新經(jīng)濟的出現(xiàn)導致了企業(yè)行為的變化，這種變化給越來越多的企業(yè)提出了新挑戰(zhàn)：知識愈來愈重要，同時也愈來愈脆弱——折舊率提高，更新速度加快，因此，沒有任何人可以抗拒學習培訓，沒有任何企業(yè)經(jīng)營管理者和企業(yè)家可以不重視學習培訓。正如美國未來學家約翰·奈斯比特所說：“在這個時期成功的公司要解決兩個問題——一個是對最有競爭力、更富生產(chǎn)性的管理人員的需求;一個是把辦公室與教室連在一起?！彪S著知本的價值超過資本，職業(yè)培訓在企業(yè)人力資源開發(fā)中的地位得到了前所未有的提高，現(xiàn)代企業(yè)的培訓理念創(chuàng)新正在改寫人力資源開發(fā)的“游戲規(guī)則”。拒絕培訓=拒絕工作。

而在我國房地產(chǎn)行業(yè)，土地和資本還是制約房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展的兩大要素。在人力資源的開發(fā)和利用上，主要是采取“拿來主義”的做法，而非主動培養(yǎng)企業(yè)所需的人才。大多數(shù)企業(yè)還是覺得那是一種“劃不來”的做法。有項目了，就快速招人，沒有項目，人員也就自然流動了。由于沒有歷史的沉淀、知識文化的傳承，房地產(chǎn)企業(yè)也基本談不上自己獨特的風格或企業(yè)文化。生存還是第一要務(wù)，人們對于盈利的熱切遠遠超過了對長久發(fā)展的渴望。培訓，除了能夠立竿見影見到成效的銷售培訓外，其它部分，如公司價值宣導、管理與溝通培訓、各業(yè)務(wù)關(guān)鍵點的培訓等等，都難在房地產(chǎn)公司覓得蹤跡。這一短期來看不盈利的活動，被大多數(shù)房地產(chǎn)公司排到了議事日程之外。

然而,不知大家是否注意到，現(xiàn)在的房地產(chǎn)企業(yè)的競爭已經(jīng)遠非簡單的土地+資本式的競爭了。房地產(chǎn)公司要實現(xiàn)發(fā)展，進行業(yè)務(wù)擴張，必然在更大范圍內(nèi)復制更多的項目,人才儲備和能力提升成為制約企業(yè)發(fā)展的瓶頸。企業(yè)的人力資源管理，或者把人當作一種資本看待,叫做人力資本管理，是區(qū)分企業(yè)是否有核心競爭力的重要因素之一。房地產(chǎn)公司可以拿到項目，但派不出合適的人去管理項目，或派出去的人不能準確執(zhí)行總部的戰(zhàn)略規(guī)劃,在當?shù)卣衅傅膯T工不能與本公司的企業(yè)文化相符,最終導致內(nèi)耗過大,這成為某些方地產(chǎn)公司壯志未酬身先死的直接原因。

如何避免此類情況的發(fā)生，在布陣之前就能保證派出的都是精兵強將呢?人才的成長不是一蹴而就的，需要長期的磨練和不斷的提升，這就需要綢繆于未雨之時，在項目開始之前進行包括人才培養(yǎng)計劃在內(nèi)的人力資源整體規(guī)劃。在招聘、培養(yǎng)、考核、職業(yè)發(fā)展各個方面設(shè)計人才吸引、保持、發(fā)展的通路。其中，培訓是其中重要的一環(huán)。

萬科成立于1984年5月，1988年開始涉足房地產(chǎn)經(jīng)營，1992年確立了以房地產(chǎn)為核心業(yè)務(wù)的發(fā)展戰(zhàn)略，并選擇住宅作為主導開發(fā)產(chǎn)品。經(jīng)過15年的努力，公司成功進入深圳、上海、北京、天津、沈陽、成都等中心城市進行規(guī)模開發(fā)，并以超前的規(guī)劃設(shè)計理念及優(yōu)質(zhì)的物業(yè)管理樹立了品牌形象，成為國內(nèi)最為知名和最具實力的住宅開發(fā)商之一。公司2000、2001年度分別入選世界權(quán)威財經(jīng)雜志《福布斯》全球最優(yōu)秀300家和200家小型企業(yè)。

在萬科的員工手冊中寫道：“人才是萬科的資本，熱忱投入，出色完成本職工作的人是公司最寶貴的資源。尊重人，為優(yōu)秀的人才創(chuàng)造一個和諧、富有激情的環(huán)境，是萬科成功的首要因素?！? 職業(yè)經(jīng)理團隊是萬科人才理念的具體體現(xiàn)。持續(xù)培養(yǎng)專業(yè)化、富有激情和創(chuàng)造力的職業(yè)經(jīng)理隊伍，是萬科創(chuàng)立和發(fā)展的一項重要使命。

學習是一種生活方式。在萬科，善用所有的學習資源，實現(xiàn)自我啟發(fā)是自我提升與發(fā)展的重要途徑之一?！诠?，每一位管理者都應當是教練、講師。專業(yè)骨干和管理人員是開展培訓的中堅力量，肩負著工作指導、培訓推廣的責任。培訓可通過專門課程、在職輔導、網(wǎng)上研修、雙向交流、外出考察等形式進行。并且，萬科將培訓積分與職員薪金調(diào)整或職務(wù)晉升聯(lián)系起來，并且規(guī)定：知識管理是實現(xiàn)學習(資源)傳承、共享的重要方式，每一個萬科人都應該及時總結(jié)、樂于分享。”

那么，該如何進行培訓呢?如果設(shè)計不當，沒有抓住員工需求，培訓不僅起不到應有作用，還會使員工產(chǎn)生厭倦心理，耽誤工作的時間和熱情。

針對不同階段員工設(shè)計不同的培訓內(nèi)容。惠普公司以“不僅用你，而且培養(yǎng)你”著稱。在員工職業(yè)生涯發(fā)展的各個階段，都有相應的培訓。

初到惠普，首先是“新員工培訓”，這將幫助個人很快熟悉并適應新環(huán)境。通過這個培訓，了解公司的文化，確立自己的發(fā)展目標，清楚業(yè)績考核辦法，讓員工明白該如何規(guī)劃自己的職業(yè)生涯。在這一階段，課程主要是與工作緊密相關(guān)的技術(shù)類培訓，比如編程、系統(tǒng)管理等。

員工通過公司內(nèi)部招聘成為一線的經(jīng)理，加入到公司內(nèi)部管理工作中來。這個階段的課程主要包括溝通、談判以及基本的管理培訓。員工進一步升遷為部門負責人后，需要參加什么培訓就主要由他本人決定了。為了幫助年輕的經(jīng)理人員成長，惠普有一個系統(tǒng)的培訓方案——向日葵計劃(SunflowerProgram)。這是一個超常規(guī)發(fā)展的計劃，幫助較高層的經(jīng)理人員從全局把握職位要求，改善工作方式。

員工進入惠普，一般要經(jīng)歷四個自我成長的階段。第一個階段是自我約束階段，不做不該做的事，強化職業(yè)道德;然后進入自我管理階段，做好應該做的事——本職工作，加強專業(yè)技能;進入第三階段，自我激勵，不僅做好自己的工作，而且要思考如何為團隊做出更大的貢獻，思考的立足點需要從自己轉(zhuǎn)移到整個團隊;最后是自我學習階段，學海無涯，隨時隨地都能找到學習的機會。

用培訓固化公司的制度和價值觀。松下公司的培訓：一是注重人格的培養(yǎng)。名刀是由名匠不斷鍛煉而成的，同樣，人格培養(yǎng)，也要經(jīng)過千錘百煉。二是注重員工的精神教育和人才培養(yǎng)。對員工精神和常識上的教導，是身為經(jīng)營者的責任。松下力主培養(yǎng)員工的向心力，讓員工了解公司的創(chuàng)業(yè)動機、傳統(tǒng)、使命和目標。三是要培養(yǎng)員工的專業(yè)知識和正確的價值判斷。沒有足夠的專業(yè)知識，不能滿足工作上的需要，但如果員工沒有正確的判斷事物的價值，也等于烏合之眾。四是訓練員工的細心。細心體貼，看起來似乎是不足以掛齒的小節(jié)，其實是非常緊要的關(guān)鍵，往往足以影響大局。五是培養(yǎng)員工的競爭意識。松下認為，無論政治或商業(yè)，都因比較而產(chǎn)生督促自己的力量，一定要有競爭意識，才能徹底地發(fā)揮潛力。

管理是永恒的。管理的法則都是相通的。在各個行業(yè)，最終競爭的都是管理。任正非曾說過：“所有產(chǎn)品都會過時，管理者本人也會更新?lián)Q代，而企業(yè)文化和管理體系則會代代相傳?！狈康禺a(chǎn)企業(yè)應充分借鑒外行業(yè)優(yōu)秀企業(yè)的經(jīng)驗，在粗放式管理已經(jīng)日漸式微的今天，迎頭趕上明天的曙光。