yè)的財稅支持;三是支持中小企業(yè)實行產(chǎn)業(yè)轉型和結構優(yōu)化升級。

但是，國家的支持更多的是在政策、機制上的引導，更多的是宏觀層面的調(diào)整。寒冬來臨，中小企業(yè)生存主要還是靠自救。面對目前的困局，中小企業(yè)的出路總的來說有三種主要選擇。

第一種是良性退出，實現(xiàn)價格變現(xiàn)，然后尋求新的投資領域。退出企業(yè)自身要具有良好的談判能力，地方政府也應給予足夠的配套政策支持，協(xié)助解決可能出現(xiàn)的問題，如法律上的等等。

在過去的幾年中，中國的企業(yè)并購行為有了大幅度的增加，而在目前的經(jīng)濟危機的影響下，尤其在我國進入高成本運營通道的背景之下，企業(yè)的成本在上升的同時，銷售價格卻不能輕松地提高，這就使得企業(yè)的利潤越來越薄，這時候，任何一個企業(yè)都可能更為關注規(guī)模效應。這也是并購行為不斷增加的主要原因。

作為中小企業(yè)，在這樣的背景之下，如果選擇了退出，那么，我們唯一考慮的就是以合適的價格變現(xiàn)來實現(xiàn)企業(yè)價值。在這種情況下，企業(yè)家不要覺得就是把公司賣了，不情愿。通過這種行為把企業(yè)出讓，拿回寶貴的資金去投身到新的產(chǎn)業(yè)發(fā)展之中，其實是更重要的戰(zhàn)略抉擇，“五次創(chuàng)業(yè)才能取得真正的成功”。事實上許多企業(yè)已經(jīng)進行了這種選擇。

中國的中小企業(yè)在當前經(jīng)濟危機的影響下，應該做好退出的思想準備，積累足夠的金融談判意識和能力，甚至主動去尋求被并購。在并購中，盡量考慮一部分換股方式，不要只是拿回現(xiàn)金，因為通過換股可以分享未來公司發(fā)展或上市的更大收益。關鍵是要未雨綢繆，有這種準備，如果我們不做必要的準備，結果可能就會出現(xiàn)溫水煮青蛙的狀態(tài)，等到已經(jīng)支撐不住了，因為環(huán)境變化造成資金鏈緊張，各種融資渠道又被堵死的時候，企業(yè)可能就會面臨猝死的危險局面。一旦面臨那種情況，就已經(jīng)不可能擁有談判的主動權了。

第二種選擇就是進行戰(zhàn)略調(diào)整，重新進行定位。根據(jù)新的戰(zhàn)略定位調(diào)整自身的發(fā)展模式，抓自主創(chuàng)新，尋找到在產(chǎn)業(yè)中的新位置，進行品牌建設，以此實現(xiàn)可持續(xù)的發(fā)展。

戰(zhàn)略的調(diào)整可能根據(jù)企業(yè)的不同情況會有所不同。比如，可以采取聚焦戰(zhàn)略，分析自身資源與能力的優(yōu)勢所在，收縮業(yè)務范圍，做自己最擅長的事情并要做到最好。按照世界級企業(yè)發(fā)展的規(guī)律，其所形成的“群居價值鏈”是其核心競爭力。對于中小企業(yè)來講，根據(jù)根據(jù)環(huán)境變化和自身特點調(diào)整結構，牢牢掌握價值鏈中的一環(huán)，建立自己的核心競爭能力，與價值鏈中的龍頭企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，并形成戰(zhàn)略互動，是一種可行的戰(zhàn)略選擇。在這個方面，很多企業(yè)值得我們借鑒。比如，中山天朗電器公司，它成立于1985年，在過去20多年當中，他們最主要的產(chǎn)品一直是最傳統(tǒng)的家用電器——電風扇的開關，也就是所謂的“琴鍵開關”。小小一個琴鍵開關，天朗已經(jīng)擁有七十多項專利，每年要有三十多場遭受侵權的官司。在接受《中國企業(yè)家》雜志采訪時，企業(yè)負責人曾說：“現(xiàn)在業(yè)內(nèi)還有100余家琴鍵開關生產(chǎn)廠家，如果不仿照我們的產(chǎn)品，他們的成本就要高出一大截。在琴鍵開關的重要技術指標上，我們已經(jīng)能夠制定標準?！边@就是它的行業(yè)地位，而且，它已經(jīng)跟下游的客戶如美的電風扇，形成了戰(zhàn)略互動。

戰(zhàn)略調(diào)整的另外一種情況就是由外向型的發(fā)展模式，轉為出口與國內(nèi)市場并重，逐步建立企業(yè)在國內(nèi)的品牌、渠道，學會兩條腿走路。比如，安踏鞋業(yè)的發(fā)展。安踏其實是90年代前后晉江眾多以國外產(chǎn)品代工和貼牌出口為主的一家小型的制鞋企業(yè)。在1993年，整個晉江有大小鞋廠3000家左右。1997年的金融危機，使安踏認識到出口代工的模式存在巨大隱患，而中國企業(yè)的真正立足點還是在內(nèi)需市場，于是，安踏開始大力度地建立全國營銷渠道。經(jīng)過經(jīng)過多年發(fā)展以后，2007年，安踏在獲得了中國巨星姚明所在美國NBA休斯敦火箭隊老板亞歷山大的3000萬美元戰(zhàn)略投資后，于同年10月在香港證交所成功上市。安踏從當年的一個外向型的小企業(yè)發(fā)展成為了一家具有自己品牌、渠道的知名公司，成功的實現(xiàn)了戰(zhàn)略轉型。

第三種是抓住危機中的機會，通過自身的創(chuàng)新與努力、政府的扶持成為引導本地區(qū)產(chǎn)業(yè)中的主導型企業(yè)，成為產(chǎn)業(yè)整合者，以此為龍頭，引領和帶動產(chǎn)業(yè)集群的發(fā)展。

在當前經(jīng)濟危機的環(huán)境下，危險與機遇并存，眾多的中小企業(yè)面臨生存壓力，但是與之對應，企業(yè)并購的成本、人才的成本也相對較低，這也是并購的有利時機。有實力的企業(yè)如果充分地把握住難得的歷史契機，整合各方面的資源，做到領先一步，將為今后更大的成功奠定基礎。當然，這也是一種戰(zhàn)略選擇，同時也需要面臨品牌、渠道的建立，海外及國內(nèi)兩個市場的選擇問題。

同時，要有效達到這一目的，政府要給予企業(yè)足夠的引導和支持，對區(qū)域的產(chǎn)業(yè)進行規(guī)劃調(diào)整，支持有條件的企業(yè)進行產(chǎn)業(yè)整合，做大做強，增加抵抗風險的能力;而作為企業(yè)，要對自己的戰(zhàn)略重新進行調(diào)整，做好未來的發(fā)展規(guī)劃，積極利用資本的力量進行相關的整合，確立自己的產(chǎn)業(yè)地位。

在當前的經(jīng)濟危機下，中小企業(yè)應當發(fā)揮自己天生就具有的創(chuàng)新意識及經(jīng)營靈活的風格，重新審視自身的發(fā)展戰(zhàn)略與商業(yè)模式，借著國家宏觀政策與機制的支持，抓住機遇，渡過“寒冬”。

借用一句雪萊的詩來：“冬天到了，春天還會遠嗎?”