《中國房地產報》——王吉鵬

——2009年5月

在咨詢服務中，咨詢公司應該給企業(yè)提供的是一套標準化工具，還是解決實際問題的方法?咨詢公司應該為客戶提供怎樣的服務價值?

有這樣一個案例。一家煤電集團進行人力資源改革，要做薪酬體系設計，集團老總找到了一家專業(yè)做人力資源項目的知名咨詢公司。在拿到這家咨詢公司的方案后，這位老總哭笑不得。這個方案只是提供了一大堆例如職位評估體系等一些模型和工具，可對具體怎么做薪酬體系設計，如何解決薪酬體系改革的問題，卻一筆帶過。一百多萬元就買回了一堆怎么看也看不懂的模型、工具，這位老總后悔莫及。

這就像是要雇人打個孔，卻只得到一個鉆頭模型，連鉆頭都不是，只是個模型，管啥用呢?職位評估體系就是一個鉆頭模型，用這個模型能把整個薪酬體系設計出來(打出孔來)嗎?對企業(yè)來說，這些工具實際上沒什么用。打孔是使用工具的過程和結果，只拿到了工具未必能打出孔。那么，這家煤電集團真正需要的是什么呢?它需要的是切實可行、合身的薪酬體系，需要的是具有可操作性和可實施性的方案，是能解決實際問題的方法。

給這家煤電集團提供薪酬體系設計模型和工具的咨詢公司屬于技術型咨詢公司。技術型咨詢公司的操作方式往往是流水線式的，即只有一套標準化工具，并且在每個行業(yè)都使用這種標準化工具，是告訴企業(yè)答案的“點對點”服務。咨詢師習慣于用頭腦中的框架去整理事物，用他們既成的模式來給企業(yè)開藥方，但企業(yè)有自身的個性特點，“整理”后的方案常常和企業(yè)的實際格格不入，企業(yè)也并不一定能把他們的方案轉化為實際行動?！俺晒Φ墓芾硎遣荒艹晒σ浦驳摹?，咨詢機構豐富的案例庫、專家資源有時并不能為客戶提供增加值。

技術型公司比較適合于解決企業(yè)十分明確的問題，如HR的技術問題等。但是，技術型咨詢往往回避技術應用問題，反而將它推諉成企業(yè)的決策問題。技術型公司是國內市場的主體，據(jù)我們的調查結果，北京87%的咨詢公司都屬于這一類型。由于產品是技術本身，所以同質化現(xiàn)象嚴重，尤其在人力資源咨詢領域，大家就是賣模板。比如HAY 和CRG的職位評價技術，會出現(xiàn)有幾十份HR咨詢報告放在一起，幾乎就只有客戶名稱不同這種“合理的奇怪現(xiàn)象”。

仁達方略認為，該煤電集團其實需要的是一種方法型公司提供的咨詢服務。方法型公司的每一套方案都是高度個性化的，是根據(jù)對象的需求度身定制的，是“面對點”;它的成果表現(xiàn)形式必須是物化的產品，具有完善的系統(tǒng)性，如咨詢報告、數(shù)據(jù)分析模型等，而不是單純的管理思想和管理技術，更不是建議或點子;同時，衡量服務質量的標準是成果的可操作性，對客戶輸出的不僅有理論、知識和技術，而是實實在在的解決方案。

另外，一個好的管理咨詢方案的產生應是互動式的，即整個方案的產生應是建立在雙方進行充分而廣泛的溝通基礎上的，而不能是閉門造車。因此，管理咨詢業(yè)務的開展一般要求咨詢顧問與企業(yè)相應的業(yè)務人員共同組成項目組，結成緊密的伙伴關系，雙方共同尋找答案。這種互動不只是跟最高層的，而是還包括同中層、基層管理人員進行溝通與了解，達成一種共識的標準，然后根據(jù)這個標準對可選方案進行評價，最后得出最終方案，這就是所謂的“量體裁衣”。只有這樣才有可能保證方案的可操作性，只有可操作性強的方案才能給企業(yè)帶來真正的價值和意義，而一個實施性差的方案是不能為企業(yè)創(chuàng)造任何價值的，甚至對企業(yè)是一種誤導和人力財力的浪費。

當然，技術型公司也有存在的合理性，這要看企業(yè)的實際需求。有的企業(yè)需要鉆孔，有的企業(yè)就需要鉆頭，有的企業(yè)就是要學習咨詢公司思考問題的方式、解決問題的方法論，還有的是要通過咨詢公司來論證和反證企業(yè)已有的想法。但是，誰將成為市場中最主體的公司?毫無疑問，方法型公司將是咨詢市場成熟后的核心需求。因為它根據(jù)企業(yè)的不同特點量體裁衣，制定出最符合企業(yè)需要的實施性強的方案，因而也最得企業(yè)的擁護。