星巴克在美國有11000家咖啡店，而在全世界其他地方的主要城市也幾乎都可以找到它的身影，它每周要為全世界5000 萬顧客提供服務(wù)。不過并不是每個國家都有星巴克，至少阿富汗就沒有，還有一個國家也沒有，那就是意大利，因為這個espresso和拿鐵故鄉(xiāng)的咖啡實在是太美味了。

眾所周知的是，星巴克的創(chuàng)始人舒爾茨的確是在意大利，在被當(dāng)?shù)丶冋目Х群褪孢m的環(huán)境所陶醉后，產(chǎn)生了要引進這種咖啡文化并將之規(guī)模化的想法。這有點像佛教起源于印度卻最后在中國發(fā)揚光大一樣，星巴克的咖啡宗教起源于意大利，它現(xiàn)在卻以一種美國的形式展現(xiàn)在世人面前。

不過，正當(dāng)星巴克的“信徒”越來越多，公司高速發(fā)展的情形還歷歷在目之時，金融危機出現(xiàn)了，McDonald’s 和Dunkin’Donuts 這兩個競爭對手也展開了行動。而原先代表著品位與時尚的4 美元一杯的星巴克拿鐵咖啡，如今卻成了人們不能或者不愿負擔(dān)的奢侈。于是重新出山的舒爾茨不得不關(guān)閉800 家在美國的店面并辭退4000 多名員工，同時還與店鋪出租方重新商討租金問題，他要盡力幫助業(yè)績大跌的星巴克找回自我，讓人們再次熱愛它。

開辦“豐田大學(xué)堂”

在公司副總裁Scott Heydon的推動下，星巴克最近從豐田汽車請來了效率專家作為老師，幫助店內(nèi)員工進一步提高工作效率。Heydon本人以及一個10人的“效率改進小組”作為“豐田大學(xué)堂”的第一批學(xué)員都帶著秒表開始一個區(qū)域一個區(qū)域地走訪考察，對員工的每個動作進行計時，然后改進，然后再計時……“動作和工作是兩回事兒，”Heydon說道，“我們的咖啡師有13%的時間是在動作，而不是工作!”除了對 “人”，他們還對“物”格外關(guān)注，小組成員開始不斷變換店里，尤其是柜臺內(nèi)的一些擺設(shè)，比如把一些經(jīng)常用的物品盡量放在一起以縮短咖啡師工作中 “動作”的時間。此外，小組還訓(xùn)練咖啡師們熟悉掌握烘培咖啡的6 個標準步驟，而不是讓他們像以往那樣隨心所欲。并且，還要培養(yǎng)他們把制作一塊糕餅的時間從原來的45分鐘縮短到20分鐘。僅這一項改進就為星巴克在過去三個月內(nèi)節(jié)省了6000萬美元的成本。這些聽起來都還不錯。

興建“北洋水師”

不過，對于舒爾茨來說，還有更重要的事情等著他去做。今年早些時候，舒爾茨曾對一組挑選出來的員工問了一個問題：如果讓你們?nèi)ラ_一家和星巴克競爭的店，你們會怎么做?之后，舒爾茨給了他們一筆金額不大的資金讓他們自己去嘗試一下，就離開了。接著在今年7 月的早些時候，一家叫做“15大街咖啡和茶”的店開始浮出水面。對于新開的陌生店面，顧客對它的一致評價就是：“星巴克靈魂附體”。的確，人們在那兒發(fā)現(xiàn)了星巴克的咖啡機，咖啡豆，星巴克的老店員，店內(nèi)墻上菜單牌的右下角寫著“來自星巴克的啟示”，而每個咖啡紙杯的杯底也用很小的字體印上了這句話。甚至這家店面的前身，就是一家星巴克店。有趣的是，如果你訪問“15大街咖啡和茶”的網(wǎng)站，點擊谷歌地圖后呈現(xiàn)的是之前星巴克店的街景照片。

其實，舒爾茨并不是想開一家不叫星巴克的“星巴克”，他只是想通過這個概念店來找回當(dāng)初他心目中真正的“星巴克”的樣貌：在午后的陽光下，在一家咖啡店，有人點了一杯香濃美味的咖啡獨自慵懶地曬著太陽;一群年輕人圍坐在一張老舊但又干凈的桌子旁，邊喝啤酒邊手舞足蹈地討論著他們的國家足球隊員在賽場上是否總是一個人在戰(zhàn)斗;此時，咖啡店的老板在接好一個電話后走到一位正在店里喝茶看報紙的老人面前，親切地稱呼著他的名字，并告訴老人他的老伴兒剛打電話過來讓他今天可別再忘了要早點回家吃飯;街邊的藝術(shù)表演者在店門口走來走去，使出渾身解數(shù)來吸引店里人們的注意，而幾個吃著點心的姑娘們都會慷慨地給他一些零錢……沒錯，這就是意大利，這個似乎把生活當(dāng)工作的國家中的某家普通咖啡店，有著美味的咖啡，可口的茶點，良好的鄰里關(guān)系，并且供應(yīng)各種酒水，當(dāng)然，還有藝術(shù)。

沒錯，這也是“15大街咖啡和茶”概念店所設(shè)定的目標：星巴克的咖啡和各種糕點，良好的鄰里關(guān)系，各種酒水，當(dāng)然，晚上還有本地藝術(shù)家的表演，此外，還有狗。事實上，就在本文寫就之際，遠在美國的 “15 大街咖啡和茶”的店里，來自西雅圖本地的女歌手Janine Southard 正唱著她自己創(chuàng)作的歌曲;而店外的門口，“每月狗狗之星”的布告欄中，可能正貼著某位鄰居家的寵物狗照片。

雖然不少東西的價格要比星巴克還貴，但是很多去過這家店的消費者都在店里的意見簿上留下了熱情洋溢的贊美與鼓勵，而那些沒在西雅圖或者沒去光顧過的網(wǎng)友也在該店的網(wǎng)站上留言表示非常希望能夠去體驗一下。

這家今年7月24日才開張的概念店顯然已經(jīng)得到了不少消費者的認可和追捧。而舒爾茨所向往的那種人們對咖啡文化的熱情，對美好生活的向往似乎又重新回來了。人們紛紛猜測星巴克之后會慢慢把一些其他的普通店面重新改建成“15 大街咖啡和茶”這樣的更加融入社區(qū)，服務(wù)更廣泛的，當(dāng)然也是更貴的店。事實上，星巴克已經(jīng)在行動了：在facebook 的星巴克網(wǎng)頁上，更新的信息顯示，它已經(jīng)開始在一些店面邀請當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)的藝術(shù)家對店面進行重新裝修，讓其變得更加個性化，社區(qū)化。而在加拿大的一些星巴克，雖然還沒有銷售啤酒，但是正在嘗試以1 美元一個的價格銷售香蕉之類的水果而且供不應(yīng)求。

無疑，“15大街咖啡和茶”就像是星舒爾茨的“北洋水師”，似乎能讓它變得所相匹敵，變得更加強大，星巴克似乎也將重現(xiàn)過去的輝煌，但是“北洋水師”畢竟難逃其失敗的命運，而星巴克也不能再回到過去了。

星巴克的“洋務(wù)運動”

之所以說“15 大街咖啡和茶”最終將走向失敗，是因為星巴克展開一系列我稱之為“洋務(wù)運動”的活動中，除了有“北洋水師”，更別忘了還有“豐田大學(xué)堂”。舒爾茨既想給消費者帶來意大利式的熱情愜意，品味與時尚的感覺，又要求員工用豐田式嚴謹高效，精確但單調(diào)的方式工作。而且隨著公司自身的發(fā)展以及外部競爭的日趨激烈，星巴克需要不斷地更多地為消費者提供那些感受，同時，為了彌補營造這些感受而造成的成本上升，它又必須更苛刻的要求員工進行豐田式的工作，之中矛盾的巨大可想而知，此種取得平衡的困難或許將很難逾越。我很難想象怎么才能既要像豐田般造車，然后又要賣出法拉利的品質(zhì)與體驗。

我們知道規(guī)?；?，標準化，本身就和個性化，社區(qū)化是一對矛盾。其實星巴克在剛創(chuàng)業(yè)的時候，就是以其“個性化，社區(qū)化”取勝的。但是在達到一定規(guī)模的時候，人力資源，物流成本，產(chǎn)品采購等這些基本但又很重要的問題變得越來越讓人頭疼，于是 “標準化”便可，不能說全部，至少很大程度上簡化這些問題處理的難度，不過，按照舒爾茨的說法，這樣就會“失去咖啡的靈魂，迷失星巴克的方向”。而在“15 大街咖啡和茶”的出現(xiàn)之后，我們會否再次見證這種循環(huán)呢?畢竟，討好顧客的感受是無止境的。

還有一點需要注意的是，拋開概念店的體驗不說，星巴克本身的顧客體驗在下降，至少我個人的感受是：排隊等咖啡的時間越來越長;服務(wù)員或者咖啡師早先甜美的笑容很多都被疲憊的表情所遮掩;清理桌面上前一位顧客吃剩殘留物品所需等待的翻臺時間越來越久;這些或許和星巴克的新成本策略有關(guān)，或許和管理有關(guān)，我不知道如果那些“豐田大學(xué)堂”的學(xué)員再過來“參觀指導(dǎo)”的話，是否會有一種在麥當(dāng)勞喝McCafe 的感覺。星巴克為什么不想辦法把現(xiàn)有店面的顧客體驗進一步提升或至少是保持呢?

另外一個問題就是： “社區(qū)”對于星巴克來說或許是個“誤區(qū)”，他們高估了社區(qū)顧客對類似 “15 大街咖啡和茶”概念店的銷售所帶來的貢獻，同時他們低估了這個概念店的主人，星巴克對社區(qū)所造成的影響。

先說“高估”，社區(qū)的大部分人會在結(jié)束一天的工作之后選擇呆在家里，或者去餐館用餐，稍晚一些，當(dāng)?shù)鼐瓢苫蛟S是人們社交時更愿去的地方。雖然“15大街咖啡和茶”里也開始銷售啤酒和紅酒，同時還有音樂等等，但是你不能指望你家門口的“永和豆?jié){”在開始銷售啤酒，有了駐唱歌手之后，在里面吃油條的你就會有泡酒吧的感覺，就開始有了與別人交流，對別人傾訴的欲望吧?

再說“低估”，星巴克在美國11000多家店面中，有的是通過抬高租金的方法來設(shè)立對后來者的高門檻，同時也多多少少造成了這些店面以前的經(jīng)營者的無法續(xù)租的問題。

而當(dāng)星巴克或者其概念店要重新吸引社區(qū)顧客，融入社區(qū)人群中時，或許，還是會有看不見的隔閡。畢竟，星巴克在以他們的標準改變著當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)的一部分生活。

總而言之，或許星巴克還要在內(nèi)憂外困的境況下繼續(xù)掙扎，或許會在這次我所謂的“洋務(wù)運動”之后翻開新的篇章。

來自星巴克的啟示

近幾年，國內(nèi)的餐飲連鎖業(yè)的發(fā)展可謂方興未艾。有不少企業(yè)都以星巴克，麥當(dāng)勞，肯德基，必勝客等這些耳熟能詳?shù)膰H餐飲連鎖“巨星”為榜樣，為目標。讓人高興的是，隨著一些優(yōu)秀的國內(nèi)餐飲企業(yè)的崛起，一些有實力的資本機構(gòu)的加入，餐飲連鎖行業(yè)開始躍升到標準化，信息化，規(guī)范化的新臺階。體驗營銷，中央廚房，上下游整合等 “組合拳”成為了一些品牌餐飲的看家功夫。不過在筆者看來，企業(yè)除了在練就這些過硬的“基本功”，引進國際餐飲連鎖界的先進理念之外，更應(yīng)該多做“沉淀”，根據(jù)“星巴克的啟示”，不能僅僅停留在 “連鎖餐飲就是標準化，規(guī)模化”的觀念上，而是多研究餐飲連鎖中如何解決個性化與規(guī)?；瘶藴驶拿埽櫩腕w驗與體驗成本的關(guān)系等關(guān)鍵問題，在保持自身特色的同時，在幅員遼闊的中國進行“大區(qū)域大區(qū)別，小區(qū)域小區(qū)別”的嘗試，以此貼近當(dāng)?shù)仡櫩停岣咂放浦艺\度，拓展品牌的深度與廣度。我相信，在此過程中，很多企業(yè)會有“意外”的體驗與收獲。最終，會有優(yōu)秀的思考者，實踐者帶領(lǐng)中國的餐飲連鎖企業(yè)登上國際的舞臺。

(本文來源：21世紀商業(yè)評論)