來源：第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)

當(dāng)下的全球金融危機(jī)為汽車業(yè)創(chuàng)造了整個(gè)世界范圍的兼購、并購良機(jī)，也把中國汽車業(yè)推向了一個(gè)重要的十字路口。四川騰中集團(tuán)投標(biāo)收購?fù)ㄓ煤否R(Hummer)失敗，吉利控股公司對(duì)福特汽車沃爾沃(Volvo)完成收購，都讓人陷入思考：中國企業(yè)應(yīng)該尋求怎樣的收購交易?

毫無疑問，經(jīng)濟(jì)衰退期正是尋求超值交易的最佳時(shí)機(jī)。恰當(dāng)?shù)慕灰啄茏屢粋€(gè)公司登上國內(nèi)外市場的一個(gè)新臺(tái)階。我們對(duì)發(fā)生在1996年至2006年間的24000多筆交易分析后發(fā)現(xiàn)：在2001年至2002年這兩年經(jīng)濟(jì)衰退期間或衰退剛結(jié)束后完成的收購，其超額回報(bào)率幾乎是衰退前經(jīng)濟(jì)景氣那幾年的3倍。

然而，不明智的交易或更糟糕的倉促并購都將使公司陷入困境，甚至走向滅亡。根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，很少有公司能夠順利開展兼并或收購。事實(shí)上，在分析超過750筆收購交易后我們發(fā)現(xiàn)，其中僅有約30%的公司獲得了超額投資收益。大多數(shù)公司都在收購兩年之后以貶值而告終。

最大的問題幾乎無一例外都出現(xiàn)在兼并后的整合上。一家公司在兼并另一方前，通?？吹降氖羌娌⒑蟮膮f(xié)同作用及其產(chǎn)生的巨大價(jià)值，并以此來評(píng)價(jià)該項(xiàng)交易。但實(shí)際情況是，實(shí)施兼并困難重重，而且市場的真實(shí)形勢總是比預(yù)期的更加嚴(yán)峻。

那么雄心勃勃的中國汽車企業(yè)如何才能施展抱負(fù)呢?正如事實(shí)所述，如果公司能考慮到兼并后的整合問題，那么如何作出正確的選擇也就變得明朗了。以收購對(duì)象本身的價(jià)值來進(jìn)行估價(jià)，并且視協(xié)同作用產(chǎn)生的所有潛在利益為附加利益，如果能確保做到這兩點(diǎn)，那么對(duì)于這筆交易是否值得去做，公司的評(píng)估就能切實(shí)得多。

三類成功系數(shù)大的交易

當(dāng)我們把國內(nèi)數(shù)一數(shù)二的汽車企業(yè)放在一個(gè)“風(fēng)險(xiǎn)—戰(zhàn)略價(jià)值矩陣圖”上時(shí)，我們發(fā)現(xiàn)大多數(shù)公司能在三種交易中獲得成功。

最保險(xiǎn)的交易就是合并國內(nèi)本土制造商或供應(yīng)商。這些并購的目的都是要擴(kuò)大相同或高度相近的業(yè)務(wù)規(guī)模，所以它們的成功幾率更大，尤其是對(duì)初次當(dāng)買方的公司而言。譬如說，中國政府欲整合國內(nèi)分散的汽車市場就是一個(gè)正確的舉措。對(duì)于中國一汽(FAW)、上汽(SAIC)、東風(fēng)汽車(6.08,0.06,1.00%)這些企業(yè)來說，一種低風(fēng)險(xiǎn)、高回報(bào)的確認(rèn)并購對(duì)象的方式就是集中進(jìn)行國內(nèi)整合，而北京汽車、廣州汽車、中國重汽(26.79,0.09,0.34%)等企業(yè)則應(yīng)爭取亞太區(qū)內(nèi)的并購機(jī)會(huì)。

一個(gè)更為冒險(xiǎn)一些但同時(shí)卻吸引著放眼世界的中國汽車企業(yè)的途徑，就是著力于從美國或歐洲的供應(yīng)商處購買資產(chǎn)以獲得核心技術(shù)。對(duì)于許多初次嘗試并購的公司而言，這些交易更易于掌握，因?yàn)槠浼娌⒑蟮恼现攸c(diǎn)在于技術(shù)轉(zhuǎn)移，而并沒有羈絆于大多數(shù)公司的“軟問題”，如兩種不同文化的融合或者員工整合的管理等。

對(duì)于更為成熟尤其是已積累一些并購經(jīng)驗(yàn)的國內(nèi)汽車企業(yè)來說，此次金融危機(jī)甚至?xí)麄冑徺I品牌資產(chǎn)雄厚、技術(shù)先進(jìn)的美國或歐洲供應(yīng)商。同樣，如果越注重通過收購技術(shù)等“硬資產(chǎn)”來增值，融合就會(huì)越順利。反之，如果越注重品牌或員工融合，那么要從投資中獲得相當(dāng)?shù)幕貓?bào)就越難。聯(lián)想集團(tuán)首次收購IBM的個(gè)人電腦時(shí)就為此付出了代價(jià)。收購?fù)瓿珊舐?lián)想集團(tuán)不得不煞費(fèi)苦心地挽留顧客、管理品牌形象。幸好最終他們的努力沒有白費(fèi)。

遠(yuǎn)離風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)高的兩類交易

我們的矩陣圖也揭示出大多數(shù)國內(nèi)汽車企業(yè)應(yīng)該避而遠(yuǎn)之的兩種交易：通過挽救經(jīng)銷商進(jìn)入新的市場或者通過購買美國或歐洲制造商的股份以期獲得收益。這兩類交易會(huì)導(dǎo)致許多整合的負(fù)擔(dān)，最好由那些已掌握收購技巧并精于處理棘手合并工作的公司來完成。諷刺的是，這類交易經(jīng)常會(huì)致使管理層偏離正途，而且常常演變?yōu)殛P(guān)乎聲譽(yù)的事件。根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，這些交易通常會(huì)遇到以下兩個(gè)問題中的一個(gè)。

第一，在確定并購之前沒有做好充分的盡職調(diào)查，導(dǎo)致對(duì)整合中的潛在問題估計(jì)不足。例如，當(dāng)上汽公司為獲得雙龍汽車控股權(quán)而投標(biāo)時(shí)，沒有完全考慮到潛在的技術(shù)轉(zhuǎn)移中存在的困難以及工會(huì)所制造的麻煩。而且，上汽公司還低估了兩家公司的文化差異。第二，有時(shí)候公司在尋找并購目標(biāo)時(shí)過分強(qiáng)調(diào)規(guī)模，導(dǎo)致當(dāng)整體市場規(guī)模發(fā)生變化時(shí)，面臨嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。例如TCL著手收購法國湯姆森(Thomson)時(shí)，已預(yù)計(jì)出這次并購能提高多少產(chǎn)能。然而，隨著純平電視機(jī)的流行，陰極射線管電視的市場總需求降低。如果國內(nèi)汽車公司推測當(dāng)前全球汽車市場已出現(xiàn)產(chǎn)能過剩和供過于求的跡象，那么這一點(diǎn)是國內(nèi)汽車公司值得特別注意的。

我們對(duì)收購方公司的研究顯示，那些沒有任何兼購、并購經(jīng)驗(yàn)卻尋求特大交易，或者在交易中只是袖手旁觀如同置身事外的公司，都將嘗盡苦果。相反，那些從小宗交易入手的公司，卻能逐漸積累經(jīng)驗(yàn)，進(jìn)而實(shí)行大型收購。

對(duì)于國內(nèi)汽車企業(yè)來說，把握當(dāng)前經(jīng)濟(jì)衰退所創(chuàng)造的并購契機(jī)、拓展自己的并購能力，顯得尤為重要。如萬向集團(tuán)等企業(yè)就采取了穩(wěn)步發(fā)展的兼購、并購策略，即逐步增大收購規(guī)模、擴(kuò)大收購范圍，以此來加速自身的增長。當(dāng)國內(nèi)汽車企業(yè)站在抉擇的十字路口時(shí)，他們只需要提醒自己：兼并和收購是企業(yè)經(jīng)過長期積累才能獲得的一種能力。一旦他們掌握了從篩選合適的并購目標(biāo)到順利實(shí)施整合的交易訣竅，這就將成為他們強(qiáng)大的競爭優(yōu)勢。在經(jīng)濟(jì)衰退期實(shí)施并購，操之過急固然會(huì)令企業(yè)陷入困境，但袖手旁觀也會(huì)讓你失去競爭的資格。

(作者曾偉民是貝恩公司駐上海辦事處合伙人、大中華區(qū)工業(yè)和汽車業(yè)務(wù)主管;作者梁靄中是貝恩公司駐上海辦事處合伙人、大中華區(qū)兼并購業(yè)務(wù)主管)