2010年10月26日 06:12 第一財經(jīng)日報　　——兼與何享健先生商榷

秦朔

后天，也就是10月28日，69歲的美的集團董事局主席何享健將率領(lǐng)旗下制冷家電、日用家電、機電和地產(chǎn)四大集團的“將士”們，正式喬遷到位于北滘鎮(zhèn)美的大道6號的新總部大樓。

如果從1968年5月與23位鄉(xiāng)親集資5000元開辦“北滘街辦塑料生產(chǎn)組”，用回收的尼龍紙和塑料布做原材料生產(chǎn)塑料瓶蓋算起，何享健的創(chuàng)業(yè)史已有42年。彼時，今天美的的主要經(jīng)理人尚未或剛剛出生。

美的盛世

常到君蘭球場打高爾夫球的何享健有太多理由去享受生活。

這不僅是因為美的各項業(yè)務(wù)都蒸蒸日上，更因為他很早就開始引入職業(yè)經(jīng)理人，推行包括股權(quán)激勵在內(nèi)的一系列“論功行賞”制度，無須事必躬親。在中國企業(yè)家中，何享健以“機制派”聞名。

“寧可放棄賺100萬利潤的生意，也不放棄一個對美的有用的人才?！薄?0年代用順德人，80年代用廣東人，90年代用中國人，21世紀用全世界的人才!”這是何享健的兩句名言，說了，也做了，一個“街辦”、“鎮(zhèn)辦”企業(yè)遂成為中國第一家由鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)改組的上市公司(1993年)，一路發(fā)展至今。

何享健不僅氣度大，而且不守舊，與時俱進。上世紀90年代中期，順德三大家電企業(yè)，科龍強盛，華寶衰退，美的下滑，政府曾有意合三為一，由科龍領(lǐng)航。何享健強烈抵制，最終科龍和華寶合并，美的依然獨立。但此后，痛定思痛的何享健主導(dǎo)了一場驚心動魄卻耗時很短的企業(yè)變革，“杯酒釋兵權(quán)”，讓一批元老退位，大膽重用方宏波等年輕經(jīng)理人，充分授權(quán)、分權(quán)和激勵，全面轉(zhuǎn)向“以市場為中心”，從此踏上陽光大道。

今天來看，美的的產(chǎn)品線更寬了。空調(diào)、微波爐、洗衣機、冰箱、洗碗機、小家電、廚房家電都擁有完整的產(chǎn)業(yè)鏈或產(chǎn)品群。

美的的規(guī)模更大了。預(yù)計今年破千億大關(guān)，“十二五”期間，何享健的目標是“再造一個美的”，到2015年集團實現(xiàn)銷售收入2000億元。

美的的品牌價值更高了。1981年，“美的”商標正式注冊。根據(jù)2010中國最有價值品牌排行榜，美的以497.86億元的品牌價值位居第六位。

美的的競爭力更強了。在所有產(chǎn)品線上，美的的市場地位和份額都呈上升趨勢，名列前茅。

與上述結(jié)果相對應(yīng)的是，美的的擴張性更強了，沖擊力更猛了，速度更快了，營銷更銳利了。

美的處于盛世。

美的挑戰(zhàn)

也許是被盛世熱忱所激蕩，美的不斷調(diào)高自己的目標。根據(jù)美的官方網(wǎng)站的資料，何享健在2009年年終總結(jié)計劃大會上指出，到2015年要“成為全球白色家電前五位”，現(xiàn)在，美的要到2015年“成為全球前三的世界級白色家電類制造企業(yè)集團”。

不到一年，目標就從全球前五調(diào)到全球前三。再過一年呢?

有沒有思考過，千億規(guī)模的企業(yè)，并不只是百億與百億的簡單加法?

有沒有體會過，越來越寬的產(chǎn)品線，在萬馬奔騰的同時，企業(yè)文化一致性和資源協(xié)同性的壓力越來越大?

有沒有比較過，從長期的戰(zhàn)略價值看，是急于進入那些門檻不高的細分市場、做大規(guī)模重要，還是聚焦和潛心投入那些能夠支持核心業(yè)務(wù)持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵技術(shù)、提高技術(shù)壁壘、精心打造質(zhì)量系統(tǒng)重要?是更快搶占地盤重要，還是犯其至難、過技術(shù)關(guān)、扎實根基重要?

有沒有反思過，論功行賞、業(yè)績?yōu)橥?、金錢刺激的激勵機制，固然有著“明天吃稀飯還是吃大蝦，取決于今天努力”的正向激勵作用，也有著目標明確、預(yù)期清晰、公平一致的機制化效果，但也潛伏著急功近利、短期行為的隱患，以及在層層壓力分解后可能出現(xiàn)的行為扭曲?

有沒有感受到，作為一個營銷驅(qū)動型的組織，只要猛砸廣告，提高目標，分解任務(wù)，加大激勵，短期增長是有保證的，但是質(zhì)量、服務(wù)并不會一蹴而就，假如兩者之間出現(xiàn)游離和脫節(jié)，市場的懲罰遲早會來?

有沒有意識到，當(dāng)自己不知不覺中成為行業(yè)規(guī)模之最的時候，行業(yè)和行業(yè)中的企業(yè)對你的要求會和以往大有不同?不要簡單地說這是“木秀于林，風(fēng)必摧之”，也不要把同行的意見都當(dāng)成“競爭對手惡意攻擊”。如果自身的行動慣性依然是攻擊與擴張，而不是從行業(yè)高度，主動營造和諧商道和優(yōu)良秩序，這樣的企業(yè)能否成為令人尊敬的業(yè)界領(lǐng)袖?

從“美的電器(18.81,-0.24,-1.26%)，美的生活”到“原來生活可以更美的”，美的品牌一直以美好生活的塑造者為其根本，在家電消費領(lǐng)域，這一定位使美的品牌的延展性、覆蓋性、滲透力、同化力比之單純強調(diào)技術(shù)的品牌(如格力)更強。然而，品牌理念不只是一種消費者訴求，更是一種企業(yè)靈魂。何為美?以何為美?

如果對以上問題上沒有清醒認識，沒有作為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的文化自覺和柔性價值，沒有反思力、謙卑心和包容心，則企業(yè)在規(guī)模等方面的“硬實力”的提升，未必是企業(yè)的福音。

“有人把刀劍作為他的上帝，當(dāng)他勝利時他已經(jīng)失敗了。”這是印度詩哲泰戈爾的名句。

近期以來，多家財經(jīng)媒體不約而同地關(guān)注到美的在市場營銷、尤其是終端促銷中的問題?！敖K端暴力”、“肉搏悲劇”、“紫砂煲騙局”、“不實銷量”，加上與格力、格蘭仕、九陽沖撞爭斗的血腥氣，這一切使得美的一時間似乎成為眾矢之的，甚至被冠以“狼性文化”而遭撻伐。

美的或許感到不解，感到委屈。然而，“兵者，詭道也，不祥之氣也”，如此之多的事情，都和自己相關(guān)，難道不值得反躬自省嗎?

美的“暴力”?

美的終端營銷是否存在過于兇猛乃至兇狠，甚至暴力化傾向，這是一個非常關(guān)鍵的事實問題。

美的的回答是，不存在營銷暴力。個別導(dǎo)購員和競爭對手之間的沖突，并非公司行為，而且公司對此都進行了處理。

而九陽等美的的主要競爭者則認為，美的在終端促銷中存在嚴重問題。例如，在2010年國慶節(jié)前后的節(jié)慶日，美的和九陽在全國賣場的導(dǎo)購員之間發(fā)生了130多起沖突，“美的導(dǎo)購員打九陽的有3/4，九陽打美的的只有1/4。”

筆者就此向蘇寧、國美的兩位大區(qū)級高管進行了完全獨立的第三方調(diào)查。他們通過對多位基層主任的了解，向筆者傳達了如下信息：

1.目前在家電賣場中，像百思買這樣的國外賣場是不允許廠家進場促銷的，因此不存在終端暴力問題。在國內(nèi)賣場中，蘇寧、國美、永樂、大中這樣的大連鎖，一般情況下也不存在終端暴力。原因主要是，這些連鎖賣場主導(dǎo)了每個家電企業(yè)的展位、進貨，同時和廠家有嚴格契約。他們不允許廠家的導(dǎo)購促銷人員惡性競爭，打來打去，因為每打一次，顧客就會認為某某賣場很亂，影響賣場形象。

2.在蘇寧和國美這樣的賣場，有時候，尤其是節(jié)慶日人流較大時，會出現(xiàn)廠家促銷人員之間的沖突，主要是因為搶客戶和引導(dǎo)人流中的摩擦。確實有爭吵、謾罵、詆毀乃至動手動腳，釀成暴力事故。但總體上，次數(shù)不多。

3.在大的連鎖體系之外，尤其是一些三四線城市的超市和綜合性賣場，廠家促銷的力度較大，賣場本身對他們的約束性不夠，在促銷過程中的沖突比大連鎖要多。

4.廠家導(dǎo)購人員在終端促銷中的沖突，不是廠家的意愿，應(yīng)該被視為導(dǎo)購人員的個人行為。當(dāng)然，假如廠家對促銷人員的激勵政策更多是以“占有市場份額多少”為基礎(chǔ)，爆發(fā)終端沖突的概率會上升。

5.總體上，從黑電到白電到小家電，國內(nèi)廠商之間在終端的競爭和沖突是一直存在的，有的已經(jīng)形成了穩(wěn)定的市場格局，沖突就趨于緩和(如黑電);而像小家電這樣變化快、毛利高、品牌指向性不強的行業(yè)，沖突相對就會突出一些。

6.整體看，國外品牌在終端的導(dǎo)購方面沒有什么沖突，主要是因為國外品牌的識別度高，產(chǎn)品差異性強(如西門子、伊萊克斯、博世)，消費者的選擇各有偏好;而國內(nèi)品牌同質(zhì)性強，更多依賴促銷和價格戰(zhàn)，相互的沖突性就強。

7.就美的而言，從終端的促銷力度和導(dǎo)購人員的強勢程度，超過競爭對手。這大概是美的屢屢被對手詬病的主要原因。但是，很難得出美的在終端促銷中比較暴力的印象。

筆者采訪的蘇寧和國美的地區(qū)高管一個在南方，一個在北方，而結(jié)論基本相似。所以筆者的看法是，美的在終端促銷中很強勢和猛烈，也有個別導(dǎo)購員與競爭對手發(fā)生沖突，甚至訴諸拳腳武力，但整體而言，美的的終端促銷并非暴力式的。

值得反思的是，美的對導(dǎo)購人員的教育是否存在問題，尤其是對臨時性、隨機性招聘的導(dǎo)購人員的教育是否存在問題。更深層的是，美的無所不在的擴張性、利潤和份額增長的優(yōu)先性，以及由此而來的對導(dǎo)購人員的激勵政策，可能誘致導(dǎo)購人員的行為，更猛、更兇、更容易失控。

確切地說，美的終端促銷的問題，是行業(yè)的普遍性問題，美的或許更加突出，更應(yīng)檢討，但把美的樹為“行業(yè)敵人”，既不客觀，也不公平。

美的反思

“中國制造”的崛起、中國家電業(yè)的崛起、中國白色電器的崛起，這是改革開放30多年來中國經(jīng)濟奇跡的重要組成部分。展望未來，伴隨城市化推進和內(nèi)需市場的擴大，農(nóng)村以及三四級市場的增長，城鎮(zhèn)家電的升級與更新?lián)Q代，以及家電企業(yè)走向世界的歷史性機遇，中國有希望出現(xiàn)世界級的家電企業(yè)，而且不是一個，是一群。

就整個家電業(yè)而言，白電和小家電的發(fā)展更好，美的、格力、海爾、九陽，其業(yè)績表現(xiàn)遠超黑電領(lǐng)域的上市公司。白電和小家電更符合中國的比較優(yōu)勢(這些產(chǎn)業(yè)更接近機械工業(yè)而非半導(dǎo)體工業(yè))，本應(yīng)團結(jié)一致，共同發(fā)展。而目前卻打得不可開交，從虛擬網(wǎng)絡(luò)空間的相互攻擊到實體賣場領(lǐng)域的不斷沖突，甚至紛紛策動媒體加入戰(zhàn)場，實在令人悲哀。

難道中國的市場環(huán)境，真的只能像當(dāng)年長虹倪潤峰所說的，“直走的怕橫走的，橫走的怕不要命的”，“穿鞋的怕光腳的”?

難道中國的市場，一直要延續(xù)“亂”(市場秩序混亂)、“躁”(短期導(dǎo)向，大起大落，過度乃至惡性競爭)、“炒”(炒作成風(fēng)、促銷成風(fēng))的不變主題?難道信用不良、竄貨殺價、大戶稱霸、中間商跳槽、互挖墻腳、商業(yè)賄賂、灰色交易、貨架和終端爭奪殘酷、鋪貨成本奇高、管理不規(guī)范、沒完沒了的殺價戰(zhàn)、信息溝通受阻、假冒偽劣、數(shù)據(jù)失真等等問題，永遠不得解決?

難道對中國的企業(yè)家來說，對于競爭對手的打壓，永遠比對消費者的關(guān)切更令他們橫生快意?經(jīng)濟學(xué)大師馬歇爾說過：“正像一匹比賽中的馬或一名運動員，竭盡全力勝過他的競爭者，并對這種緊張感到愉快一樣，一個制造商或一個商人，受到勝過他的競爭者的希望的鼓舞，比受到增大他的財產(chǎn)的欲望的激勵，也往往是大得多。”但這里有一個基本前提，就是“從心所欲不逾矩”，再快的馬跑錯了賽道也要出局。管理學(xué)名著《基業(yè)長青》提出了“公司競爭最大的對手是自己，不是要擊敗對手，而是戰(zhàn)勝自我”，提出“競合”(競爭合作)的觀念，但在今天的中國企業(yè)家身上，合作秩序往往只是美好的愿望，而競爭則是壓倒性的旋律。這又是多么無奈與可悲的事實!

對于美的來說，要改變整個市場環(huán)境與行業(yè)環(huán)境并不容易，但是，以今天的規(guī)模和實力，理應(yīng)開始思考一些更具超越性和卓越價值的事，而不是帶著優(yōu)越意識繼續(xù)跑馬圈地。

美的，到了一個認真思考核心價值觀和文化支持問題的關(guān)鍵時刻?！疤煨薪?，君子以自強不息;地勢坤，君子以厚德載物”。猛而不兇是起碼的底線，積累軟實力才有真正的厚勢。財大氣粗不是為了用強，而是為了高筑墻(技術(shù)壁壘)、廣積糧(消費者滿意度)。強大很重要，但強大不是蠻橫，最重要的是如何贏得尊敬。

由此出發(fā)，美的需要的，不再是殺伐之氣，而是要用“領(lǐng)導(dǎo)者”的新標準嚴格要求自己，為行業(yè)樹立文化的、技術(shù)的標桿，順天道，行王道，用仁道，遠霸道，為而不恃;在企業(yè)的考核體系中，應(yīng)當(dāng)更加綜合、更加長遠、更加和諧。

企業(yè)競爭無疑是殘酷的。只有善，才能調(diào)和、調(diào)劑殘酷。

美，是止于至善的產(chǎn)品與服務(wù)。

最后，筆者想把和幾位企業(yè)家交流的觀點與何享健先生一起分享：

“在中國的白電企業(yè)中，從增長性來看，我非常看好美的，因為它的機制好。不過，我也在想，如果有一天增長沒那么快，激勵沒那么多了，怎么辦了?所以我不喜歡職業(yè)經(jīng)理人的說法，我喜歡事業(yè)經(jīng)理人?！?張近東)

“中國很多企業(yè)在利潤很好的時候，也不投入核心技術(shù)，都是買技術(shù)。這會為未來埋下隱患。”(王傳福)

“很多中國民營企業(yè)都是在千億規(guī)模時犯錯誤的。”(王石)

未來不是過去的重復(fù)。過去的成功也可能是失敗之母。但愿美的能夠從喬遷新辦公大樓起，多一些省思，多一分清醒。因為，生活應(yīng)該更美的，美的應(yīng)該更美的。