在越秀集團旗下最優(yōu)質的物業(yè)資產——廣州國際金融中心(下稱“廣州IFC”)的高層，可以360度俯瞰廣州美景，廣州大劇院、被稱為“小蠻腰”的廣州電視塔、花城廣場，以及珠江兩岸的其他景色一覽無余。

越秀集團董事長陸志峰這位經驗豐富的國企掌舵者，在短時間內帶領越秀集團完成了產業(yè)轉型，未來力圖聚焦三大核心產業(yè)，戰(zhàn)略打造越秀成為既有強大投融資能力，又有可持續(xù)發(fā)展后勁的國際化企業(yè)集團。

陸志峰曾在廣汽集團工作了十余年，2008年7月，他離開了熟悉的汽車行業(yè)，被任命為廣州越秀集團有限公司董事長。近日，越秀集團旗下越秀地產股份有限公司(00123.HK)將廣州IFC注入到越秀房托基金(00405.HK)當中，不僅開創(chuàng)了房地產行業(yè)發(fā)展的新模式，也盤活了整個越秀集團的運作，尤其支撐了未來重要發(fā)展方向——金融產業(yè)的起步，陸志峰對此的評價則是“一子落，滿盤皆活”。

近年來，陸志峰帶領越秀集團從八大產業(yè)“瘦身”為以房地產、交通基建、金融證券等三大產業(yè)為核心的“3+X”產業(yè)體系。陸志峰侃侃而談，詳細分析了越秀集團目前的三大核心產業(yè)現況與前景，也談到了作為國有企業(yè)，越秀集團目前面臨的各種機遇和挑戰(zhàn)，以及越秀集團今后如何在激烈的市場競爭中確立自身的差異化競爭優(yōu)勢。

解讀新商業(yè)模式——房地產進入“開發(fā)+運營+金融”新階段

越秀地產向越秀房托注入廣州IFC的資產后，對越秀地產、越秀房托、越秀集團而言分別有什么特別意義?

陸志峰：廣州IFC作為目前獨一無二的優(yōu)質商業(yè)地產項目，越秀既想持有，享受長期的未來增值，享受它經營帶來的利潤，又希望盡早實現它的投資回收。當初我們預計這個項目的投資回收期要16~17年，81億元的投入，這么長時間的資金沉淀，資源的利用效率很低。如何既能長期享有優(yōu)質商業(yè)物業(yè)的回報，又能提高資源配置的效率呢?我們充分利用了越秀地產和越秀房托基金這一獨特的“雙平臺”優(yōu)勢，通過一系列交易條件的合理設置，把廣州IFC這樣一個巨大體量的項目，成功從越秀地產注入到越秀房托基金，實現了二次證券化，取得了多方共贏的效果。

首先，快速實現了國有資產的保值增值。與81億元的項目總投資相比，廣州IFC本次交易的作價實現了超過50億元的資產升值。交易通過后，越秀地產股價上升，總市值增加，充分體現了國有資產保值增值的效果。

其次，對于越秀地產來說，通過將廣州IFC注入越秀房托，大約可以獲得40億元的現金，同時減去45億的銀團貸款，整個融資空間進一步加大?；鼗\的資金會繼續(xù)用于業(yè)務拓展和增加優(yōu)質土地儲備，尤其是當前房地產行業(yè)面臨很大的調整，并購重組的機會大大增加，難度和成本將大幅下降，我們可以在這個時間窗口，做更多的低成本擴張。更為重要的是，這次交易標志著越秀地產實現了從房地產“開發(fā)+銷售”的初級階段向“開發(fā)+運營+金融”的高級階段的轉型，將對國內房地產行業(yè)的發(fā)展產生非常深遠的影響。

越秀房托原來的規(guī)模才60億元左右，股東結構中有很多散戶，大的機構投資者不多，因為規(guī)模太小抗風險能力不高;原來的一個白馬商場，占越秀房托營業(yè)收入的50%以上，不改善結構就無法支撐未來的可持續(xù)發(fā)展。通過這次交易，越秀房托總資產從60多億元一下子變?yōu)?00多億，馬上在香港上市的REITs中排名第二，而在亞洲排名第六。除了資產規(guī)模的明顯擴大，這次交易還使得房托基金的物業(yè)組合不斷優(yōu)化，交易流動性大為改善，融資能力和收購能力也將大幅提升，今后的發(fā)展?jié)摿Ω螅l(fā)展后勁更足。

對越秀集團而言，隨著越秀地產融資“天花板”的打開，集團總部的融資空間也相應放大，除了能夠更好地支持地產的發(fā)展，我們其他兩大支柱產業(yè)金融和交通也將得到較強的資金支持。尤其金融在起步的時候需要大量的投入，集團資金充足后，才有可能保證金融板塊向全牌照綜合金融方向發(fā)展的戰(zhàn)略。

向越秀房托注入廣州IFC以后，未來越秀集團的兩個上市平臺——越秀地產和越秀房托將會如何繼續(xù)互動?

陸志峰：對于越秀地產新開發(fā)的項目，只要條件成熟我們就會繼續(xù)注入越秀房托，我們強調的是地產和房托的常態(tài)化互動;我們追求的是要跟國民經濟相適應，抗風險能力比較強，產業(yè)經營和資本經營聯(lián)動的產業(yè)模式。越秀的地產運作商業(yè)模式，將會從“買地、開發(fā)、銷售”的簡單模式，轉變?yōu)椤伴_發(fā)、銷售、持有、資本、金融”的新產業(yè)模式。目前，越秀地產在建的優(yōu)質商用物業(yè)面積近150萬平方米(包括廣州IFC、財富天地商貿城、財富中心等以及武漢、杭州、佛山等地的商業(yè)地產項目)，未建商業(yè)地產面積約105萬平方米。

實現這種新模式以后，越秀集團的整體盈利水平將會達到一個新臺階，凈資產收益率將會達到兩位數以上;越秀地產將不再是傳統(tǒng)意義上的內房股，而是資本市場上具有唯一性而且能夠充分發(fā)揮這種唯一性的上市企業(yè)，能夠迅速回籠現金，用于其他商業(yè)地產項目的滾動發(fā)展;越秀房托將有望成為全球領先的房地產信托基金。可以說我們擁有其他地產公司所不具備的兩個上市平臺，而這兩個上市平臺可以聯(lián)動、互動，利于整個產業(yè)經營和資本經營的有效結合。

解讀變革：聚焦聚焦再聚焦

在新的發(fā)展階段，你如何看待越秀的使命、定位和發(fā)展目標?越秀集團從當年的主業(yè)八大板塊，轉型到現在的三大主業(yè)，請問公司對這個是怎么考慮的?

陸志峰：越秀集團于1985年作為廣州市政府的窗口公司在香港成立，經過二十多年的發(fā)展，現在已由一家外貿窗口企業(yè)，發(fā)展成為廣州市首個資產規(guī)模超千億和第二個利潤總額超百億的市屬國有企業(yè)，擁有房地產、交通基建、金融證券三大核心產業(yè)和造紙、建材等傳統(tǒng)制造業(yè)。

2008年的時候，集團600多億元的資產里面卻有八大產業(yè)，每個產業(yè)的規(guī)模都不大，市場地位不高，競爭力不強，假如不能突出主業(yè)，不能把有限的資源向優(yōu)勢的、能支撐未來發(fā)展的產業(yè)集中的話，企業(yè)就不可能有未來;我認為，一個企業(yè)最大的危機是“沒有明天”。我們必須建立支持未來發(fā)展的企業(yè)機制，實現整體產業(yè)轉型，產業(yè)講究要“聚焦聚焦再聚焦”，不通過聚焦就無法形成發(fā)展思想、發(fā)展靈魂和企業(yè)方向。

因此，集團“三年調整優(yōu)化發(fā)展”當中很重要的一項內容就是凈化主業(yè)，集中資源發(fā)展核心產業(yè)。我們選擇了地產、交通基建、金融證券作為集團的三個支柱產業(yè)?！笆濉逼陂g，越秀集團的工作重心將轉向核心能力建設和具有競爭力的商業(yè)模式的構建，真正把越秀集團打造成為“既有強大投融資能力，又有持續(xù)發(fā)展后勁的現代國際化企業(yè)集團”。

對于金融產業(yè)的發(fā)展，目前越秀如何考慮?未來是否考慮控股銀行?

陸志峰：越秀集團選擇把金融作為三大主業(yè)之一，經過了認真的思考和研究，它主要基于三個方面的原因。一是我們國家剛從工業(yè)化時代走過，金融產業(yè)在國民經濟中占據核心地位，它為實體經濟的發(fā)展、市場的拓展起到非常大的支撐作用，是個朝陽產業(yè)，必然會蓬勃發(fā)展。二是越秀集團自身有廣州證券、金鷹基金和廣州期貨作為基礎，還有準備劃撥進來的擔保中心，所以有把這部分整合為金融平臺從而進行產業(yè)協(xié)同的條件。三是廣州打造區(qū)域金融中心的定位，利于金融環(huán)境的改善和廣州本身的金融產業(yè)發(fā)展。可以說，產業(yè)有前景，未來有需要;廣州市有態(tài)勢，政府有需要;越秀集團有基礎，企業(yè)自身也有需要。所以，我們在越秀集團歷史上第一次把金融產業(yè)當作主業(yè)來培育。

越秀金融現在已經擁有十大業(yè)務平臺，品種已經比較齊全，產業(yè)布局不斷完善，產業(yè)基礎不斷增強，但還不包括銀行牌照。

我們接下來對金融產業(yè)的培育，包括了三個很重要的方面，一是打造全牌照，二是參與市金融產業(yè)的重組，三是引進戰(zhàn)略投資者。當前，廣州正在加快建設區(qū)域金融中心，在過去的一年中，廣州完成民間金融街開業(yè)、首屆金交會舉辦、廣州股權交易中心設立等幾件大事，金融生態(tài)環(huán)境不斷改善。同時，粵港金融合作也面臨難得的發(fā)展機遇。在這種背景下，越秀集團作為廣東省、廣州市資產規(guī)模最大的駐港企業(yè)，隨著CEPA框架合作協(xié)議的全面落實和人民幣國際化的歷史性機遇，將努力發(fā)揮好“兩個市場、兩種資源”的獨特優(yōu)勢，希望在利用境外資本市場、粵港兩地低成本融資、發(fā)展國際金融等方面有更大的作為。

對越秀旗下的交通業(yè)務，目前應當如何定位?

陸志峰：2009年，我們把越秀交通從越秀投資中剝離出來，并將越秀投資更名為“越秀地產”，使地產和交通業(yè)務各自擁有一個獨立的上市平臺，這種分拆的方式在香港也是首例。分拆完成后近三年時間內，越秀交通投資150個億，收購了6個高速公路和碼頭項目，發(fā)展速度明顯加快，成為近年來擴張速度最快的香港高速公路上市公司。

越秀交通的發(fā)展定位是按照“投資+營運+管理”的一體化商業(yè)模式，繼續(xù)加大優(yōu)質高速公路項目的收購力度，并積極向港口、碼頭等其他交通基建項目以及圍繞高速公路收費為核心，涵蓋上下游產業(yè)鏈的交通服務業(yè)領域延伸，力爭成為國內領先的交通基礎設施投資運營公司。

不管經濟周期如何變化，高速公路的收費經營在相當長一段時期內都比較穩(wěn)定，前景也是看好的，相對于地產、金融這樣高周期性的行業(yè)，是一個很好的補充。所以，我們把越秀交通的資本運作平臺理順，再放大杠桿作用，加大力度培育，不失為集團“三足鼎立”產業(yè)布局的基礎和重要的穩(wěn)定器。

解讀越秀：創(chuàng)新的新國企

前面講了很多商業(yè)模式上的創(chuàng)新，請問越秀如何在體制機制方面實現跟市場化接軌?

陸志峰：越秀集團雖然1985年就開始在香港發(fā)展，但體制方面一直未能與國際接軌，體現為企業(yè)治理結構不完善、管控模式不清晰，存在總部權力過度集中和過度管控的現象，責任主體錯位;用人方面行政化色彩濃厚、市場化激勵不足等等。我覺得，體制機制和人才是改變企業(yè)最好的辦法，而一切改變的落腳點是“回歸市場”。

在用人制度和市場化的薪酬改革方面，一直以來都是國企改革的“禁區(qū)”。但如果不在這兩方面取得突破，企業(yè)的發(fā)展就很難有活力和動力，發(fā)展后勁也不足。因此，越秀集團引入了職業(yè)經理人制度，按照一定嚴格程序市場化選聘了一大批優(yōu)秀的經理人;經過市國資委批準，集團成為董事會考核經營班子和決定經營班子薪酬的試點企業(yè)。

我們提出了“強總部管控下的專業(yè)化經營”，集團總部主要負責管理戰(zhàn)略、資產、收益、人力資源、重大投資和重大經營行為，產業(yè)板塊負責日常經營。在探索多元化企業(yè)管控的過程中，集團管控從過去僅僅注重財務指標，轉變?yōu)閲@集團戰(zhàn)略，從財務、市場、管理、團隊與文化等維度出發(fā)，更加注重行業(yè)地位、市場評價、自主創(chuàng)新以及客戶滿意度、員工敬業(yè)度、品牌知名度等指標。目前，越秀基本實現了產業(yè)轉型和發(fā)展方式轉型，而金融集團的培養(yǎng)和可持續(xù)發(fā)展能力的培養(yǎng)還在進行之中。

說到存在的不足，我覺得主要是內部的能力建設滯后于產業(yè)的規(guī)模擴張，人才儲備較為緊缺，內部的能力建設和人才建設將是我們下一階段最為緊迫的任務，也是我們面臨的最大挑戰(zhàn)。

作為國有企業(yè)的領導者，請談談國企應當如何在激烈的市場競爭中立足并不斷發(fā)展壯大?

陸志峰：第一，要有非常清晰的發(fā)展目標和戰(zhàn)略規(guī)劃。我們始終認為，一個企業(yè)最大的危機是“沒有明天”，所以，企業(yè)一定要清楚未來的路子怎么走，企業(yè)的發(fā)展不是產業(yè)越多越好，必須把優(yōu)勢資源聚焦在主業(yè)。事實上，我們不可能跟其他大企業(yè)拼規(guī)模，我們只能提高產業(yè)經營質量和資產質量，轉變發(fā)展方式來謀求長期可持續(xù)的發(fā)展。越秀集團正是按照這個思路，積極實施調整優(yōu)化發(fā)展，大力推進傳統(tǒng)產業(yè)的整合重組，集中資源做強做大主業(yè)，形成了可協(xié)同的產業(yè)鏈條，發(fā)生脫胎換骨的變化。

第二，要有市場化的體制機制。企業(yè)地位是由市場來決定的，即便越秀集團是一個國企，也要積極參與市場競爭，只有主動參與市場化競爭，才能夠提升自己應對市場挑戰(zhàn)的能力;只有努力實現國有經濟與市場經濟的兼容，才能保持企業(yè)的健康和可持續(xù)發(fā)展能力。在這個方面，越秀集團充分尊重了市場規(guī)律，我們借鑒國際先進經驗并結合自身立足穗港兩地的企業(yè)特點，施行國際先進的平衡計分卡系統(tǒng)，建立以提高效率和效益為目標、適應市場競爭需要經營管理模式，這些方面有效解決了傳統(tǒng)國企的一些毛病。

第三，要有一個富有激情和戰(zhàn)斗力的經營團隊。企業(yè)的發(fā)展面臨的無論是內部能力建設，還是可持續(xù)增長等方面的挑戰(zhàn)，其實都最終反映為人才和團隊的挑戰(zhàn)。因此，越秀集團也將從戰(zhàn)略的高度來關注人才培養(yǎng)，關注團隊建設和領導力建設。越秀集團近年的改革發(fā)展成績也正得益于全體領導班子富有創(chuàng)造力地工作，歸功于全體員工富有激情地拼搏。

第四，要有良好的企業(yè)文化氛圍。在越秀集團企業(yè)文化中，我們將企業(yè)文化作為企業(yè)健康持續(xù)增長的基礎，注重人的價值和企業(yè)價值的塑造，著力構建與同事、客戶、商業(yè)伙伴、政府和社會合作共贏的關系，從而實現個人、企業(yè)和社會的共同發(fā)展。

來源：第一財經日報