2006年8月14日，浙江蘇泊爾股份有限公司與法國SEB集團(tuán)簽署“戰(zhàn)略合作框架協(xié)議”，法國SEB集團(tuán)將最終持有蘇泊爾61%的股份，成為實(shí)際控股股東，蘇泊爾也由此成為首家外資控股的A股上市公司。據(jù)研究表明，人力資源和文化的融合是影響并購成功的兩個最主要因素。作為蘇泊爾人力資源部門，對這兩個關(guān)鍵因素所涉及的相關(guān)問題和關(guān)注重點(diǎn)如下：1.合作后，蘇泊爾人力資源如何參與戰(zhàn)略制定，并將東西方價值觀、企業(yè)文化有效地融合貫穿于戰(zhàn)略制定及執(zhí)行中?2.蘇泊爾人力資源如何以戰(zhàn)略為引導(dǎo)，探索組織結(jié)構(gòu)完善，人力資源管理體系變革，從而加強(qiáng)戰(zhàn)略協(xié)同，持續(xù)推進(jìn)戰(zhàn)略執(zhí)行?3.蘇泊爾人力資源為實(shí)現(xiàn)變革的管理落地，要更關(guān)注員工內(nèi)心深處的哪些需求?4.蘇泊爾人力資源如何層層推進(jìn)，加強(qiáng)溝通協(xié)調(diào)，推動企業(yè)在變革合作后的持續(xù)發(fā)展?

為此，蘇泊爾人力資源將工作重點(diǎn)確定為溝通和協(xié)調(diào)，主要分為三部分：一、以文化和價值觀融合為支點(diǎn)，承擔(dān)文化引導(dǎo)者的角色。二、以不斷優(yōu)化人力資源管理制度、流程為提升點(diǎn)，承擔(dān)管理推動者的角色。三、以16個具體的融合項目之一(人力資源項目)為落腳點(diǎn)，承擔(dān)項目的支持者角色。

以文化和價值觀融合為例。在并購之初，中法雙方就成立了“融合管理委員會”，具體規(guī)劃融合的各方面工作，制訂詳細(xì)的融合計劃，定義融合過程的不同階段，解決每個階段可能出現(xiàn)的問題，建立相應(yīng)的風(fēng)險預(yù)防與糾正機(jī)制。委員會每月一次固定會議，形成紀(jì)要，加強(qiáng)溝通。融合委員會下屬的融合辦公室每月向融合委員會匯報融合的進(jìn)度和困難，便于及時理清現(xiàn)狀，推進(jìn)融合。此外，人力資源部還策劃了一系列內(nèi)部宣貫融合思想的活動，并修訂完成《蘇泊爾基本法》第二版。

文化和價值觀的融合，不能采用強(qiáng)加的方式進(jìn)行，如果這樣逆勢而行，勢必會引起管理層和員工的極大反對和抵觸，只能依靠不斷宣傳、溝通、交流、疏導(dǎo)，潛移默化地消除雙方的心理鴻溝，從不理解、迷茫，到觀念轉(zhuǎn)變，再到欣然接受，最后不斷堅持和鞏固才算最終的成功。為充分認(rèn)識和了解SEB，早在2007年初蘇泊爾HR就開始學(xué)習(xí)和研究SEB的價值觀、發(fā)展歷程及企業(yè)文化，頻繁派出蘇泊爾高管前往法國及SEB全球工廠進(jìn)行參觀學(xué)習(xí)，從細(xì)節(jié)深入了解SEB文化及價值取向，收集蘇泊爾與SEB價值觀及文化中的共同點(diǎn)，并將其融入《基本法》中，建立蘇泊爾的核心價值體系。在如何說服員工心悅誠服地接受文化融合上，蘇泊爾HR一方面通過由上至下的《基本法》學(xué)習(xí)，把握核心文化學(xué)習(xí)，提升員工對價值觀和核心文化的認(rèn)知;另一方面，通過先進(jìn)的技術(shù)與管理對管理提升及戰(zhàn)略執(zhí)行的優(yōu)勢給予積極引導(dǎo)，在制定戰(zhàn)略上確定的16個融合項目主要以SEB核心技術(shù)轉(zhuǎn)讓、產(chǎn)品創(chuàng)新及品牌戰(zhàn)略為主，以先進(jìn)技術(shù)和管理項目融合使法國團(tuán)隊和中國團(tuán)隊一起工作，互相探討，通過建立《能力素質(zhì)模型》，以提升蘇泊爾團(tuán)隊國際化視野和專業(yè)技術(shù)為切入點(diǎn)，使員工主動學(xué)習(xí)、接受和融入。

摘自：《商業(yè)評論》