論及超大型企業(yè)集團(tuán)企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化管理的起點(diǎn)，仁達(dá)方略認(rèn)為首先要明確管理的概念，這里所說(shuō)的管理不是指一般企業(yè)、大型企業(yè)，而是相對(duì)于超大型企業(yè)集團(tuán)的企業(yè)管理。建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)化管理體系，指的是完善和優(yōu)化科學(xué)管理，是強(qiáng)化集團(tuán)管控的有力舉措。

管理強(qiáng)調(diào)的是專業(yè)性，管控強(qiáng)調(diào)的是系統(tǒng)性。我們不能只停留在對(duì)集團(tuán)管控專業(yè)性認(rèn)識(shí)和實(shí)踐的層面，應(yīng)達(dá)到對(duì)集團(tuán)管控系統(tǒng)性的認(rèn)識(shí)并應(yīng)用，不能把集團(tuán)管控泛化，縱容把集團(tuán)管控技術(shù)化。管理一定要強(qiáng)調(diào)科學(xué)性和系統(tǒng)性，最后落實(shí)到實(shí)用性，集團(tuán)管控尤其如此，要把專業(yè)性認(rèn)識(shí)清楚，實(shí)踐到位，逐步走向系統(tǒng)性。

仁達(dá)方略目前對(duì)外發(fā)布的集團(tuán)管控總模型還是戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、責(zé)權(quán)、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)四個(gè)部分，其實(shí)講求的是“塊”;而現(xiàn)在很多企業(yè)還是按照“條”劃分，即戰(zhàn)略管控、人力資源管控、財(cái)務(wù)管控、風(fēng)險(xiǎn)管控，這是按照專業(yè)進(jìn)行劃分，不構(gòu)成系統(tǒng)?！皸l”一定要以“塊”為基礎(chǔ)，我們的觀點(diǎn)是強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)性，然后用專業(yè)性的管理去實(shí)踐，即先按“塊”劃分，梳理好系統(tǒng)性以后，再把“條”逐步添加進(jìn)來(lái)。我們強(qiáng)調(diào)企業(yè)要真正把集團(tuán)管控總模型中的“塊”的內(nèi)在邏輯關(guān)系搞清楚并應(yīng)用到實(shí)踐?，F(xiàn)在中石油集團(tuán)實(shí)行的集團(tuán)企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化管理即是把“塊”的內(nèi)容通過(guò)專業(yè)性的管理工具來(lái)顯現(xiàn)并應(yīng)用到具體的管理實(shí)踐。

談到系統(tǒng)性，我們叫做集團(tuán)管控，實(shí)際上，集團(tuán)管控并不是一種管理手段，集團(tuán)管控既不是管，也不是控，是在管理控制和價(jià)值創(chuàng)造能力最大化之間進(jìn)行比較，進(jìn)行選擇。如果對(duì)集團(tuán)管控的內(nèi)在邏輯關(guān)系認(rèn)識(shí)不清楚，就會(huì)把集團(tuán)管控說(shuō)成組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，或者說(shuō)成戰(zhàn)略管理，又或者說(shuō)成是人員控制，這些都不是集團(tuán)管控。

集團(tuán)管控一定不是某一方面的管理，一定是一個(gè)系統(tǒng)的、創(chuàng)造價(jià)值最大化的、動(dòng)態(tài)的管理體系。集團(tuán)管控本身是從柔性出發(fā)的，因?yàn)槭窃诩夹g(shù)上有規(guī)律，管理通過(guò)工具來(lái)顯現(xiàn)，所以又可以說(shuō)它是剛性的問(wèn)題。超大型企業(yè)集團(tuán)企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化管理就可以看做是一種管理工具，是集團(tuán)管控通過(guò)管理工具來(lái)顯現(xiàn)的方式。

集團(tuán)管控的核心觀點(diǎn)就是：集團(tuán)管控一定是以戰(zhàn)略為先導(dǎo)，是在戰(zhàn)略明晰基礎(chǔ)上的集團(tuán)管控;集團(tuán)管控的真正價(jià)值是價(jià)值創(chuàng)造能力最大化，集團(tuán)管控模型是動(dòng)態(tài)體系;責(zé)權(quán)體系是集團(tuán)管控的核心;結(jié)構(gòu)、責(zé)權(quán)、流程三者共同構(gòu)成組織。

任何一項(xiàng)變革、管理、措施的展開(kāi)都要有文化理念來(lái)支撐。集團(tuán)文化是驅(qū)動(dòng)集團(tuán)變革的發(fā)動(dòng)機(jī)，戰(zhàn)略、組織和人力就是方向力、組織力和執(zhí)行力。集團(tuán)管控的核心部分在組織力。但是，方向力、組織力最后還要落實(shí)到剛性、可見(jiàn)的管理基礎(chǔ)上，其中包括體系管理、流程、再造和優(yōu)化。

仁達(dá)方略認(rèn)為集團(tuán)管控要解決四個(gè)核心和關(guān)鍵的問(wèn)題，且這四個(gè)問(wèn)題具有內(nèi)在的關(guān)聯(lián)性和邏輯性。

核心問(wèn)題一、選擇何種組織模式

通過(guò)科學(xué)的模式選擇，將明確各業(yè)務(wù)單元在集團(tuán)內(nèi)的發(fā)展定位，集團(tuán)總部與下屬業(yè)務(wù)單元之間的管理及業(yè)務(wù)關(guān)系，相應(yīng)地，也將明晰集團(tuán)對(duì)各業(yè)務(wù)單元的管理重點(diǎn)和適用的管理方式。

一般情況下要依據(jù)戰(zhàn)略(業(yè)務(wù)組合)和產(chǎn)權(quán)模式綜合考慮以下多方面因素：各業(yè)務(wù)的發(fā)展階段、集團(tuán)對(duì)各業(yè)務(wù)的熟悉程度、集團(tuán)管控能力、協(xié)同效應(yīng)、產(chǎn)權(quán)體系等，并通過(guò)量化的科學(xué)評(píng)估方法，選擇和建立一套合理集權(quán)、分權(quán)和高效率的混合型集團(tuán)組織模式。

核心問(wèn)題二、如何設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)

組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)一般包含三個(gè)具體的管理議題：治理結(jié)構(gòu)、集團(tuán)功能定位和組織結(jié)構(gòu)設(shè)置。

核心問(wèn)題三、如何設(shè)計(jì)責(zé)權(quán)體系和核心管理流程

一體化的責(zé)權(quán)體系是組織體系有效運(yùn)行的保障。具體而言，責(zé)權(quán)體系是在既定的發(fā)展戰(zhàn)略、管理模式與組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，針對(duì)各項(xiàng)主要經(jīng)營(yíng)活動(dòng)(戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算管理等)中參與者的責(zé)任和權(quán)利的界定劃分所形成的管理體系。

責(zé)權(quán)管理體系構(gòu)成戰(zhàn)略管理、人力資源管理、預(yù)算管理和投資管理等管理流程的基礎(chǔ)。

核心問(wèn)題四、如何進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)

集團(tuán)戰(zhàn)略與組織轉(zhuǎn)型必須與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系來(lái)聯(lián)系起來(lái)。

為確保新的管理架構(gòu)能切實(shí)有效地運(yùn)轉(zhuǎn)，并促進(jìn)與之相適應(yīng)的行為和觀念，針對(duì)主要崗位應(yīng)通過(guò)業(yè)績(jī)合同的方式，進(jìn)一步明確崗位要求和業(yè)績(jī)期望，并通過(guò)科學(xué)設(shè)定的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，予以監(jiān)控、指導(dǎo)和改進(jìn)。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)設(shè)定有多種方法，包括EVA、BSC、MBO等。

綜上所述，我們還要反復(fù)強(qiáng)調(diào)這樣一個(gè)觀點(diǎn)，那就是“管理強(qiáng)調(diào)專業(yè)性，管控強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)性”。超大型企業(yè)集團(tuán)企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化管理首先要從集團(tuán)管控的柔性設(shè)計(jì)出發(fā)，通過(guò)組織模式的選擇，設(shè)計(jì)出該集團(tuán)企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化組織結(jié)構(gòu)、責(zé)權(quán)體系和標(biāo)準(zhǔn)化管理流程、標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系。標(biāo)準(zhǔn)化管理體系建設(shè)是完善、優(yōu)化科學(xué)管理,強(qiáng)化集團(tuán)管控的有力舉措。