100多年前，一位叫金·坎普·吉列的瓶蓋推銷員發(fā)明了吉列剃須刀;今天，吉列刀片在全球市場的份額竟達到70%以上。這大概是任何一個發(fā)明者都無法想象的。據估計，如今在北美每3個男性中就有1個使用吉列的鋒速3剃須刀。

100年風雨足以銷金穿石，在商界尤其如此：雖翻云覆雨一時，卻最終逝若流星，這樣的公司不可枚舉。但是，也有極少數(shù)迄今依舊傲然挺立、枝繁葉茂。吉列就是其一。2003年，吉列全年凈利潤增長14%。2004年10月28日，該公司公布2004年前3個季度業(yè)績，營業(yè)利潤與2003年同期相比增長了25%，凈利潤增長26%。

大概許多人都想象不到這種小小的刀片、如此簡單產品背后卻有著并不簡單的故事，例如鋒速3從設想的提出到生產出產品，就用了將近4年時間。實際上，把平凡的東西做得不平凡，這也正是吉列能夠憑剃須刀這種毫不起眼的小玩意歷經百年而不倒的秘密之一。近幾年來，吉列的研發(fā)費用基本上是逐年增加。2001年為1.87億美元，2003年增至2.02億美元。有分析師指出，吉列的公司文化及其市場戰(zhàn)略都是以其卓越的剃須技術為基礎的。在其100多年的歷史中，吉列開創(chuàng)了許許多多的行業(yè)第一：剃須刀架(1946年)、Trac II雙刀剃須刀(1971年)、Atra旋轉頭剃須刀(1977年)、Sensor彈簧剃須刀(1990年)以及“鋒速3”3刀剃須刀。

2004年12月16日，吉列公布了其最新的剃刀——女用Venus Vibrance剃刀，定于2005年春與另一款剃刀Venus Disposable正式上市。吉列預期，這兩種產品在上市第一年即可使公司的銷售額增加1億至1.5億美元。

新產品的不斷推出使吉列得以保持較高的利潤率。2003年，該公司的利潤率達到21.7%。由于剃刀不是昂貴商品，因此新產品的定價可以更為靈活。鋒速3剃刀剛推出時的價格比吉列此前的SensorExcel剃刀價格高35%.吉列表示，它發(fā)現(xiàn)顧客們并不特別在乎價格高25%還是35%，只要產品好就行。

然而，研發(fā)無法完全解釋吉列的成功。除了強大的研發(fā)能力，吉列的成功還在于它的營銷宣傳能力。1980年代以后，吉列經歷的2次較明顯的低迷都與營銷不力相關，而重新回升也都與營銷力度的加強有著密不可分的聯(lián)系。在某些時期，吉列的廣告費用甚至遠遠超過研發(fā)費用。2001年，吉列的廣告費是5.76億美元，相當于研發(fā)費用的3.08倍，2003年的廣告費與研發(fā)費用之比為4.09：1.它還在跨國公司中率先實行了全球統(tǒng)一的營銷策略。

好產品加好營銷，吉列的增長模式似乎就這么簡單。但是，一個簡單的邏輯卻是，基業(yè)長青并不等于沒有曲折沉浮。

毫不例外，在其100多年的發(fā)展過程中，吉列也經歷了不少曲折，其中較大的幾次發(fā)生在1930年代、1980年代以及1990年代末至21世紀初。1998年至2001年，該公司的剃刀、電池和牙刷市場份額均有不同程度的下降。1999年至2000年吉列的市值減少了55%，即大約350億美元。吉列在多元化的過程中也遭遇了挫折，不論是收購派克鋼筆公司還是收購金霸王電池，吉列都不算非常成功。目前，其主業(yè)仍是剃刀。1997年，即收購金霸王后第二年，金霸王的市場份額是50%，2001年降至46%，2003年降至39%.其文具業(yè)務則已在2000年被賣掉。但是，吉列也沒有像不少公司那樣因盲目擴張而最終被拖垮。

對于一個以小小刀鋒取勝的百年品牌而言，取得如此大的勝利僅以“好研發(fā)+好營銷”仿佛并不足以概括?；鶢柎牡囊痪湓捇蛟S無意中解開了這個“謎團”。剛上任時，基爾茨曾表示，吉列是一家“異常強大”同時又存在“嚴重而可修復問題”的公司。正是因為擁有自我修復的基因，吉列才在一個多世紀時間里得以螺旋式的上升，這才是吉列基業(yè)長青的根本原因。因此，基爾茨對吉列的修復開始圍繞“利潤”兩個字展開。所不同的是，以前的吉列偏重于從每個顧客身上獲取的利潤，而基爾茨的側重點是每個部門的利潤。

基爾茨的增長配方調整為“研發(fā)、營銷、成本”。為了控制成本，基爾茨改變了以前吉列倚重于本土采購的結構，實行全球采購。一位分析師指出，全球采購是基爾茨重構計劃的重要組成部分。通過控制成本，一方面直接提高了利潤率，另一方面公司有能力將更多的資金投入研發(fā)和營銷，進一步提高利潤率。2001年，吉列的利潤率為18.5%，2003年提高到了21.7%。

在保持基本模式的前提下不斷自我修復，吉列的秘密其實不過如此，只是很多公司都沒有做到，而它做到了。吉列就是靠小小的刀鋒贏得了戰(zhàn)爭。