仁達方略管理咨詢公司陶成鏞

2010年9月底，奇瑞汽車對外宣布將正式啟動事業(yè)部制，在奇瑞、麒麟、開瑞銷售公司基礎上重建外部組織體系，以六大事業(yè)部統(tǒng)領公司外部銷售和內(nèi)部研發(fā)。據(jù)奇瑞汽車發(fā)布的資料，奇瑞將設旗云事業(yè)部、威麟事業(yè)部、動力總成事業(yè)部、開瑞事業(yè)部、乘用車制造事業(yè)部和國際事業(yè)部六大事業(yè)部。各個事業(yè)部將從產(chǎn)品規(guī)劃、研發(fā)到銷售實現(xiàn)獨立運作，每個事業(yè)部直接對其產(chǎn)品和市場負責。

這是實施多品牌運作一年半之后，奇瑞汽車又一次推出的革新舉措。

“國外大眾、豐田，它們自己有品牌定位，品牌定位后有產(chǎn)品定位。國外(汽車公司)也是采用事業(yè)部制，大眾、奧迪是獨立的事業(yè)部，運作能力很強?！逼嫒鹌囌崎T人尹同躍說。

從這段話來看，尹同躍似乎認為大眾、奧迪采用事業(yè)部制獲得了成功，奇瑞理所當然也應該采用事業(yè)部制。然而，筆者認為，奇瑞汽車在目前發(fā)展階段采用事業(yè)部制未必合適，其中隱含著很大風險，并有失敗的可能。

事業(yè)部制無法帶動多品牌策略

回顧奇瑞的發(fā)展歷程。1997年，奇瑞汽車剛剛成立時，在汽車工業(yè)上幾無經(jīng)驗和積累可談，當年的發(fā)動機工廠甚至都沒有廠房，只是一個小草房。到了2007年8月，奇瑞的銷量就超過了100萬臺，并且從2008年開始出口海外，銷量也已達到13.5萬臺。迄今短短十三年時間，奇瑞從一家一沒政府扶持、二沒技術、三沒資金積累的名不見經(jīng)傳的小企業(yè)，發(fā)展成為民族汽車品牌的標桿企業(yè)，靠的是什么?可以說，堅持自主創(chuàng)新、準確的產(chǎn)品定位和市場定位以及低成本、高效率的直線職能管理模式是奇瑞汽車成功的三大法寶。

奇瑞汽車從2008年起放棄了原有的單一的低價策略，開始實施多品牌戰(zhàn)略，在低、中、高端汽車市場全線出擊，一舉推出了包括轎車品牌CHERY奇瑞、中高端品牌Riich瑞麒和Rely威麟、微車品牌KARRY開瑞在內(nèi)的多品牌架構(gòu)。從兩年來的市場表現(xiàn)來看，奇瑞的高端品牌在銷量上表現(xiàn)得并不是很理想。事實上，目前奇瑞平均單一車型銷量過低是不爭的事實，銷售量仍然主要由QQ旗云等改款車型為主，而近來推出的新車都還沒有形成銷售主力軍。在這種情況下，奇瑞汽車又推出據(jù)稱“醞釀了2年之久”的事業(yè)部制組織變革，不能不讓人為之捏一把汗。

從本質(zhì)上來講，事業(yè)部制是把市場競爭機制引入公司內(nèi)部，按照產(chǎn)品、區(qū)域、渠道、客戶等劃分成若干獨立的戰(zhàn)略經(jīng)營單位，實行“集中決策、分散經(jīng)營”的一種組織管理模式。在公司總部的統(tǒng)一管理下，事業(yè)部擁有經(jīng)營的自主權，實行自主經(jīng)營、獨立核算?？梢?，規(guī)模效益、盈利能力是建立事業(yè)部的前提。奇瑞從創(chuàng)立至今，發(fā)展速度固然很快，但生產(chǎn)規(guī)模相對于大眾、通用等世界一流汽車廠商而言并不算大。在多品牌戰(zhàn)略下，多種車型進一步稀釋了產(chǎn)品的規(guī)模效益，在大多數(shù)單一車型產(chǎn)量都很低、尚不能形成獨立盈利能力的情況下，如果按產(chǎn)品來設置事業(yè)部，試問“自主經(jīng)營、獨立核算”又該如何落實呢?一個短期內(nèi)不大可能實現(xiàn)盈利的事業(yè)部又如何做到“自負盈虧”呢?事業(yè)部的管理層，面對嚴格的考核指標，將做出什么樣的經(jīng)營決策?這些都是不能不讓人深思的問題。

奇瑞過去的管理模式是按照價值鏈進行資源布置，按價值鏈的不同環(huán)節(jié)來設置市場中心、制造中心(包括多個生產(chǎn)廠商)等組織體系。這種模式幫助奇瑞這樣的小型汽車企業(yè)實現(xiàn)了低成本、高效率的快速發(fā)展，對其降低生產(chǎn)成本，成功搶占快速增長的低端汽車市場起到了重要的作用。目前，奇瑞汽車的定位仍然處于低端市場，其高、中、低端市場布局的愿景目前并未得到市場認可。筆者認為，在用戶對奇瑞的品牌認知并沒有根本改變之前，在市場尚未形成奇瑞的多品牌格局地位之前，在一個相對較窄的產(chǎn)品鏈市場環(huán)境下，奇瑞汽車并不適合匆匆放棄原有管理體系，改行事業(yè)部制。

筆者認為，試圖通過組織體制變革來帶動品牌的獨立運作，形成品牌的市場區(qū)隔，進而形成不同品牌的不同市場，這是犯了方向性的錯誤。事實上，事業(yè)部制更應該是一種水到渠成的，是企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，在產(chǎn)品鏈較寬情況下的一種適應性選擇，而不應該是拔苗助長式的引導性的選擇。否則，很容易造成原有的競爭優(yōu)勢喪失，而新的市場優(yōu)勢無法形成的被動局面。

“混搭”式組織體系存在弊端

從奇瑞汽車設置的六個事業(yè)部定位來看，旗云事業(yè)部、威麟事業(yè)部、開瑞事業(yè)部、乘用車制造事業(yè)部是圍繞產(chǎn)品來建立的事業(yè)部，國際事業(yè)部是按照市場范圍來建立的事業(yè)部，而動力總成事業(yè)部是按照供應鏈來建立的事業(yè)部。這種“混搭”式的組織體系本身就存在著諸多弊端：

首先，原本資源共享的局面將不復存在。因為事業(yè)部制實行的是相對獨立的經(jīng)營管理，內(nèi)部資源對外都是有償供應的，這樣的局面對于小規(guī)模生產(chǎn)企業(yè)來說，將會使生產(chǎn)成本和經(jīng)營成本造成不同程度的提高。據(jù)透露，在實行事業(yè)部制后，奇瑞在大連保稅區(qū)大窯灣填海區(qū)的奇瑞汽車大連整車生產(chǎn)基地，今后將主要生產(chǎn)中高端乘用車，也就是以瑞麒產(chǎn)品為主;奇瑞在開封的生產(chǎn)基地主要以微車為主，也就是開瑞產(chǎn)品將主要集中在此生產(chǎn);鄂爾多斯生產(chǎn)基地將主要生產(chǎn)奇瑞旗下的中高端商務車，也就是威麟旗下的產(chǎn)品;旗云事業(yè)部以及奇瑞旗下產(chǎn)品則主要在奇瑞總部的生產(chǎn)基地進行生產(chǎn)。另外，奇瑞新能源在上海嘉定也正在籌建自己的生產(chǎn)基地?？梢?，在事業(yè)部體制下，奇瑞的每個事業(yè)部都將擁有獨立的生產(chǎn)基地，而且在全國布局，地理上彼此相距甚遠，資源的互補效應將大大削弱。由此，奇瑞賴以成功的產(chǎn)品價格低廉優(yōu)勢也必將受到影響。

其次，這種“混搭”式的組織體系容易造成各事業(yè)部職能的混亂。旗云事業(yè)部、威麟事業(yè)部、開瑞事業(yè)部、乘用車制造事業(yè)部圍繞產(chǎn)品來組織事業(yè)部，擁有完整的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售鏈條;而國際事業(yè)部是按市場范圍來組織事業(yè)部，僅僅主導產(chǎn)品的局部市場銷售;動力總成事業(yè)部按供應鏈來組織事業(yè)部，產(chǎn)品并不直接面對市場，僅對奇瑞汽車內(nèi)部其他事業(yè)部進行銷售，與其說是一個獨立的利潤中心，不如說更像一個成本中心。如此標準不一的事業(yè)部劃分，將造成各事業(yè)部職能混亂不堪，各事業(yè)部將難以真正實現(xiàn)“自主經(jīng)營、獨立核算”的基本目標。

最后，這種“混搭”式的組織體系可能會造成各事業(yè)部戰(zhàn)略的不一致性和管理標準的不同。對集團總部來說，這是一種很嚴重的問題。就事業(yè)部這種企業(yè)組織形態(tài)而言，“集中決策、授權經(jīng)營”是其最核心的特征?！凹袥Q策”就是指總部在戰(zhàn)略上對各個事業(yè)部進行統(tǒng)籌的調(diào)控和監(jiān)管，“授權經(jīng)營”則是指各個事業(yè)部進行獨立核算，并在內(nèi)部的經(jīng)營管理上擁有自主性和獨立性。“集中決策”體現(xiàn)了各事業(yè)部戰(zhàn)略的一致性，各事業(yè)部應該有明確的業(yè)務邊界，統(tǒng)一的劃分標準，要么按區(qū)域為主，要么按業(yè)務性質(zhì)為主劃分事業(yè)部，而不應該對不同事業(yè)部采用不同的劃分標準。

對事業(yè)部的授權體制還不成熟

對比奇瑞汽車與世界一流汽車企業(yè)，奇瑞尚處于發(fā)展的早期階段，遠未達到市場壟斷的地位。其面對的主要問題是市場競爭壓力問題，是生存發(fā)展的問題，而不是企業(yè)內(nèi)部的管理效率問題。套用奇瑞高管的話說，奇瑞從直線職能管理體制轉(zhuǎn)型事業(yè)部制，是從游擊隊轉(zhuǎn)到正規(guī)軍。那么，我們不僅要問，奇瑞放棄過去機動靈活的特點，直接與競爭對手拼實力、拼規(guī)模，奇瑞準備好了嗎?伴隨事業(yè)部制而來的一些問題，如在事業(yè)部自主權擴大的情況下，容易導致管理失控，橫向事業(yè)部之間協(xié)調(diào)難度增大，各事業(yè)部缺乏適合的管理人才等，奇瑞都有了萬全之策嗎?

縱觀奇瑞汽車的事業(yè)部改制過程來看，奇瑞汽車對事業(yè)部制改革的兩個核心問題都沒有解決好，一是如何確定事業(yè)部的組織形式，這點從以上的分析中已經(jīng)可以看出;二是如何授予事業(yè)部與其職責相匹配的權利。一個實行事業(yè)部制的企業(yè)，對于總部來說，主要從三個方面對事業(yè)部進行統(tǒng)籌管理：第一，制定整個企業(yè)的戰(zhàn)略計劃和經(jīng)營方針，處理重大經(jīng)營管理問題，并協(xié)調(diào)各事業(yè)部的發(fā)展方向與整個企業(yè)的戰(zhàn)略計劃保持一致;第二，對各個事業(yè)部分配相應的資源并對其進行考核;第三，對各個事業(yè)部高層管理人員進行考核與任免，并制定相應的獎懲機制。從這三個管理層面來看，一個企業(yè)實行事業(yè)部制后，企業(yè)的經(jīng)營管理“實”權都下沉到事業(yè)部中了，集團總部職能更加務虛，集團領導更多地從日常事務管理中脫離出來，從事戰(zhàn)略層面的規(guī)劃和管理。

與其他成功的新興企業(yè)相似，奇瑞汽車的成功離不開其靈魂人物的強勢領導。在傳統(tǒng)的直線職能型管理體制下，企業(yè)的靈魂人物更容易在企業(yè)內(nèi)部貫徹其意志，其雷厲風行的行事作風是企業(yè)高效率運作的重要鞭策力量。對于快速成長的新型企業(yè)而言，這樣一種管理體制是企業(yè)的重要競爭力之一，盡管存在“一言堂”、“威權體制”等詬病，但在復雜多變的市場面前，誰掌握了市場先機誰就掌握了發(fā)展先機。因而，對于后發(fā)制人的新興企業(yè)來說，決策的高效是極為重要的。

奇瑞從過去的直線職能型管理體制轉(zhuǎn)型到事業(yè)部制，一個重要的前提是要有一大批頂尖的管理人才能適應各事業(yè)部的發(fā)展需要，而不是繼續(xù)依賴其靈魂人物的強勢領導。從責、權、利相匹配的角度出發(fā)，各事業(yè)部是利潤中心，需要配備相應的運作資源并且給予與其職責相匹配的授權。事業(yè)部制改革的關鍵就在于這些授權是否到位，如果授權不到位，必將導致事業(yè)部運行機制不順暢。對于奇瑞汽車的創(chuàng)始人而言，這樣一種權力的重新分配既是對過去成功經(jīng)驗的一種自我否定，又是對自身權力的一種理性約束。能否適應這種轉(zhuǎn)變，將是一個很大的考驗。對于各事業(yè)部的管理層而言，如何從過去那種惟命是從、重執(zhí)行輕決策的狀態(tài)快速轉(zhuǎn)型到獨立決策、獨立運營的狀態(tài)，同樣是一個很大的考驗。制度轉(zhuǎn)型的背后，最根本的是人的轉(zhuǎn)型。沒有人的思想觀念的轉(zhuǎn)型、行為方式的轉(zhuǎn)型，制度轉(zhuǎn)型將必定失敗。

世界管理學大師彼得·德魯克曾對事業(yè)部制作過深入的研究，他認為事業(yè)部制的適用范圍只能是大型的單一產(chǎn)品、單一市場的制造業(yè)公司;如果是小型企業(yè)，那么法約爾模式(直線職能制)就足夠了;如果是多種經(jīng)營、多種市場的企業(yè)，那么在經(jīng)營項目和目標市場上就缺乏形成事業(yè)部之間競爭的條件，而且也難以用統(tǒng)一政策加以規(guī)范。奇瑞汽車改行事業(yè)部制的出發(fā)點恰恰與德魯克的觀點相反，它是基于多品牌戰(zhàn)略、基于市場分割，并且在企業(yè)市場地位并不顯赫、旗下多數(shù)產(chǎn)品市場培育尚不成熟的情況下，做出的一種引導性變革。

基于以上種種，筆者認為，奇瑞汽車改行事業(yè)部制條件尚不具備，應當緩行。

事業(yè)部制真的適合奇瑞嗎?

仁達方略管理咨詢公司 陶成鏞

2010年9月底，奇瑞汽車對外宣布將正式啟動事業(yè)部制，在奇瑞、麒麟、開瑞銷售公司基礎上重建外部組織體系，以六大事業(yè)部統(tǒng)領公司外部銷售和內(nèi)部研發(fā)。據(jù)奇瑞汽車發(fā)布的資料，奇瑞將設旗云事業(yè)部、威麟事業(yè)部、動力總成事業(yè)部、開瑞事業(yè)部、乘用車制造事業(yè)部和國際事業(yè)部六大事業(yè)部。各個事業(yè)部將從產(chǎn)品規(guī)劃、研發(fā)到銷售實現(xiàn)獨立運作，每個事業(yè)部直接對其產(chǎn)品和市場負責。

這是實施多品牌運作一年半之后，奇瑞汽車又一次推出的革新舉措。

“國外大眾、豐田，它們自己有品牌定位，品牌定位后有產(chǎn)品定位。國外(汽車公司)也是采用事業(yè)部制，大眾、奧迪是獨立的事業(yè)部，運作能力很強?！逼嫒鹌囌崎T人尹同躍說。

從這段話來看，尹同躍似乎認為大眾、奧迪采用事業(yè)部制獲得了成功，奇瑞理所當然也應該采用事業(yè)部制。然而，筆者認為，奇瑞汽車在目前發(fā)展階段采用事業(yè)部制未必合適，其中隱含著很大風險，并有失敗的可能。

事業(yè)部制無法帶動多品牌策略

回顧奇瑞的發(fā)展歷程。1997年，奇瑞汽車剛剛成立時，在汽車工業(yè)上幾無經(jīng)驗和積累可談，當年的發(fā)動機工廠甚至都沒有廠房，只是一個小草房。到了2007年8月，奇瑞的銷量就超過了100萬臺，并且從2008年開始出口海外，銷量也已達到13.5萬臺。迄今短短十三年時間，奇瑞從一家一沒政府扶持、二沒技術、三沒資金積累的名不見經(jīng)傳的小企業(yè)，發(fā)展成為民族汽車品牌的標桿企業(yè)，靠的是什么?可以說，堅持自主創(chuàng)新、準確的產(chǎn)品定位和市場定位以及低成本、高效率的直線職能管理模式是奇瑞汽車成功的三大法寶。

奇瑞汽車從2008年起放棄了原有的單一的低價策略，開始實施多品牌戰(zhàn)略，在低、中、高端汽車市場全線出擊，一舉推出了包括轎車品牌CHERY奇瑞、中高端品牌Riich瑞麒和Rely威麟、微車品牌KARRY開瑞在內(nèi)的多品牌架構(gòu)。從兩年來的市場表現(xiàn)來看，奇瑞的高端品牌在銷量上表現(xiàn)得并不是很理想。事實上，目前奇瑞平均單一車型銷量過低是不爭的事實，銷售量仍然主要由QQ旗云等改款車型為主，而近來推出的新車都還沒有形成銷售主力軍。在這種情況下，奇瑞汽車又推出據(jù)稱“醞釀了2年之久”的事業(yè)部制組織變革，不能不讓人為之捏一把汗。

從本質(zhì)上來講，事業(yè)部制是把市場競爭機制引入公司內(nèi)部，按照產(chǎn)品、區(qū)域、渠道、客戶等劃分成若干獨立的戰(zhàn)略經(jīng)營單位，實行“集中決策、分散經(jīng)營”的一種組織管理模式。在公司總部的統(tǒng)一管理下，事業(yè)部擁有經(jīng)營的自主權，實行自主經(jīng)營、獨立核算。可見，規(guī)模效益、盈利能力是建立事業(yè)部的前提。奇瑞從創(chuàng)立至今，發(fā)展速度固然很快，但生產(chǎn)規(guī)模相對于大眾、通用等世界一流汽車廠商而言并不算大。在多品牌戰(zhàn)略下，多種車型進一步稀釋了產(chǎn)品的規(guī)模效益，在大多數(shù)單一車型產(chǎn)量都很低、尚不能形成獨立盈利能力的情況下，如果按產(chǎn)品來設置事業(yè)部，試問“自主經(jīng)營、獨立核算”又該如何落實呢?一個短期內(nèi)不大可能實現(xiàn)盈利的事業(yè)部又如何做到“自負盈虧”呢?事業(yè)部的管理層，面對嚴格的考核指標，將做出什么樣的經(jīng)營決策?這些都是不能不讓人深思的問題。

奇瑞過去的管理模式是按照價值鏈進行資源布置，按價值鏈的不同環(huán)節(jié)來設置市場中心、制造中心(包括多個生產(chǎn)廠商)等組織體系。這種模式幫助奇瑞這樣的小型汽車企業(yè)實現(xiàn)了低成本、高效率的快速發(fā)展，對其降低生產(chǎn)成本，成功搶占快速增長的低端汽車市場起到了重要的作用。目前，奇瑞汽車的定位仍然處于低端市場，其高、中、低端市場布局的愿景目前并未得到市場認可。筆者認為，在用戶對奇瑞的品牌認知并沒有根本改變之前，在市場尚未形成奇瑞的多品牌格局地位之前，在一個相對較窄的產(chǎn)品鏈市場環(huán)境下，奇瑞汽車并不適合匆匆放棄原有管理體系，改行事業(yè)部制。

筆者認為，試圖通過組織體制變革來帶動品牌的獨立運作，形成品牌的市場區(qū)隔，進而形成不同品牌的不同市場，這是犯了方向性的錯誤。事實上，事業(yè)部制更應該是一種水到渠成的，是企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，在產(chǎn)品鏈較寬情況下的一種適應性選擇，而不應該是拔苗助長式的引導性的選擇。否則，很容易造成原有的競爭優(yōu)勢喪失，而新的市場優(yōu)勢無法形成的被動局面。

“混搭”式組織體系存在弊端

從奇瑞汽車設置的六個事業(yè)部定位來看，旗云事業(yè)部、威麟事業(yè)部、開瑞事業(yè)部、乘用車制造事業(yè)部是圍繞產(chǎn)品來建立的事業(yè)部，國際事業(yè)部是按照市場范圍來建立的事業(yè)部，而動力總成事業(yè)部是按照供應鏈來建立的事業(yè)部。這種“混搭”式的組織體系本身就存在著諸多弊端：

首先，原本資源共享的局面將不復存在。因為事業(yè)部制實行的是相對獨立的經(jīng)營管理，內(nèi)部資源對外都是有償供應的，這樣的局面對于小規(guī)模生產(chǎn)企業(yè)來說，將會使生產(chǎn)成本和經(jīng)營成本造成不同程度的提高。據(jù)透露，在實行事業(yè)部制后，奇瑞在大連保稅區(qū)大窯灣填海區(qū)的奇瑞汽車大連整車生產(chǎn)基地，今后將主要生產(chǎn)中高端乘用車，也就是以瑞麒產(chǎn)品為主;奇瑞在開封的生產(chǎn)基地主要以微車為主，也就是開瑞產(chǎn)品將主要集中在此生產(chǎn);鄂爾多斯生產(chǎn)基地將主要生產(chǎn)奇瑞旗下的中高端商務車，也就是威麟旗下的產(chǎn)品;旗云事業(yè)部以及奇瑞旗下產(chǎn)品則主要在奇瑞總部的生產(chǎn)基地進行生產(chǎn)。另外，奇瑞新能源在上海嘉定也正在籌建自己的生產(chǎn)基地?？梢?，在事業(yè)部體制下，奇瑞的每個事業(yè)部都將擁有獨立的生產(chǎn)基地，而且在全國布局，地理上彼此相距甚遠，資源的互補效應將大大削弱。由此，奇瑞賴以成功的產(chǎn)品價格低廉優(yōu)勢也必將受到影響。

其次，這種“混搭”式的組織體系容易造成各事業(yè)部職能的混亂。旗云事業(yè)部、威麟事業(yè)部、開瑞事業(yè)部、乘用車制造事業(yè)部圍繞產(chǎn)品來組織事業(yè)部，擁有完整的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售鏈條;而國際事業(yè)部是按市場范圍來組織事業(yè)部，僅僅主導產(chǎn)品的局部市場銷售;動力總成事業(yè)部按供應鏈來組織事業(yè)部，產(chǎn)品并不直接面對市場，僅對奇瑞汽車內(nèi)部其他事業(yè)部進行銷售，與其說是一個獨立的利潤中心，不如說更像一個成本中心。如此標準不一的事業(yè)部劃分，將造成各事業(yè)部職能混亂不堪，各事業(yè)部將難以真正實現(xiàn)“自主經(jīng)營、獨立核算”的基本目標。

最后，這種“混搭”式的組織體系可能會造成各事業(yè)部戰(zhàn)略的不一致性和管理標準的不同。對集團總部來說，這是一種很嚴重的問題。就事業(yè)部這種企業(yè)組織形態(tài)而言，“集中決策、授權經(jīng)營”是其最核心的特征?！凹袥Q策”就是指總部在戰(zhàn)略上對各個事業(yè)部進行統(tǒng)籌的調(diào)控和監(jiān)管，“授權經(jīng)營”則是指各個事業(yè)部進行獨立核算，并在內(nèi)部的經(jīng)營管理上擁有自主性和獨立性?！凹袥Q策”體現(xiàn)了各事業(yè)部戰(zhàn)略的一致性，各事業(yè)部應該有明確的業(yè)務邊界，統(tǒng)一的劃分標準，要么按區(qū)域為主，要么按業(yè)務性質(zhì)為主劃分事業(yè)部，而不應該對不同事業(yè)部采用不同的劃分標準。

對事業(yè)部的授權體制還不成熟

對比奇瑞汽車與世界一流汽車企業(yè)，奇瑞尚處于發(fā)展的早期階段，遠未達到市場壟斷的地位。其面對的主要問題是市場競爭壓力問題，是生存發(fā)展的問題，而不是企業(yè)內(nèi)部的管理效率問題。套用奇瑞高管的話說，奇瑞從直線職能管理體制轉(zhuǎn)型事業(yè)部制，是從游擊隊轉(zhuǎn)到正規(guī)軍。那么，我們不僅要問，奇瑞放棄過去機動靈活的特點，直接與競爭對手拼實力、拼規(guī)模，奇瑞準備好了嗎?伴隨事業(yè)部制而來的一些問題，如在事業(yè)部自主權擴大的情況下，容易導致管理失控，橫向事業(yè)部之間協(xié)調(diào)難度增大，各事業(yè)部缺乏適合的管理人才等，奇瑞都有了萬全之策嗎?

縱觀奇瑞汽車的事業(yè)部改制過程來看，奇瑞汽車對事業(yè)部制改革的兩個核心問題都沒有解決好，一是如何確定事業(yè)部的組織形式，這點從以上的分析中已經(jīng)可以看出;二是如何授予事業(yè)部與其職責相匹配的權利。一個實行事業(yè)部制的企業(yè)，對于總部來說，主要從三個方面對事業(yè)部進行統(tǒng)籌管理：第一，制定整個企業(yè)的戰(zhàn)略計劃和經(jīng)營方針，處理重大經(jīng)營管理問題，并協(xié)調(diào)各事業(yè)部的發(fā)展方向與整個企業(yè)的戰(zhàn)略計劃保持一致;第二，對各個事業(yè)部分配相應的資源并對其進行考核;第三，對各個事業(yè)部高層管理人員進行考核與任免，并制定相應的獎懲機制。從這三個管理層面來看，一個企業(yè)實行事業(yè)部制后，企業(yè)的經(jīng)營管理“實”權都下沉到事業(yè)部中了，集團總部職能更加務虛，集團領導更多地從日常事務管理中脫離出來，從事戰(zhàn)略層面的規(guī)劃和管理。

與其他成功的新興企業(yè)相似，奇瑞汽車的成功離不開其靈魂人物的強勢領導。在傳統(tǒng)的直線職能型管理體制下，企業(yè)的靈魂人物更容易在企業(yè)內(nèi)部貫徹其意志，其雷厲風行的行事作風是企業(yè)高效率運作的重要鞭策力量。對于快速成長的新型企業(yè)而言，這樣一種管理體制是企業(yè)的重要競爭力之一，盡管存在“一言堂”、“威權體制”等詬病，但在復雜多變的市場面前，誰掌握了市場先機誰就掌握了發(fā)展先機。因而，對于后發(fā)制人的新興企業(yè)來說，決策的高效是極為重要的。

奇瑞從過去的直線職能型管理體制轉(zhuǎn)型到事業(yè)部制，一個重要的前提是要有一大批頂尖的管理人才能適應各事業(yè)部的發(fā)展需要，而不是繼續(xù)依賴其靈魂人物的強勢領導。從責、權、利相匹配的角度出發(fā)，各事業(yè)部是利潤中心，需要配備相應的運作資源并且給予與其職責相匹配的授權。事業(yè)部制改革的關鍵就在于這些授權是否到位，如果授權不到位，必將導致事業(yè)部運行機制不順暢。對于奇瑞汽車的創(chuàng)始人而言，這樣一種權力的重新分配既是對過去成功經(jīng)驗的一種自我否定，又是對自身權力的一種理性約束。能否適應這種轉(zhuǎn)變，將是一個很大的考驗。對于各事業(yè)部的管理層而言，如何從過去那種惟命是從、重執(zhí)行輕決策的狀態(tài)快速轉(zhuǎn)型到獨立決策、獨立運營的狀態(tài)，同樣是一個很大的考驗。制度轉(zhuǎn)型的背后，最根本的是人的轉(zhuǎn)型。沒有人的思想觀念的轉(zhuǎn)型、行為方式的轉(zhuǎn)型，制度轉(zhuǎn)型將必定失敗。

世界管理學大師彼得·德魯克曾對事業(yè)部制作過深入的研究，他認為事業(yè)部制的適用范圍只能是大型的單一產(chǎn)品、單一市場的制造業(yè)公司;如果是小型企業(yè)，那么法約爾模式(直線職能制)就足夠了;如果是多種經(jīng)營、多種市場的企業(yè)，那么在經(jīng)營項目和目標市場上就缺乏形成事業(yè)部之間競爭的條件，而且也難以用統(tǒng)一政策加以規(guī)范。奇瑞汽車改行事業(yè)部制的出發(fā)點恰恰與德魯克的觀點相反，它是基于多品牌戰(zhàn)略、基于市場分割，并且在企業(yè)市場地位并不顯赫、旗下多數(shù)產(chǎn)品市場培育尚不成熟的情況下，做出的一種引導性變革。

基于以上種種，筆者認為，奇瑞汽車改行事業(yè)部制條件尚不具備，應當緩行。

事業(yè)部制真的適合奇瑞嗎?

仁達方略管理咨詢公司 陶成鏞

2010年9月底，奇瑞汽車對外宣布將正式啟動事業(yè)部制，在奇瑞、麒麟、開瑞銷售公司基礎上重建外部組織體系，以六大事業(yè)部統(tǒng)領公司外部銷售和內(nèi)部研發(fā)。據(jù)奇瑞汽車發(fā)布的資料，奇瑞將設旗云事業(yè)部、威麟事業(yè)部、動力總成事業(yè)部、開瑞事業(yè)部、乘用車制造事業(yè)部和國際事業(yè)部六大事業(yè)部。各個事業(yè)部將從產(chǎn)品規(guī)劃、研發(fā)到銷售實現(xiàn)獨立運作，每個事業(yè)部直接對其產(chǎn)品和市場負責。

這是實施多品牌運作一年半之后，奇瑞汽車又一次推出的革新舉措。

“國外大眾、豐田，它們自己有品牌定位，品牌定位后有產(chǎn)品定位。國外(汽車公司)也是采用事業(yè)部制，大眾、奧迪是獨立的事業(yè)部，運作能力很強。”奇瑞汽車掌門人尹同躍說。

從這段話來看，尹同躍似乎認為大眾、奧迪采用事業(yè)部制獲得了成功，奇瑞理所當然也應該采用事業(yè)部制。然而，筆者認為，奇瑞汽車在目前發(fā)展階段采用事業(yè)部制未必合適，其中隱含著很大風險，并有失敗的可能。

事業(yè)部制無法帶動多品牌策略

回顧奇瑞的發(fā)展歷程。1997年，奇瑞汽車剛剛成立時，在汽車工業(yè)上幾無經(jīng)驗和積累可談，當年的發(fā)動機工廠甚至都沒有廠房，只是一個小草房。到了2007年8月，奇瑞的銷量就超過了100萬臺，并且從2008年開始出口海外，銷量也已達到13.5萬臺。迄今短短十三年時間，奇瑞從一家一沒政府扶持、二沒技術、三沒資金積累的名不見經(jīng)傳的小企業(yè)，發(fā)展成為民族汽車品牌的標桿企業(yè)，靠的是什么?可以說，堅持自主創(chuàng)新、準確的產(chǎn)品定位和市場定位以及低成本、高效率的直線職能管理模式是奇瑞汽車成功的三大法寶。

奇瑞汽車從2008年起放棄了原有的單一的低價策略，開始實施多品牌戰(zhàn)略，在低、中、高端汽車市場全線出擊，一舉推出了包括轎車品牌CHERY奇瑞、中高端品牌Riich瑞麒和Rely威麟、微車品牌KARRY開瑞在內(nèi)的多品牌架構(gòu)。從兩年來的市場表現(xiàn)來看，奇瑞的高端品牌在銷量上表現(xiàn)得并不是很理想。事實上，目前奇瑞平均單一車型銷量過低是不爭的事實，銷售量仍然主要由QQ旗云等改款車型為主，而近來推出的新車都還沒有形成銷售主力軍。在這種情況下，奇瑞汽車又推出據(jù)稱“醞釀了2年之久”的事業(yè)部制組織變革，不能不讓人為之捏一把汗。

從本質(zhì)上來講，事業(yè)部制是把市場競爭機制引入公司內(nèi)部，按照產(chǎn)品、區(qū)域、渠道、客戶等劃分成若干獨立的戰(zhàn)略經(jīng)營單位，實行“集中決策、分散經(jīng)營”的一種組織管理模式。在公司總部的統(tǒng)一管理下，事業(yè)部擁有經(jīng)營的自主權，實行自主經(jīng)營、獨立核算?？梢姡?guī)模效益、盈利能力是建立事業(yè)部的前提。奇瑞從創(chuàng)立至今，發(fā)展速度固然很快，但生產(chǎn)規(guī)模相對于大眾、通用等世界一流汽車廠商而言并不算大。在多品牌戰(zhàn)略下，多種車型進一步稀釋了產(chǎn)品的規(guī)模效益，在大多數(shù)單一車型產(chǎn)量都很低、尚不能形成獨立盈利能力的情況下，如果按產(chǎn)品來設置事業(yè)部，試問“自主經(jīng)營、獨立核算”又該如何落實呢?一個短期內(nèi)不大可能實現(xiàn)盈利的事業(yè)部又如何做到“自負盈虧”呢?事業(yè)部的管理層，面對嚴格的考核指標，將做出什么樣的經(jīng)營決策?這些都是不能不讓人深思的問題。

奇瑞過去的管理模式是按照價值鏈進行資源布置，按價值鏈的不同環(huán)節(jié)來設置市場中心、制造中心(包括多個生產(chǎn)廠商)等組織體系。這種模式幫助奇瑞這樣的小型汽車企業(yè)實現(xiàn)了低成本、高效率的快速發(fā)展，對其降低生產(chǎn)成本，成功搶占快速增長的低端汽車市場起到了重要的作用。目前，奇瑞汽車的定位仍然處于低端市場，其高、中、低端市場布局的愿景目前并未得到市場認可。筆者認為，在用戶對奇瑞的品牌認知并沒有根本改變之前，在市場尚未形成奇瑞的多品牌格局地位之前，在一個相對較窄的產(chǎn)品鏈市場環(huán)境下，奇瑞汽車并不適合匆匆放棄原有管理體系，改行事業(yè)部制。

筆者認為，試圖通過組織體制變革來帶動品牌的獨立運作，形成品牌的市場區(qū)隔，進而形成不同品牌的不同市場，這是犯了方向性的錯誤。事實上，事業(yè)部制更應該是一種水到渠成的，是企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，在產(chǎn)品鏈較寬情況下的一種適應性選擇，而不應該是拔苗助長式的引導性的選擇。否則，很容易造成原有的競爭優(yōu)勢喪失，而新的市場優(yōu)勢無法形成的被動局面。

“混搭”式組織體系存在弊端

從奇瑞汽車設置的六個事業(yè)部定位來看，旗云事業(yè)部、威麟事業(yè)部、開瑞事業(yè)部、乘用車制造事業(yè)部是圍繞產(chǎn)品來建立的事業(yè)部，國際事業(yè)部是按照市場范圍來建立的事業(yè)部，而動力總成事業(yè)部是按照供應鏈來建立的事業(yè)部。這種“混搭”式的組織體系本身就存在著諸多弊端：

首先，原本資源共享的局面將不復存在。因為事業(yè)部制實行的是相對獨立的經(jīng)營管理，內(nèi)部資源對外都是有償供應的，這樣的局面對于小規(guī)模生產(chǎn)企業(yè)來說，將會使生產(chǎn)成本和經(jīng)營成本造成不同程度的提高。據(jù)透露，在實行事業(yè)部制后，奇瑞在大連保稅區(qū)大窯灣填海區(qū)的奇瑞汽車大連整車生產(chǎn)基地，今后將主要生產(chǎn)中高端乘用車，也就是以瑞麒產(chǎn)品為主;奇瑞在開封的生產(chǎn)基地主要以微車為主，也就是開瑞產(chǎn)品將主要集中在此生產(chǎn);鄂爾多斯生產(chǎn)基地將主要生產(chǎn)奇瑞旗下的中高端商務車，也就是威麟旗下的產(chǎn)品;旗云事業(yè)部以及奇瑞旗下產(chǎn)品則主要在奇瑞總部的生產(chǎn)基地進行生產(chǎn)。另外，奇瑞新能源在上海嘉定也正在籌建自己的生產(chǎn)基地?？梢姡谑聵I(yè)部體制下，奇瑞的每個事業(yè)部都將擁有獨立的生產(chǎn)基地，而且在全國布局，地理上彼此相距甚遠，資源的互補效應將大大削弱。由此，奇瑞賴以成功的產(chǎn)品價格低廉優(yōu)勢也必將受到影響。

其次，這種“混搭”式的組織體系容易造成各事業(yè)部職能的混亂。旗云事業(yè)部、威麟事業(yè)部、開瑞事業(yè)部、乘用車制造事業(yè)部圍繞產(chǎn)品來組織事業(yè)部，擁有完整的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售鏈條;而國際事業(yè)部是按市場范圍來組織事業(yè)部，僅僅主導產(chǎn)品的局部市場銷售;動力總成事業(yè)部按供應鏈來組織事業(yè)部，產(chǎn)品并不直接面對市場，僅對奇瑞汽車內(nèi)部其他事業(yè)部進行銷售，與其說是一個獨立的利潤中心，不如說更像一個成本中心。如此標準不一的事業(yè)部劃分，將造成各事業(yè)部職能混亂不堪，各事業(yè)部將難以真正實現(xiàn)“自主經(jīng)營、獨立核算”的基本目標。

最后，這種“混搭”式的組織體系可能會造成各事業(yè)部戰(zhàn)略的不一致性和管理標準的不同。對集團總部來說，這是一種很嚴重的問題。就事業(yè)部這種企業(yè)組織形態(tài)而言，“集中決策、授權經(jīng)營”是其最核心的特征?！凹袥Q策”就是指總部在戰(zhàn)略上對各個事業(yè)部進行統(tǒng)籌的調(diào)控和監(jiān)管，“授權經(jīng)營”則是指各個事業(yè)部進行獨立核算，并在內(nèi)部的經(jīng)營管理上擁有自主性和獨立性。“集中決策”體現(xiàn)了各事業(yè)部戰(zhàn)略的一致性，各事業(yè)部應該有明確的業(yè)務邊界，統(tǒng)一的劃分標準，要么按區(qū)域為主，要么按業(yè)務性質(zhì)為主劃分事業(yè)部，而不應該對不同事業(yè)部采用不同的劃分標準。

對事業(yè)部的授權體制還不成熟

對比奇瑞汽車與世界一流汽車企業(yè)，奇瑞尚處于發(fā)展的早期階段，遠未達到市場壟斷的地位。其面對的主要問題是市場競爭壓力問題，是生存發(fā)展的問題，而不是企業(yè)內(nèi)部的管理效率問題。套用奇瑞高管的話說，奇瑞從直線職能管理體制轉(zhuǎn)型事業(yè)部制，是從游擊隊轉(zhuǎn)到正規(guī)軍。那么，我們不僅要問，奇瑞放棄過去機動靈活的特點，直接與競爭對手拼實力、拼規(guī)模，奇瑞準備好了嗎?伴隨事業(yè)部制而來的一些問題，如在事業(yè)部自主權擴大的情況下，容易導致管理失控，橫向事業(yè)部之間協(xié)調(diào)難度增大，各事業(yè)部缺乏適合的管理人才等，奇瑞都有了萬全之策嗎?

縱觀奇瑞汽車的事業(yè)部改制過程來看，奇瑞汽車對事業(yè)部制改革的兩個核心問題都沒有解決好，一是如何確定事業(yè)部的組織形式，這點從以上的分析中已經(jīng)可以看出;二是如何授予事業(yè)部與其職責相匹配的權利。一個實行事業(yè)部制的企業(yè)，對于總部來說，主要從三個方面對事業(yè)部進行統(tǒng)籌管理：第一，制定整個企業(yè)的戰(zhàn)略計劃和經(jīng)營方針，處理重大經(jīng)營管理問題，并協(xié)調(diào)各事業(yè)部的發(fā)展方向與整個企業(yè)的戰(zhàn)略計劃保持一致;第二，對各個事業(yè)部分配相應的資源并對其進行考核;第三，對各個事業(yè)部高層管理人員進行考核與任免，并制定相應的獎懲機制。從這三個管理層面來看，一個企業(yè)實行事業(yè)部制后，企業(yè)的經(jīng)營管理“實”權都下沉到事業(yè)部中了，集團總部職能更加務虛，集團領導更多地從日常事務管理中脫離出來，從事戰(zhàn)略層面的規(guī)劃和管理。

與其他成功的新興企業(yè)相似，奇瑞汽車的成功離不開其靈魂人物的強勢領導。在傳統(tǒng)的直線職能型管理體制下，企業(yè)的靈魂人物更容易在企業(yè)內(nèi)部貫徹其意志，其雷厲風行的行事作風是企業(yè)高效率運作的重要鞭策力量。對于快速成長的新型企業(yè)而言，這樣一種管理體制是企業(yè)的重要競爭力之一，盡管存在“一言堂”、“威權體制”等詬病，但在復雜多變的市場面前，誰掌握了市場先機誰就掌握了發(fā)展先機。因而，對于后發(fā)制人的新興企業(yè)來說，決策的高效是極為重要的。

奇瑞從過去的直線職能型管理體制轉(zhuǎn)型到事業(yè)部制，一個重要的前提是要有一大批頂尖的管理人才能適應各事業(yè)部的發(fā)展需要，而不是繼續(xù)依賴其靈魂人物的強勢領導。從責、權、利相匹配的角度出發(fā)，各事業(yè)部是利潤中心，需要配備相應的運作資源并且給予與其職責相匹配的授權。事業(yè)部制改革的關鍵就在于這些授權是否到位，如果授權不到位，必將導致事業(yè)部運行機制不順暢。對于奇瑞汽車的創(chuàng)始人而言，這樣一種權力的重新分配既是對過去成功經(jīng)驗的一種自我否定，又是對自身權力的一種理性約束。能否適應這種轉(zhuǎn)變，將是一個很大的考驗。對于各事業(yè)部的管理層而言，如何從過去那種惟命是從、重執(zhí)行輕決策的狀態(tài)快速轉(zhuǎn)型到獨立決策、獨立運營的狀態(tài)，同樣是一個很大的考驗。制度轉(zhuǎn)型的背后，最根本的是人的轉(zhuǎn)型。沒有人的思想觀念的轉(zhuǎn)型、行為方式的轉(zhuǎn)型，制度轉(zhuǎn)型將必定失敗。

世界管理學大師彼得·德魯克曾對事業(yè)部制作過深入的研究，他認為事業(yè)部制的適用范圍只能是大型的單一產(chǎn)品、單一市場的制造業(yè)公司;如果是小型企業(yè)，那么法約爾模式(直線職能制)就足夠了;如果是多種經(jīng)營、多種市場的企業(yè)，那么在經(jīng)營項目和目標市場上就缺乏形成事業(yè)部之間競爭的條件，而且也難以用統(tǒng)一政策加以規(guī)范。奇瑞汽車改行事業(yè)部制的出發(fā)點恰恰與德魯克的觀點相反，它是基于多品牌戰(zhàn)略、基于市場分割，并且在企業(yè)市場地位并不顯赫、旗下多數(shù)產(chǎn)品市場培育尚不成熟的情況下，做出的一種引導性變革。

基于以上種種，筆者認為，奇瑞汽車改行事業(yè)部制條件尚不具備，應當緩行。