2002年底電力工業(yè)體制改革以來，電力行業(yè)尤其是發(fā)電行業(yè)發(fā)生了巨大的變化，既有體制上的變化，也有產(chǎn)業(yè)格局和經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化。隨著國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)的逐步企穩(wěn)、后金融危機(jī)時(shí)代的到來，以及工業(yè)化、城鎮(zhèn)化步伐的加快，電力行業(yè)也迎來新的發(fā)展機(jī)遇。但電力行業(yè)當(dāng)前面臨的困難和問題也很突出：雖然2009年行業(yè)整體上實(shí)現(xiàn)了扭虧為盈，但仍處于歷史低谷時(shí)期的大格局還未得到根本改善，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)加大;資產(chǎn)負(fù)債率高企，現(xiàn)金流短缺，還本付息壓力大。電力上下游產(chǎn)業(yè)發(fā)展不協(xié)調(diào)，煤電雙方由于市場(chǎng)運(yùn)作體制不同造成價(jià)格運(yùn)行機(jī)制矛盾。電力行業(yè)規(guī)劃和宏觀管理職能削弱，市場(chǎng)化改革進(jìn)展緩慢，電力行業(yè)既缺乏公平競(jìng)爭(zhēng)，又出現(xiàn)過度、無序競(jìng)爭(zhēng)甚至惡性競(jìng)爭(zhēng)。

2010年，實(shí)現(xiàn)煤電一體化、加速優(yōu)化能源和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、積極“走出去”參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)，以及加大資本運(yùn)作成為各大企業(yè)集團(tuán)的關(guān)鍵任務(wù)。同時(shí)，低碳已經(jīng)成為電力企業(yè)轉(zhuǎn)變?cè)鲩L(zhǎng)方式的引擎。電力等大型企業(yè)兼并重組煤礦，實(shí)現(xiàn)煤電一體化經(jīng)營(yíng)。大力發(fā)展新能源，是逐步改善我國(guó)當(dāng)前以煤炭為主的能源結(jié)構(gòu)的一項(xiàng)重大戰(zhàn)略。為此，各大發(fā)電集團(tuán)紛紛通過組建新能源公司的模式加速搶灘新能源，向綜合性能源集團(tuán)轉(zhuǎn)型。在這種情形下，發(fā)電集團(tuán)迫切需要一種有效的集團(tuán)管控模式，對(duì)集團(tuán)總部定位、組織架構(gòu)設(shè)計(jì)、法人治理體系設(shè)計(jì)和責(zé)權(quán)體系構(gòu)建進(jìn)行科學(xué)的規(guī)劃。

針對(duì)當(dāng)前發(fā)電集團(tuán)普遍存在的集團(tuán)管控問題，仁達(dá)方略通過推出《發(fā)電企業(yè)集團(tuán)管控模式研究》報(bào)告，為發(fā)電集團(tuán)的管控模式提出科學(xué)的理論指導(dǎo)和解決方案。本報(bào)告首先介紹了國(guó)內(nèi)外電力行業(yè)的發(fā)展概況和中國(guó)電力行業(yè)的相關(guān)政策，進(jìn)而對(duì)國(guó)內(nèi)外發(fā)電企業(yè)集團(tuán)的集團(tuán)管控現(xiàn)狀進(jìn)行了分析;然后對(duì)發(fā)電企業(yè)集團(tuán)如何進(jìn)行管控模式選擇、集團(tuán)總部定位、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、法人治理體系設(shè)計(jì)和責(zé)權(quán)體系構(gòu)建進(jìn)行了分析。在對(duì)這幾個(gè)模塊的分析過程中，我們對(duì)幾個(gè)標(biāo)桿企業(yè)的成功做法進(jìn)行了分析，以對(duì)其他發(fā)電企業(yè)集團(tuán)設(shè)計(jì)自己的管控模式提供很好的借鑒。

目 錄

第一章 國(guó)內(nèi)外發(fā)電企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展現(xiàn)狀

第一節(jié) 國(guó)內(nèi)外電力行業(yè)的發(fā)展概況與歷史沿革

1.1.1世界電力行業(yè)的發(fā)展概況與歷史沿革

1.1.2中國(guó)電力行業(yè)的發(fā)展概況與歷史沿革

第二節(jié) 中國(guó)電力行業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀

第三節(jié) 中國(guó)電力行業(yè)的相關(guān)政策對(duì)發(fā)電企業(yè)集團(tuán)的影響

第四節(jié) 中國(guó)發(fā)電企業(yè)集團(tuán)的管控現(xiàn)狀

第二章 發(fā)電企業(yè)集團(tuán)的管控模式選擇

第一節(jié) 管控模式的主要類型

第二節(jié) 管控模式選擇的主要考慮因素

第三節(jié) 標(biāo)桿企業(yè)的管控模式分析

第四節(jié) 發(fā)電企業(yè)集團(tuán)的管控模式選擇建議

第三章 發(fā)電企業(yè)集團(tuán)的總部定位

第一節(jié) 不同管控模式下的集團(tuán)總部定位

第二節(jié) 標(biāo)桿企業(yè)的集團(tuán)總部定位分析

第三節(jié) 影響集團(tuán)總部定位的因素

3.3.1產(chǎn)權(quán)關(guān)系

3.3.2戰(zhàn)略定位

3.3.3業(yè)務(wù)相關(guān)性

3.3.4集團(tuán)組建背景與發(fā)展階段

第四節(jié) 發(fā)電企業(yè)集團(tuán)的總部定位建議

第四章 發(fā)電企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

第一節(jié) 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的類型選擇

4.1.1直線型組織結(jié)構(gòu)

4.1.2職能型組織結(jié)構(gòu)

4.1.3事業(yè)部式組織結(jié)構(gòu)

4.1.4矩陣式組織結(jié)構(gòu)

第二節(jié) 標(biāo)桿企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)分析

4.2.1某電力投資集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀

4.2.2該電力投資集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化建議

第三節(jié) 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則

第四節(jié) 發(fā)電企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)建議

4.4.1盡量在體制內(nèi)采取市場(chǎng)化的組織結(jié)構(gòu)

4.4.2采取漸進(jìn)方式根據(jù)流程設(shè)計(jì)崗位

4.4.3在客戶優(yōu)先的基礎(chǔ)上兼顧內(nèi)部責(zé)任

4.4.4按崗用人，克服按人設(shè)崗

第五章 發(fā)電企業(yè)集團(tuán)的法人治理體系設(shè)計(jì)

第一節(jié) 法人治理結(jié)構(gòu)的權(quán)利分配

5.1.1法人治理結(jié)構(gòu)概述

5.1.2股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和經(jīng)理層的權(quán)力分配

第二節(jié) 標(biāo)桿企業(yè)的法人治理結(jié)構(gòu)分析

5.2.1長(zhǎng)江電力的法人治理結(jié)構(gòu)分析

5.2.2國(guó)電電力的法人治理結(jié)構(gòu)分析

第三節(jié) 法人治理體系設(shè)計(jì)的原則

第四節(jié) 發(fā)電企業(yè)集團(tuán)的法人治理體系設(shè)計(jì)建議

5.4.1發(fā)電企業(yè)集團(tuán)擬設(shè)置董事會(huì)，采用董事會(huì)制度

5.4.2上市發(fā)電企業(yè)集團(tuán)要堅(jiān)持三分開

第六章 發(fā)電企業(yè)集團(tuán)的責(zé)權(quán)體系構(gòu)建

第一節(jié) 責(zé)權(quán)體系的定義及其結(jié)構(gòu)

6.1.1責(zé)權(quán)體系的定義

6.1.2責(zé)權(quán)體系的結(jié)構(gòu)

第二節(jié) 標(biāo)桿企業(yè)的責(zé)權(quán)體系分析

6.2.1中電投集團(tuán)概述

6.2.2中電投集團(tuán)的責(zé)權(quán)劃分

第三節(jié) 責(zé)權(quán)體系構(gòu)建的基本原則

6.3.1可控原則

6.3.2對(duì)等原則

6.3.3統(tǒng)一指揮

6.3.4分層決策(重大事項(xiàng)會(huì)議決策)

6.3.5分級(jí)授權(quán)

第四節(jié) 發(fā)電企業(yè)集團(tuán)的責(zé)權(quán)體系構(gòu)建建議

6.4.1責(zé)權(quán)體系分析框架

6.4.2實(shí)現(xiàn)規(guī)范責(zé)權(quán)體系的條件

6.4.3發(fā)電企業(yè)集團(tuán)的責(zé)權(quán)體系設(shè)計(jì)