《鋼鐵商匯》 作者：王吉鵬

2010年11月刊

企業(yè)在“做大做強(qiáng)”時，都會對市場外部環(huán)境進(jìn)行必要、全方位的掃描，認(rèn)真選擇合適的策略，以期成功進(jìn)入相關(guān)或不相關(guān)產(chǎn)業(yè)。很多企業(yè)在特定領(lǐng)域取得了成功，便以為在其他領(lǐng)域也可以照葫蘆畫瓢。他們更多思考的是“什么產(chǎn)業(yè)能賺錢”，而不是我“能賺到什么行業(yè)的錢”和“應(yīng)該賺什么行業(yè)的錢”。

例如，五糧液集團(tuán)在白酒市場獲得資本積累以后，開始進(jìn)入酒精、生物制藥、威士忌、汽車模具等產(chǎn)業(yè)，甚至向顯示器和柴油發(fā)動機(jī)領(lǐng)域發(fā)起了進(jìn)攻。但五糧液集團(tuán)的多元化之路一直磕磕絆絆，“不相關(guān)多元化”的產(chǎn)業(yè)選擇的失誤，一度拖累了整個集團(tuán)的經(jīng)營業(yè)績。在產(chǎn)業(yè)選擇的過程中，我們可以參照以下六個方面的選擇標(biāo)準(zhǔn)：

第一，要看這個產(chǎn)業(yè)的規(guī)模。

不夠規(guī)模的產(chǎn)業(yè)不可能成就一家大的公司，著名的跨國公司都是在一個有規(guī)模的產(chǎn)業(yè)之中成就的。例如，現(xiàn)在的三一集團(tuán)董事長梁穩(wěn)根，在上個世紀(jì)90年代初和幾個兄弟創(chuàng)業(yè)時，創(chuàng)辦的漣源焊接材料廠每年有過億元的收入，上千萬元的利潤。這足以令幾個出身于貧苦農(nóng)民家庭的創(chuàng)業(yè)者感到滿足，但梁穩(wěn)根卻始終在琢磨，他們和同在湖南的遠(yuǎn)大空調(diào)幾乎同時起步，為什么人家短短幾年就做到20多個億，他們卻始終在1億左右踏步?他覺得根本問題在于市場的容量，在于行業(yè)的選擇。“做這個行業(yè)(焊接材料)花的精力太大，回報太小?！庇谑牵?993年，梁穩(wěn)根開始研究混凝土輸送泵等工程建筑機(jī)械，進(jìn)入向來只有國企涉足的行業(yè)——重型機(jī)械制造領(lǐng)域?，F(xiàn)在，三一集團(tuán)已經(jīng)是全球最大的混凝土機(jī)械制造基地，占有50%的國內(nèi)市場份額，在重工制造領(lǐng)域這個大產(chǎn)業(yè)中找到了成功之路。[1]

第二，要看這個產(chǎn)業(yè)的組織結(jié)構(gòu)。

產(chǎn)業(yè)組織結(jié)構(gòu)是指同產(chǎn)業(yè)或市場內(nèi)企業(yè)之間的結(jié)構(gòu)和關(guān)系，既包括企業(yè)規(guī)模和規(guī)模結(jié)構(gòu)，即大中小型企業(yè)各自的比重和市場競爭關(guān)系;又包括生產(chǎn)經(jīng)營同類產(chǎn)品的企業(yè)間相互分工和協(xié)作的關(guān)系。[2]一些企業(yè)家有時會犯常識性錯誤，選擇產(chǎn)業(yè)時都選擇成長性很好的產(chǎn)業(yè)。但實(shí)證性的分析證明：高成長產(chǎn)業(yè)并不意味產(chǎn)業(yè)中的廠商生活得最好，而一個長期沒有成長的產(chǎn)業(yè)里卻有許多做得好的公司，比如，可口可樂、麥當(dāng)勞。而中國的旅游業(yè)，改革開放以來一直保持20%以上的成長速度，未來發(fā)展前景也一定更好，但中國旅游企業(yè)卻沒有賺錢的。這是由這個行業(yè)內(nèi)部的競爭結(jié)構(gòu)造成的，無序競爭的局面根本不適合大公司生存。

第三，要看進(jìn)入這個產(chǎn)業(yè)有沒有現(xiàn)實(shí)的盈利模式?

這個產(chǎn)業(yè)的利基總量到底有多少?在這樣的總量中，需要投入多少?用什么樣的商業(yè)模式，才能達(dá)到一定的市場份額?賺取多少利潤?例如，在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)中，盛大很早就開始了盈利的商業(yè)模式。它的投資主要是獲得游戲授權(quán)或者開發(fā)游戲，游戲如果受到歡迎，增加用戶的邊際成本幾乎就是零，印制新的預(yù)付卡就像是印錢一樣。隨著幾分錢幾分錢的積累，盛大幾乎從2001年組建以來就一直盈利。陳天橋也因此成為中國最富有的人。

第四，要看這個產(chǎn)業(yè)的資源和資產(chǎn)是如何分布的。

如果想進(jìn)入一個行業(yè)，一定先要研究這個行業(yè)的資源和資產(chǎn)是如何分布的，如果沒有資源就不要進(jìn)入這個行業(yè)。例如，莊吉集團(tuán)在服裝經(jīng)營過程中，積累了國際貿(mào)易經(jīng)驗(yàn)，看到全球貿(mào)易帶動了遠(yuǎn)洋運(yùn)輸業(yè)的快速發(fā)展，船舶需求量巨大：目前我國承接全球船舶訂單量在世界排名第一;國內(nèi)一些船舶制造企業(yè)訂單甚至已接至2010年。于是，2006年9月起，莊吉先后收購、兼并了樂清凱澤船業(yè)、鑫煌船舶、遠(yuǎn)東船舶等三家船業(yè)公司，斥資8億元進(jìn)軍船業(yè)。莊吉現(xiàn)已與中國機(jī)械工業(yè)集團(tuán)等船舶公司合作，并承接了來自巴拿馬、希臘的精品船訂單。目前，莊吉服飾年生產(chǎn)能力為100萬套(件)男裝(2007年產(chǎn)值18。5億元);全部完工后的莊吉船業(yè)，年生產(chǎn)能力為30萬載重噸(按每萬載重噸8千萬元計(jì)，產(chǎn)值約為二三十億元)。

第五，要看這個產(chǎn)業(yè)的管制情況是怎樣的。

政府的產(chǎn)業(yè)政策都會影響行業(yè)的結(jié)構(gòu)規(guī)模和利基。此外，也不能只看這個行業(yè)現(xiàn)有的地位，要看在產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)變遷中處于什么位置，是處于變革中的領(lǐng)導(dǎo)地位，還是被淘汰的地位。例如，對監(jiān)管政策極其敏感的電信行業(yè)，監(jiān)管政策的一個微小改變，通常就可引起百億甚至千億財(cái)富的流向和重新分配，也可能決定不同技術(shù)、公司的興衰。

第六，要看這個產(chǎn)業(yè)的技術(shù)走勢。

這個產(chǎn)業(yè)的核心技術(shù)掌握在誰的手里?如果進(jìn)入這個產(chǎn)業(yè)，能不能通過并購等方式擁有這個產(chǎn)業(yè)的核心技術(shù)，或者未來的核心技術(shù)?這也是選擇產(chǎn)業(yè)前必須考慮的。例如，路明集團(tuán)的一項(xiàng)核心技術(shù)是發(fā)光芯片，這項(xiàng)技術(shù)就是從美國并購得來，通過消化吸收再創(chuàng)新，讓路明集團(tuán)成功集成了發(fā)光芯片的核心技術(shù)，一舉使中國半導(dǎo)體照明產(chǎn)業(yè)的核心技術(shù)步入世界前列。

除此之外，在進(jìn)入一個產(chǎn)業(yè)之前，還必須研究目標(biāo)行業(yè)和現(xiàn)在行業(yè)之間的協(xié)同和呼應(yīng)。發(fā)揮產(chǎn)業(yè)協(xié)同效應(yīng)就是在整合企業(yè)的各種資源，形成完整的產(chǎn)品鏈和服務(wù)鏈，是企業(yè)內(nèi)部資源的優(yōu)勢互補(bǔ)。隨著人們消費(fèi)越來越理性，品牌消費(fèi)觀念越來越強(qiáng)，從賣產(chǎn)品到賣生活方式，由大品牌來提供一站式解決方案受到大部分消費(fèi)者的認(rèn)同。例如，吉事多在中國制造基地已擁有制造規(guī)模與技術(shù)成熟的五金廠、浴室柜、櫥柜等整體配套系列的家居用品，而且擁有獨(dú)立的吉事多生活館，從產(chǎn)品到服務(wù)，一站式解決。

一個企業(yè)能否成功與它所在或所選擇從事的產(chǎn)業(yè)或產(chǎn)品領(lǐng)域緊密相關(guān)。企業(yè)要追求長遠(yuǎn)的發(fā)展，就需要找出最佳的產(chǎn)業(yè)定位，選擇適合的產(chǎn)業(yè)。以上產(chǎn)業(yè)選擇的六個標(biāo)準(zhǔn)可以給在多元化產(chǎn)業(yè)選擇的十字路口中徘徊的企業(yè)家們一些啟示。