不論是按照什么方式形成的企業(yè)集團(tuán)，在企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)管理中都不能按照企業(yè)集團(tuán)形成的方式來(lái)管理，而是必須選擇適合的集團(tuán)管控模式，并按照選擇的集團(tuán)管控模式來(lái)管理企業(yè)集團(tuán)。企業(yè)集團(tuán)形成的方式產(chǎn)生了企業(yè)集團(tuán)，而集團(tuán)管控模式則保證了企業(yè)集團(tuán)的順利運(yùn)營(yíng)。雖然企業(yè)集團(tuán)的形成方式會(huì)一定程度上影響企業(yè)集團(tuán)管控模式的選擇，比如說(shuō)，由一家企業(yè)投資控股形成的企業(yè)集團(tuán)，可能的集團(tuán)管控模式會(huì)是財(cái)務(wù)管控型。但是，企業(yè)集團(tuán)選擇何種管控模式，更多的與企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略有關(guān)。北京仁達(dá)方略管理咨詢公司董事長(zhǎng)王吉鵬先生所著《集團(tuán)管控》一書(shū)，提到三種常見(jiàn)的集團(tuán)管控模式。

1.三種常見(jiàn)的管控模式

企業(yè)集團(tuán)的管控模式，其實(shí)是集團(tuán)母公司對(duì)集團(tuán)子公司的管理模式。按照集團(tuán)母公司的集分權(quán)程度不同和管控工具的不同而劃分成 “戰(zhàn)略管控型”、“財(cái)務(wù)管控型”和“運(yùn)營(yíng)管控型”三種管控模式。

(1)戰(zhàn)略控制型

對(duì)于采用戰(zhàn)略管控模式的企業(yè)集團(tuán)而言，其集團(tuán)母公司作為戰(zhàn)略決策和投資決策中心，以追求集團(tuán)公司總體戰(zhàn)略控制和協(xié)同效應(yīng)的培育為目標(biāo)，管理方式通過(guò)戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務(wù)計(jì)劃體系進(jìn)行管理。母公司除了在資產(chǎn)上對(duì)子公司進(jìn)行控制外，還負(fù)責(zé)集團(tuán)的財(cái)務(wù)、資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)和企業(yè)集團(tuán)整體的戰(zhàn)略規(guī)劃，如子公司的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃、企業(yè)資產(chǎn)運(yùn)用、全面預(yù)算劃撥、企業(yè)績(jī)效管理、統(tǒng)一技術(shù)開(kāi)發(fā)等。各下屬企業(yè)(或事業(yè)部)同時(shí)也要制定自己的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃，并提出達(dá)成規(guī)劃目標(biāo)所需投入的資源預(yù)算?？偛控?fù)責(zé)審批下屬企業(yè)的計(jì)劃并給予有價(jià)值的建議，批準(zhǔn)其預(yù)算，再交由下屬企業(yè)執(zhí)行。母公司對(duì)子公司的管理主要通過(guò)年度報(bào)告或者季度報(bào)告的形式來(lái)表現(xiàn)。

實(shí)行這種管控模式的企業(yè)集團(tuán)，為了保證下屬企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)以及集團(tuán)整體利益的最大化，各下屬企業(yè)業(yè)務(wù)的相關(guān)性也要求很高，集團(tuán)母公司的規(guī)模并不大，主要集中在進(jìn)行綜合平衡、提高集團(tuán)綜合效益上做工作。如協(xié)調(diào)各下屬企業(yè)之間的矛盾、平衡各企業(yè)間的資源需求、高級(jí)主管的培育、經(jīng)驗(yàn)的分享，等等。目前世界上大多數(shù)集團(tuán)公司都采用或正在轉(zhuǎn)向這種管控模式。如殼牌石油、飛利浦等。

(2)財(cái)務(wù)控制型

采用財(cái)務(wù)管控模式的企業(yè)集團(tuán)，集團(tuán)母公司主要是作為投資決策中心，以追求資本價(jià)值最大化為目標(biāo)，管理方式以財(cái)務(wù)指標(biāo)考核、控制為主。其主要的特點(diǎn)是母公司將注意力集中于財(cái)務(wù)管理和領(lǐng)導(dǎo)的功能。母只負(fù)責(zé)集團(tuán)的財(cái)務(wù)和資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)、集團(tuán)的財(cái)務(wù)規(guī)劃、投資決策和實(shí)施監(jiān)控，以及對(duì)外部企業(yè)的收購(gòu)、兼并工作。下屬企業(yè)每年會(huì)給定有各自的財(cái)務(wù)目標(biāo)，母公司最為關(guān)注的往往只是子公司的盈利情況和自身投資的回報(bào)、資金的收益，而對(duì)子公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)不予過(guò)問(wèn)，它們只要達(dá)成財(cái)務(wù)目標(biāo)就可以。在實(shí)行這種管控模式的集團(tuán)中，各下屬企業(yè)業(yè)務(wù)的相關(guān)性可以很小。典型的財(cái)務(wù)管理型集團(tuán)公司有和記黃浦。和記黃浦集團(tuán)雇員超過(guò)18萬(wàn)人，在全球45個(gè)國(guó)家經(jīng)營(yíng)港口及相關(guān)服務(wù)、地產(chǎn)及酒店、零售及制造、能源及基建業(yè)務(wù)，也有因特網(wǎng)、電訊服務(wù)等業(yè)務(wù)。集團(tuán)母公司主要負(fù)責(zé)資產(chǎn)運(yùn)作，因此職能人員并不多，主要是財(cái)務(wù)管理人員。

(3)運(yùn)營(yíng)控制型

采用該模式的企業(yè)集團(tuán)，其總部作為經(jīng)營(yíng)決策中心和生產(chǎn)指標(biāo)管理中心，以對(duì)企業(yè)資源的集中控制和管理，追求企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的統(tǒng)一和優(yōu)化為目標(biāo)，直接管理集團(tuán)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)(或具體業(yè)務(wù))，總部從戰(zhàn)略規(guī)劃制定到實(shí)施幾乎什么都管。為了保證戰(zhàn)略的實(shí)施和目標(biāo)的達(dá)成，集團(tuán)的各種職能管理非常深入。主要特征是表現(xiàn)出經(jīng)常性的對(duì)下屬企業(yè)同類(lèi)管理領(lǐng)域的組織協(xié)調(diào)和集中化處理。例如在財(cái)務(wù)、營(yíng)銷(xiāo)、研發(fā)、市場(chǎng)等方面。如人事管理不僅負(fù)責(zé)全集團(tuán)的人事制度政策的制定，而且負(fù)責(zé)管理各下屬公司二級(jí)管理團(tuán)隊(duì)及業(yè)務(wù)骨干人員的選拔、任免。在實(shí)行這種管控模式的集團(tuán)中，為了保證總部能夠正確決策并能應(yīng)付解決各種問(wèn)題，總部的職能人員的人數(shù)會(huì)很多，規(guī)模會(huì)很龐大。各下屬企業(yè)業(yè)務(wù)的相關(guān)性要很高。IBM公司可以說(shuō)是這方面的典型，為了保證其全球“隨需應(yīng)變式”戰(zhàn)略的實(shí)施，各事業(yè)部都由總部進(jìn)行集權(quán)管理，計(jì)劃由總部制定、下屬單位則負(fù)責(zé)保障實(shí)施。

這三種模式各具特點(diǎn)：運(yùn)營(yíng)控制型和財(cái)務(wù)控制型是集權(quán)和分權(quán)的兩個(gè)極端，戰(zhàn)略管控型則處于中間狀態(tài)。有的企業(yè)集團(tuán)從自己的實(shí)際情況出發(fā)，為了便于管控，將處于中間狀態(tài)的戰(zhàn)略管控型進(jìn)一步細(xì)劃為“戰(zhàn)略實(shí)施型”和“戰(zhàn)略指導(dǎo)型”，前者偏重于集權(quán)而后者偏重于分權(quán)。

這三種管控模式各有優(yōu)缺點(diǎn)，現(xiàn)實(shí)中，企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部管控往往是以一種模式為主導(dǎo)的多種模式的綜合。例如，上海寶鋼集團(tuán)除了對(duì)鋼鐵生產(chǎn)業(yè)務(wù)采取經(jīng)營(yíng)管控型模式外，集團(tuán)總部對(duì)金融、貿(mào)易、房地產(chǎn)等業(yè)務(wù)采取了戰(zhàn)略管控型模式，這與寶鋼集團(tuán)“一業(yè)為主，多元化經(jīng)營(yíng)”的戰(zhàn)略導(dǎo)向是一致的。再如，國(guó)家開(kāi)發(fā)投資公司對(duì)所屬子公司的管控，既有戰(zhàn)略管控模式的應(yīng)用，例如對(duì)電力、煤炭等戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元，還有財(cái)務(wù)管控模式的應(yīng)用，例如對(duì)汽車(chē)配件等業(yè)務(wù)領(lǐng)域。同時(shí)，伴隨著國(guó)家開(kāi)發(fā)投資公司由混合型企業(yè)集團(tuán)向資本型集團(tuán)的轉(zhuǎn)型，集團(tuán)未來(lái)將主要采取財(cái)務(wù)管控模式。這說(shuō)明，企業(yè)的管控模式并不是一成不變的，它將隨著集團(tuán)的整體戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型而進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整。