著名戰(zhàn)略管理專家邁克爾·波特指出，一個(gè)企業(yè)贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)通常有兩種途徑：一是低成本，二是差異化，贏得這兩種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)就可以獲得高于產(chǎn)業(yè)的平均利潤(rùn)，為此就產(chǎn)生了三種基本戰(zhàn)略：成本領(lǐng)先、差異化和集中化。

通常，人們對(duì)低成本戰(zhàn)略是這樣定義的：低成本是指企業(yè)在提供相同的產(chǎn)品或服務(wù)時(shí)，通過(guò)在內(nèi)部加強(qiáng)成本控制，在研究、開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)和廣告等領(lǐng)域內(nèi)把成本降低到最低限度，使成本或費(fèi)用明顯低于行業(yè)平均水平或主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，從而贏得更高的市場(chǎng)占有率或更高的利潤(rùn)，成為行業(yè)中的成本領(lǐng)先者的一種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。

有許多著名公司采取了低成本戰(zhàn)略，如沃爾瑪，福特公司、通用電氣公司、豐田汽車公司等。而作為低成本航空公司的楷模，美國(guó)西南航空公司的低成本戰(zhàn)略一直令人們津津樂(lè)道，其低成本主要體現(xiàn)在三個(gè)方面：一是簡(jiǎn)單的產(chǎn)品，如不提供餐食，只有較窄的座位空間，無(wú)常客計(jì)劃等;二是低運(yùn)營(yíng)成本，較低的機(jī)場(chǎng)費(fèi)用，無(wú)銷售費(fèi)用，并且只使用單一機(jī)型以降低維護(hù)成本;三是定位于游客、價(jià)格敏感型顧客，并且與所有的交通工具競(jìng)爭(zhēng)等。低成本戰(zhàn)略的實(shí)施在為企業(yè)贏得聲譽(yù)的同時(shí)，也為其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的培養(yǎng)和走向國(guó)際化鋪平了道路。

然而，采取低成本戰(zhàn)略也是有局限性的。包括：成本領(lǐng)導(dǎo)者的生產(chǎn)設(shè)備可能因競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的技術(shù)創(chuàng)新而過(guò)時(shí)，這些創(chuàng)新可能使競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手能以比原成本領(lǐng)導(dǎo)者更低的成本進(jìn)行生產(chǎn);過(guò)于強(qiáng)調(diào)削減成本可能會(huì)導(dǎo)致公司忽視顧客需求或?qū)τ嘘P(guān)問(wèn)題的擔(dān)心;競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手利用其核心競(jìng)爭(zhēng)力有時(shí)會(huì)知道如何成功地仿效成本領(lǐng)導(dǎo)者的戰(zhàn)略。低成本戰(zhàn)略的局限性還體現(xiàn)在整個(gè)價(jià)值鏈上。美國(guó)西南航空公司是一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的公司，但是，即使是這樣一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的實(shí)施成本領(lǐng)先的公司，也不是在所有的價(jià)值鏈的所有環(huán)節(jié)都能夠做到成本領(lǐng)先。如美國(guó)西南航空公司的廣告費(fèi)用并不是業(yè)內(nèi)領(lǐng)先，在進(jìn)入每一個(gè)新市場(chǎng)時(shí)，其廣告上的花費(fèi)有時(shí)甚至高于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

我認(rèn)為，低成本戰(zhàn)略并不是控制成本絕對(duì)值的降低，而是要將成本占銷售收入的比例(即投入產(chǎn)出比)降到最低。舉個(gè)例子，一件衣服的成本是50元，如果售價(jià)是100元，成本占銷售收入的50%，則成本較高;而如果售價(jià)是1000元，則成本只占銷售收入的5%，成本就會(huì)較低。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)使其產(chǎn)品或服務(wù)為顧客創(chuàng)造更多的價(jià)值，從而提高產(chǎn)品的售價(jià)，降低成本占銷售收入的比例，間接地實(shí)現(xiàn)降低企業(yè)的成本。

此外，對(duì)于在產(chǎn)業(yè)集群中的單體企業(yè)而言，可能原材料成本并不低，但在產(chǎn)業(yè)集群中購(gòu)買(mǎi)零配件的交易成本和物流成本很低，就會(huì)實(shí)現(xiàn)總成本領(lǐng)先。例如，廣東珠三角地區(qū)有6萬(wàn)家電子元件供應(yīng)商，是電子產(chǎn)品的最佳生產(chǎn)地。小而輕的電子產(chǎn)品，如手機(jī)，則在長(zhǎng)三角地區(qū)，有6萬(wàn)家供應(yīng)商為終端產(chǎn)品提供配件。

差異化戰(zhàn)略是通過(guò)設(shè)計(jì)一整套行動(dòng)，生產(chǎn)并提供一種顧客認(rèn)為很重要的與眾不同的產(chǎn)品或服務(wù)，并不斷地使產(chǎn)品或服務(wù)升級(jí)以具有顧客認(rèn)為有價(jià)值的差異化特征。成功地采用差異化戰(zhàn)略可以使企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲得超過(guò)平均水平的利潤(rùn)。差異化戰(zhàn)略利用客戶對(duì)品牌的忠誠(chéng)度以及由此產(chǎn)生對(duì)價(jià)格的敏感性下降，使公司得以避免來(lái)自競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的挑戰(zhàn)。它也可以使利潤(rùn)增加而不必追求低成本，差異化產(chǎn)品或服務(wù)的獨(dú)特性能降低顧客對(duì)價(jià)格提高的敏感性。如歐萊雅就是把獨(dú)特的材料和品牌形象組合起來(lái)，通過(guò)多種產(chǎn)品來(lái)傳遞一種不同文化的吸引力。一些消費(fèi)者愿意為歐萊雅產(chǎn)品支付額外價(jià)格，關(guān)鍵在于其他產(chǎn)品無(wú)法在性價(jià)比上與它相提并論。

我們可以將差異化戰(zhàn)略理解為打側(cè)翼戰(zhàn)。側(cè)翼戰(zhàn)就是在整體實(shí)力不如競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手時(shí)，在具體的、特定的一點(diǎn)上，形成局部?jī)?yōu)勢(shì)，也就是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手最薄弱的環(huán)節(jié)，集中力量打殲滅戰(zhàn)。

例如，當(dāng)梅賽德斯在美國(guó)市場(chǎng)降臨時(shí)，它的車比卡迪拉克貴得多。高價(jià)格一度讓人們認(rèn)為梅賽德斯比卡迪拉克還要好。換句話說(shuō)，它進(jìn)行了自我定級(jí)。梅賽德斯塑造了一個(gè)將產(chǎn)生巨大利潤(rùn)的品牌。2006年，梅賽德斯奔馳銷售247934輛，相對(duì)卡迪拉克227014輛的銷售量多了不少。從1994到2006的13年間，梅賽德斯在美國(guó)市場(chǎng)的銷量每年都在直線上升，銷售量增長(zhǎng)了300%。側(cè)翼戰(zhàn)的方式也不限于高價(jià)、低價(jià)、銷售方式等，而是根據(jù)對(duì)手而決定。當(dāng)奔馳定價(jià)高于卡迪拉克的時(shí)候，如果卡迪拉克果斷阻擊，那么奔馳很難取得今天的成功。

對(duì)于低成本和差異化戰(zhàn)略的理解應(yīng)該是不拘一格的，應(yīng)隨著環(huán)境和條件的改變而不斷演進(jìn)，不斷產(chǎn)生新的解讀。