作者 吳現(xiàn)廣 來源 第一財(cái)經(jīng)日報(bào)

在過去的一百多年里，并購案曾為這個(gè)世界造就了?？松梨?、美國鋼鐵、AT&T等著名企業(yè)，并為這些企業(yè)帶來了巨額的利潤。當(dāng)然，并購也傷害了很多知名的公司。

在過去的一百多年里，并購案曾為這個(gè)世界造就了?？松梨?、美國鋼鐵、AT&T等著名企業(yè)，并為這些企業(yè)帶來了巨額的利潤。當(dāng)然，并購也傷害了很多知名的公司。

“企業(yè)并購的最大威脅并非來自競爭對手，而是來自于自身，而最根本的就在于并購后的整合不力。”荷蘭經(jīng)濟(jì)學(xué)家謝恩克說。

從2006年開始，國內(nèi)乘用車銷售企業(yè)廣匯汽車服務(wù)股份有限公司(下稱“廣匯汽車”)開始通過并購擴(kuò)大規(guī)模，其銷售額從當(dāng)年的96億元人民幣躍升到2010年的523億元，年均復(fù)合增長率達(dá)到55%。

被并購企業(yè)中，99%的職業(yè)經(jīng)理人選擇了留下，甚至有部分原始股東也留下來成為職業(yè)經(jīng)理人。

以國際標(biāo)準(zhǔn)評估收購標(biāo)的

對于并購對象的選擇，廣匯汽車首席業(yè)務(wù)發(fā)展官盧翱告訴《第一財(cái)經(jīng)日報(bào)》，準(zhǔn)確評估是保證收購成功的基礎(chǔ)，不論是收購單店還是經(jīng)銷商集團(tuán)，都執(zhí)行一個(gè)統(tǒng)一的評估標(biāo)準(zhǔn)。

盧翱表示：“我們的評估完全是按照國際的慣例和標(biāo)準(zhǔn)去做的，包括對企業(yè)盈利能力、企業(yè)資產(chǎn)狀況、企業(yè)現(xiàn)金流等逐個(gè)進(jìn)行分析;我們還會看市盈率，它也是一個(gè)決策指標(biāo);其他還包括市凈率、企業(yè)價(jià)值和EBIT(企業(yè)息稅前利潤)等。而國內(nèi)很多并購都是不看的，但這些對我們的決策很有用，可以在項(xiàng)目的盡職調(diào)查和評估期，幫助我們盡可能地了解企業(yè)現(xiàn)實(shí)的問題?！?

針對每個(gè)收購項(xiàng)目的評估，他們往往都需要花費(fèi)幾個(gè)月的時(shí)間，這也讓盧翱成為廣匯汽車“兩項(xiàng)紀(jì)錄”保持者，出差最多以及年休假積累最多的人。

此外，在與被收購方談判的時(shí)候，廣匯汽車的內(nèi)容會細(xì)到讓對方覺得很“難受”。盧翱說，不能把看到的情況隱瞞下來，在交割的時(shí)候再討論和爭執(zhí)，這不是有誠意的并購，就像在變相地克扣收購款一樣。而就是經(jīng)過如此讓人“難受”的談判，每次收購案后，雙方在交割及之后幾乎從未發(fā)生過爭執(zhí)和糾紛。

對于廣匯汽車而言，衡量是否整合成功，一是看是否符合預(yù)期的業(yè)績目標(biāo)，長期來看，則是這個(gè)企業(yè)能否與廣匯汽車的文化實(shí)現(xiàn)融合，得到持續(xù)性的發(fā)展。廣匯汽車內(nèi)部設(shè)有投資委員會，會對被收購企業(yè)的未來做一個(gè)評估報(bào)告，符合廣匯汽車標(biāo)準(zhǔn)的才會被收購，而不是盲目擴(kuò)張。

不過，盧翱也遇到過談判失敗甚至被競爭對手哄抬價(jià)格的尷尬。他告訴記者，做事情就像做人，需要與被收購方保持一個(gè)長期的溝通，他也遇到過非常合適的店面，而且談判過程也很順利，但最后被收購方卻突然變卦不想出售了。此時(shí)，他只能鳴金收兵，不會為了收購而刻意地抬高價(jià)格或者做出更多的承諾，他會選擇與對方保持長期的持續(xù)聯(lián)系，而最終，這些被收購對象在幾年后還是選擇賣給了廣匯汽車。

一個(gè)現(xiàn)實(shí)的例子是，2009年廣匯汽車并購山西必高奔馳店的時(shí)候，這是一個(gè)當(dāng)年虧損800萬元的“爛攤子”，而到了2010年底，該店已經(jīng)盈利800萬元，并且在2011年從售后服務(wù)滿意度全國倒數(shù)第一變成了全國第一。

制度留人

顯然，完成收購并不等于是成功的并購，并購能否成功不僅僅取決于被并購企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的能力，更取決于并購后的整合，尤其是文化和人事方面的整合。

翻看很多收購案，收購方往往都會強(qiáng)勢入主被收購企業(yè)，大幅裁撤原有的管理團(tuán)隊(duì)，甚至普通員工，而在廣匯汽車的所有收購案中，卻保持了99%左右的職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定和向心力。

廣匯汽車總裁兼首席執(zhí)行官王震知道，一個(gè)企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展離不開一個(gè)高效和團(tuán)結(jié)穩(wěn)定的職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍，現(xiàn)代企業(yè)的競爭不只是資金實(shí)力的競爭，更重要的是人才的競爭。

這使得廣匯汽車對留住原有的團(tuán)隊(duì)“情有獨(dú)鐘”。一般而言，收購?fù)瓿山桓詈蟮霓D(zhuǎn)換期是非常關(guān)鍵的，“任何一個(gè)企業(yè)剛剛變動的時(shí)候肯定不穩(wěn)定，比如財(cái)務(wù)方面的控制，資產(chǎn)安全性，廠商對接、政府關(guān)系，還有員工的心態(tài)問題，這一時(shí)期整合工作的強(qiáng)度是非常大的。我們不僅負(fù)責(zé)把它收購過來就完了，還要制定詳細(xì)的時(shí)間表，在‘百日’內(nèi)幫助集團(tuán)運(yùn)營、財(cái)務(wù)、人力資源各個(gè)條線跟原股東、原盤子、原團(tuán)隊(duì)完成對接與合作。”

盧翱表示，廣匯汽車在實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)交割后，會對被收購企業(yè)進(jìn)行一些基本的必要控制，比如財(cái)務(wù)和資產(chǎn)的安全性控制，其他則會充分授權(quán)給職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)，不過，這也是要建立在廣匯汽車完整的管理體系完全對接基礎(chǔ)之上。比如廣匯汽車的KPI管理工具、BI分析平臺完全接入被收購標(biāo)的，這樣，在總部就可以實(shí)時(shí)監(jiān)控店面的運(yùn)營情況。

而對于員工來說，如何獲得一個(gè)清晰的職業(yè)規(guī)劃和上升通道，對他們個(gè)人的發(fā)展而言更為重要。盧翱認(rèn)為，以更高的工資待遇留人并不是一個(gè)成功的解決方案，就如之前的一些私人老板，在管理方面隨意性特別大，但在廣匯汽車則非常注重“游戲規(guī)則”?！拔覀儗γ恳晃粏T工都有科學(xué)和嚴(yán)謹(jǐn)?shù)腒PI考核體系。”盧翱表示。

此外，廣匯汽車還為每個(gè)人提供了持續(xù)發(fā)展的平臺和路徑，也就是廣匯汽車的L1~L4后備人才發(fā)展計(jì)劃，包括最基礎(chǔ)的員工到高級管理人員。廣匯汽車公共關(guān)系總經(jīng)理于丹告訴記者，廣匯汽車剛剛結(jié)束一起針對總經(jīng)理的L3培訓(xùn)，該培訓(xùn)更多的是針對管理能力、領(lǐng)導(dǎo)力和個(gè)人的素質(zhì)的提升，如果是優(yōu)秀人才則會獲得一個(gè)上升的發(fā)展，比如此前僅是一家4S店的總經(jīng)理，經(jīng)過培訓(xùn)之后，則有可能提升為區(qū)域分公司的副總經(jīng)理，而且廣匯汽車還在不斷地并購，需要大量人才，還可以實(shí)現(xiàn)跨區(qū)域流動。

但是，只有人才也不能保證就一定能夠?qū)崿F(xiàn)高效運(yùn)作，背后還需要一套體系化的管理流程和有凝聚力的企業(yè)文化來支撐。

王震表示，廣匯汽車會做員工滿意度調(diào)查，推出一對一面談計(jì)劃。讓每一級管理者跟他的員工做一對一談話，了解他們的需求，幫他們規(guī)劃未來的發(fā)展。同時(shí)，在運(yùn)營管理里加大了對客戶滿意度KPI指標(biāo)考核的力度。此外，廣匯汽車還聘請第三方調(diào)查公司，對集團(tuán)下面所有的分公司和部門進(jìn)行定期抽查，檢驗(yàn)執(zhí)行情況。