受國際金融危機的影響，市場競爭愈加激烈，我國企業(yè)為應對市場發(fā)展的要求，不斷通過聯(lián)合、并購、重組等手段擴大生產經(jīng)營規(guī)模，從而產生了一批大型的集團企業(yè)。對于企業(yè)來說，做大做強是企業(yè)不懈的追求。大而強，企業(yè)就能真正擁有卓而不群的核心競爭力，就能有傲視群雄的市場力量，獲得自己期望甚至超出期望的利潤和回報。對于集團企業(yè)來說，做大已經(jīng)不成問題，但不能大而弱，應該走大而強的道路，這種大才是有深厚根基的，最后實現(xiàn)大而強、強而靈活、靈活而更大更強的良性發(fā)展循環(huán)。集團企業(yè)要實現(xiàn)這種良性的發(fā)展循環(huán)，獲得持續(xù)的壯大，關鍵在于有效的管理。

隨著企業(yè)經(jīng)營規(guī)模的擴大，業(yè)務領域的增加，各業(yè)務單元間的信息溝通、業(yè)務交流越發(fā)頻繁，這就給企業(yè)經(jīng)營管理帶來了很大的難度，長鞭效應越發(fā)明顯。集團企業(yè)如何發(fā)揮整體資源配置優(yōu)勢，提升經(jīng)濟效益，降低管理成本，是集團企業(yè)面臨的新課題。因此，近年來越來越多的集團企業(yè)開始思考集團企業(yè)管控的基本規(guī)律，嘗試集團企業(yè)在并購重組后管理整合的模式方法。

在政府和企業(yè)的雙重推動下，煤炭行業(yè)的并購重組愈演愈烈，參與并購重組企業(yè)的規(guī)模越來越大，實力也越來越強，抵御市場風險的能力大大提高。但是在并購重組中，煤炭行業(yè)的并購整合還存在諸多問題，只停留在表面化而沒有進行更深層次的整合。因此，在煤炭企業(yè)的整合過程中，要進行戰(zhàn)略、組織與制度、財務、人力資源、企業(yè)文化、品牌等方面的深度整合，才能產生協(xié)同效應，實現(xiàn)重組的目的。

仁達方略憑借多年來對眾多大型企業(yè)集團的咨詢經(jīng)驗和對煤炭行業(yè)的深入研究，推出的《煤炭企業(yè)集團并購重組后的管理整合》研究報告，將切實解決煤炭企業(yè)集團在并購重組后的集團化管理中遇到的難點問題，為管理整合提供一種全新的思維方式和解決方案。

目 錄

第一章 煤炭行業(yè)的基本運行情況

1.1 當前中國宏觀經(jīng)濟形勢分析

1.2 中國煤炭行業(yè)的整體運行態(tài)勢

1.3 煤炭行業(yè)并購重組中面臨的問題

第二章 煤炭企業(yè)并購整合探究

2.1 煤炭企業(yè)并購整合不力的原因

2.2 成功的并購整合應遵循的原則

2.3 煤炭企業(yè)并購整合的模式分析

第三章 煤炭企業(yè)并購重組后的戰(zhàn)略整合

3.1 戰(zhàn)略要素的分解

3.2 戰(zhàn)略整合計劃的制定

3.3 新戰(zhàn)略的執(zhí)行與評價

3.4 案例：平煤和神馬的戰(zhàn)略整合之道

第四章 煤炭企業(yè)并購重組后的組織與制度整合

4.1 組織整合的原則與運作方式

4.2 業(yè)務流程整合原則及整合模式

4.3 管理制度的整合

4.4 案例：某煤炭集團的組織制度整合

第五章 煤炭企業(yè)并購重組后的財務整合

5.1 并購重組后的財務整合

5.2 并購重組后的資產整合

5.3 并購重組后的債務整合

5.4 案例：河南神火集團并購重組后的財務整合

第六章 煤炭企業(yè)并購重組后的人力資源整合

6.1 并購重組引發(fā)的人力資源整合難題

6.2 人力資源整合的特點與原則

6.3 人力資源整合策略分析

6.4 人力資源整合的四種模式分析

6.5 案例：神華集團并購重組后的人力資源整合

第七章 煤炭企業(yè)并購重組后的文化整合

7.1 文化整合的內容、作用及原則

7.2 并購中的文化整合難題及成因分析

7.3 文化整合的流程與模式

7.4 案例：金能集團并購重組后的文化整合

第八章 煤炭企業(yè)并購重組后的品牌整合

8.1 品牌整合的重要性

8.2 品牌組合策略

8.3 品牌整合流程

8.4 案例:煤炭科學研究總院的品牌整合

第九章煤炭企業(yè)并購整合的動態(tài)控制

9.1 并購整合動態(tài)控制系統(tǒng)框架

9.2 整合目標分解

9.3 整合動態(tài)控制指標體系建立

9.4 動態(tài)控制過程