大連獐子島漁業(yè)集團股份有限公司始創(chuàng)于1958年，是以海洋水產(chǎn)業(yè)為主，集海珍品育苗業(yè)、海水增養(yǎng)殖業(yè)、水產(chǎn)品加工業(yè)、國內(nèi)外貿(mào)易、海上運輸業(yè)于一體的大型綜合性漁業(yè)企業(yè)。

過去，獐子島的市場運作模式是通過大批發(fā)商實現(xiàn)國內(nèi)外銷售，而不直接面對終端消費者的B2B模式。這樣的運作模式使得獐子島的品牌影響力僅限于渠道范圍內(nèi)，對終端消費者沒有直接影響力。不僅如此，B2B模式的最大缺陷就是缺乏對市場的精耕細作。由于將終端市場交給大經(jīng)銷商運作，導致獐子島在渠道網(wǎng)點布局、拓展和網(wǎng)點提升上缺乏掌控力。

為了彌補B2B模式的弊端，并打破獐子島粗放式市場運作導致的發(fā)展瓶頸，獐子島決定首先進行商業(yè)模式創(chuàng)新，具體分為5個步驟。

1、利用產(chǎn)業(yè)鏈進行橫向和縱向整合。在橫向上，建立“政府+銀行+科研機構(gòu)+獐子島+漁民”的“五合一”產(chǎn)業(yè)拓展模式。在縱向上，從遠洋捕撈、海水養(yǎng)殖到加工、運輸、國內(nèi)外貿(mào)易，再到精細化國內(nèi)市場耕耘，完善產(chǎn)業(yè)鏈，擴大企業(yè)規(guī)模。

2、變B2B模式為精細化的細分市場營銷運作。獐子島在集團大經(jīng)銷商系統(tǒng)之外，專門組建營銷中心，建立直面終端消費者的營銷系統(tǒng)，同時開拓專賣、餐飲、商超、團購、虛擬購物等五大渠道。

3、倡導新的海珍文化。為了有效地向細分市場深層滲透，獐子島通過一系列舉措倡導“高尚海珍生活”的生活方式，推行“海五珍”文化，借文化的導入來穩(wěn)固企業(yè)發(fā)展的根基。

4、變單一的海洋活品貿(mào)易，為海參、鮑魚、扇貝、海膽、海螺五大核心品類聚焦發(fā)展戰(zhàn)略。

5、變單一粗放的渠道模式，為專賣、商超、餐飲、團購四大主力渠道。

隨著商業(yè)模式的變革，新模式對組織的架構(gòu)和反應(yīng)能力提出了全新的要求，必須進行相應(yīng)地調(diào)整。獐子島采用了扁平化，更易于掌控的組織架構(gòu)，取消了南北銷售事業(yè)部，在北京設(shè)立營銷中心，下設(shè)七個部直接管理全國業(yè)務(wù)，同時將全國市場垂直劃分為十大銷區(qū)，由營銷中心垂直管理。營銷中心由集團管理，直接向董事長匯報。同時，獐子島對營銷中心下屬各銷區(qū)、各職能部門工作職責重新規(guī)整明確，針對銷區(qū)一線需要解決的渠道拓展和網(wǎng)點銷售提升兩大重點問題，設(shè)置各部門工作職責和流程。另外，為確保中心職能部門與銷區(qū)工作緊密結(jié)合，大力倡導走動式管理，要求營銷中心各職能部門深入銷區(qū)一線協(xié)助銷售同事開展實際工作。

在新的商業(yè)模式下，對終端消費者和渠道經(jīng)銷商需求的了解與應(yīng)對，成了獐子島亟需解決的問題。于是，營銷中心將產(chǎn)品研發(fā)作為重頭戲，重點推動產(chǎn)品與技術(shù)、市場需求的對接，同時指導銷售管理部、品牌管理部、客戶服務(wù)部、物流部、行政與人力資源部等深入銷區(qū)一線，重點挖掘各細分市場機會，一切工作均服務(wù)于銷區(qū)渠道拓展和網(wǎng)點銷售提升。

獐子島在商業(yè)模式創(chuàng)新后，營銷中心銷售額從7,000萬躍升至2.3億;客戶滿意度提升70%以上。在創(chuàng)新過程中，獐子島總結(jié)出了三個關(guān)鍵詞：產(chǎn)業(yè)鏈、文化、精益。企業(yè)要做大做強，必須建立起產(chǎn)業(yè)鏈的優(yōu)勢。獐子島依托北緯39度原產(chǎn)地海域的核心地理優(yōu)勢，通過橫向的產(chǎn)業(yè)拓展以及縱向的產(chǎn)業(yè)運作，打通產(chǎn)業(yè)鏈，聚合優(yōu)勢資源，將產(chǎn)業(yè)鏈的規(guī)模效益和成本效益進一步放大;從文化角度來看，產(chǎn)業(yè)要恒久常新，一定要有被大眾所接受的產(chǎn)業(yè)文化。獐子島倡導高尚海珍生活，推行“海五珍”的消費觀，成功引導大眾海珍消費向文化轉(zhuǎn)型;而精益則意味著在商業(yè)模式的前瞻性，組織架構(gòu)的扁平化以及產(chǎn)業(yè)與技術(shù)的變革、具體工作上的標準化等方面的高標準和高要求。