2011年05月24日 01:10　第一財經(jīng)日報

鄭爽

在頗多的并購案例中，外方往往是震驚于整個過程中國人所顯示出的粗略、粗糙和粗暴。

一位不愿透露姓名的業(yè)內(nèi)人士對本報記者坦陳：“今日中國民營體系內(nèi)兼具專業(yè)能力及專業(yè)品德的人才嚴(yán)重缺失。貌似可行的抉擇架構(gòu)搭建和抉擇流程最終都無法產(chǎn)生效應(yīng)。所有流程最終都得回到老板一個人身上?！?

法國ESSEC商學(xué)院談判教學(xué)與研究中心(IRENE)亞洲部主任趙大維在接受《第一財經(jīng)日報》專訪時指出：“中國企業(yè)走出去的越來越多，但在一些并購整合或并購談判中專業(yè)人士的儲備很少?！?

那么，究竟跨文化談判力在企業(yè)走出去的過程中發(fā)揮怎樣的重要性?中國的企業(yè)如何培養(yǎng)和儲備這方面的人才，在以后的國際化進(jìn)程中走得更為順利?

7·7法則

2000年以后，不管是整個國際大環(huán)境的影響還是中國政府的鼓勵，中國企業(yè)通過并購以及其他方式，都大舉展開了“走出去”的戰(zhàn)略。但回顧過去十年來中國企業(yè)海外擴(kuò)展的歷程，失敗的案例比比皆是，遠(yuǎn)比成功案例要多。

趙大維指出，管理顧問公司跟學(xué)者經(jīng)過長期研究，他們歸納出了7·7法則，即70%并購最后都沒有達(dá)到預(yù)期的價值創(chuàng)造的目標(biāo)，沒有達(dá)到價值創(chuàng)造的目標(biāo)原因中有70%是因為跨文化整合。也就是說，在這過程中，文化或怎么處理文化的整合與沖突是導(dǎo)致失敗的最主要原因。還有其他方面的原因比如調(diào)查不夠完全，忽略了當(dāng)?shù)氐恼物L(fēng)險等。廣義的文化問題其實也包括了政治風(fēng)險問題。

的確，在海外并購過程中，跨文化談判是一個不可或缺的能力，這也是現(xiàn)在中國企業(yè)還沒有完全具備的能力。但為何跨文化談判力對中國企業(yè)“走出去”的戰(zhàn)略如此重要?

“中國企業(yè)走出海外，第一個是跨文化談判，你必須能夠把對方的標(biāo)的買下來;接下來是跨文化沖突解決的能力。你必須理解在你想購買企業(yè)所處國家的社會環(huán)境和土壤下，他們到底要什么?！壁w大維分析。

但中國的企業(yè)并沒有設(shè)身處地地理解對方想要的到底是什么。

許多中國企業(yè)把錢當(dāng)成最主要的問題，但這并不是當(dāng)?shù)仄髽I(yè)最關(guān)注的一個問題。其實在很多發(fā)達(dá)國家里，經(jīng)濟(jì)的成長并不是整個社會或企業(yè)所追求的目標(biāo)，除了一定的經(jīng)濟(jì)成長和股東權(quán)益的獲得之外，還包括當(dāng)?shù)厣鐣暮椭C程度。如果并購?fù)瓿珊髸写罅康臎_擊，當(dāng)?shù)氐纳鐓^(qū)跟企業(yè)也可能是不會接受的。趙大維指出。

“也有一些被并購的企業(yè)可能更在乎自己的品牌。股東或利益關(guān)系人并不是要最大化的錢，而是企業(yè)里的員工以及自己的品牌。中國企業(yè)在理解對方需要什么這方面很欠缺。這是中國企業(yè)尚未具有跨文化談判能力所造成的遺憾?！彼麖?qiáng)調(diào)。

水下的冰山

但如果要理解對方到底想要什么，理解跨文化談判力如何發(fā)揮作用，這又得溯源到對文化的理解上。文化就像一座冰山，小部分露在外面，但大部分沉在水里頭，是看不到的，但如果不去注意，船只就很容易撞到冰山。

從跨文化談判的角度思考，那些浮在水面上，顯而易見的文化如溝通的方式、衣著、建筑物、商業(yè)的標(biāo)識系統(tǒng)等。但價值觀和一些潛移默化的社會規(guī)則就如同冰山底下的部分，是看不到的。

當(dāng)年美國迪斯尼計劃在巴黎的郊區(qū)開一家迪斯尼樂園，公司的談判代表對當(dāng)?shù)氐霓r(nóng)民說這能使地價高漲，能增加就業(yè)，能使當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟(jì)成長。但法國的農(nóng)民怎么都不答應(yīng)，并告訴迪斯尼代表，他們希望保存法國鄉(xiāng)村景色，不希望在法國鄉(xiāng)村的土地上有一只美國的米老鼠，他們希望把自己的土地、房子一代一代地傳下去。這就是當(dāng)?shù)剞r(nóng)民價值觀的展現(xiàn)，并不是美國資本主義式的米老鼠概念就可以說服他們。

事實上，中國的企業(yè)尤其是央企在海外并購中，在價值觀和潛移默化的社會規(guī)則上碰到的問題尤其多。在價值觀上，中國的企業(yè)能想象到的資本主義商業(yè)規(guī)則就是經(jīng)濟(jì)利益最大化，但在當(dāng)?shù)馗鱾€不同利害關(guān)系人的價值觀里，這可能不是最主要的。

而在不容易觀察卻極易犯錯的地方——潛在的社會規(guī)則方面，趙大維舉例道：“中國企業(yè)在國內(nèi)并購中，對于利害關(guān)系人第一想到的就是政府，然后就是企業(yè)的老總，認(rèn)為只要把這兩方搞定并購就沒問題了。但是在國外利害關(guān)系人很多。比如媒體、工會，很多工會在法律或非法律上都有主導(dǎo)并購的權(quán)力。另外在中國可能大股東就可以控制整個并購案，但國外很多小股東可以通過法律的規(guī)定去阻止。”

培養(yǎng)“敏感”的談判者

那么中國企業(yè)如何能更好地處理跨文化談判或跨文化整合與沖突的解決?趙大維建議：“第一要先去了解到底有什么不同;第二基于不同的立場上，你的策略是什么;下一步比較重要的是在研究了當(dāng)?shù)氐奈幕土?xí)慣后，還要研究對方的談判代表，他的教育、專業(yè)背景、性別、年齡等，一個意大利的談判者可能因為教育和工作的關(guān)系更像是美國的談判者?！?

以上也要求作為一名談判者必須具備各種能力和素養(yǎng)。趙大維指出：“企業(yè)的談判者要有跨文化的敏感度，了解不同國家和文化背景下的人在談判行為上會有什么不同，這也是知識和經(jīng)驗的累積;然后就是能夠隨機(jī)調(diào)整的能力，當(dāng)你面對日本人、法國人、美國人時你的策略是什么?是你讓他們變成你，還是你被變成他們，還是互相變?！?

鑒于在這方面人才的缺失，中國的企業(yè)不得不思索如何去培養(yǎng)這些能力?國外跨國企業(yè)的成功經(jīng)驗或許能給我們一些啟迪。

韓國三星集團(tuán)有一個制度名為“區(qū)域?qū)＜摇?。公司會選拔一些員工派往各地，比如緬甸。在接下來一年的時間里，員工不用參與公司的運(yùn)作，他們所要做的就是在緬甸的大學(xué)學(xué)習(xí)語言和文化課程，然后不斷地旅行，寫報告發(fā)回總部。在旅行時，不能開車要坐當(dāng)?shù)氐倪\(yùn)輸工具，不能住星級酒店要住一般的旅館。

當(dāng)三星計劃去緬甸發(fā)展的時候，公司就會從資料庫中調(diào)出緬甸的區(qū)域?qū)＜?，參考他們?dāng)時寫下的報告以及實際的意見。這便是三星用來儲備跨文化人才的方式。目前三星已有數(shù)千名這樣的區(qū)域?qū)＜摇?

趙大維建議：“根據(jù)海外擴(kuò)展的意圖和公司具備的資源，以及時間規(guī)劃協(xié)調(diào)等，中國企業(yè)最簡單的就是用企業(yè)內(nèi)訓(xùn)的方式來培養(yǎng)，如果等到海外擴(kuò)張的范圍越來越大就可以用規(guī)范化的方式來儲備更多的人才，比如送去參加海外培訓(xùn)，輪調(diào)或區(qū)域?qū)＜业闹贫鹊?，來增加跨文化人才的人才庫和技能。?