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中國經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，其中就伴隨著行業(yè)內(nèi)企業(yè)的整合重組，像汽車、鋼鐵、煤炭等行業(yè)更是首當(dāng)其沖。這些整合都是以企業(yè)之間兼并的方式進(jìn)行，但這種方式多被業(yè)內(nèi)詬病。當(dāng)然，在強(qiáng)勢國有企業(yè)吞并弱勢民營資本的時(shí)候，這樣的方式或許能夠較快實(shí)現(xiàn)行業(yè)的整合重組，促進(jìn)了國家層面的宏觀目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。但是，如果行業(yè)內(nèi)整合重組后，剩余的都是較大體量的大型地方企業(yè)，產(chǎn)業(yè)整合壁壘會(huì)更強(qiáng)，難度會(huì)更多，整合后的企業(yè)運(yùn)營壓力會(huì)更大，如何繼續(xù)深化中國產(chǎn)業(yè)的整合重組，難道只有并購這一條路可以完成整合重組的重任，有沒有其他路徑可供選擇?

在金融危機(jī)背景下，汽車行業(yè)受到的沖擊僅次于金融行業(yè)。國際汽車業(yè)間已經(jīng)掀起新一輪整合，福特寧愿出售陸虎、沃爾沃等資產(chǎn)來渡過危機(jī)，也不愿意自己被整合而喪失獨(dú)立性，從實(shí)際整合的趨勢看，以一方吃掉另一方的極端方式正有所改變，通過相互持股建立緊密的聯(lián)盟和深入合作關(guān)系正被越來越多的汽車企業(yè)所采用或納入考慮范圍。這為我們中國產(chǎn)業(yè)整合重組提供了另一條非常好的借鑒之路。

相互持股模式

并購和相互持股式聯(lián)盟是兩種不同的整合方式，兩者在概念上有著明顯的區(qū)別，但是其出發(fā)點(diǎn)和所要達(dá)到目的訴求是一致的，最終所能實(shí)現(xiàn)的效果也基本一致。并購能產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)、做到資源共享和優(yōu)化配置、提升企業(yè)競爭力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)做大做強(qiáng)的目標(biāo)，這也是并購的初衷，也曾是整合的主要方式。但是，從理論上看，相互持股整合模式同樣也能夠達(dá)到并購整合的效果。

1998年，國際汽車業(yè)內(nèi)戴姆勒-克萊斯勒并購整合曾經(jīng)轟動(dòng)一時(shí)，成為當(dāng)時(shí)工業(yè)歷史上最大的并購案，歷經(jīng)十年被證明是一次徹底錯(cuò)誤的行動(dòng)。1999年，雷諾和日產(chǎn)以相互持股模式結(jié)成聯(lián)盟，十年之后雙方業(yè)績均突飛猛進(jìn)，并由此帶動(dòng)更多的企業(yè)考慮采用這一模式，也證明了相互持股模式的可行性，尤其是在面對危機(jī)時(shí)表現(xiàn)出了更為強(qiáng)大的生命力。

雷諾-日產(chǎn)相互持股模式取得成功的最大之處在于，在基于股權(quán)緊密合作的基礎(chǔ)上，聯(lián)盟對雷諾、日產(chǎn)兩個(gè)公司的品牌、企業(yè)文化的充分尊重和信任，保證雙方各自的獨(dú)立經(jīng)營地位。基于平等互利，實(shí)現(xiàn)了廣泛的協(xié)同。

成立雷諾-日產(chǎn)BV公司(RNBV)，作為聯(lián)盟管理主體專門負(fù)責(zé)制定中長期計(jì)劃(三年、五年和十年計(jì))、產(chǎn)品和傳動(dòng)系共享以及財(cái)務(wù)政策等方面的決策，它將最終審批雷諾和日產(chǎn)的產(chǎn)品和傳動(dòng)系統(tǒng)方案，并將完全擁有、管理現(xiàn)有的以及將要同雷諾和日產(chǎn)建立唯一契約關(guān)系的合資公司;RNBV還將在組建合資公司、市場調(diào)整或產(chǎn)品覆蓋、巨額投資以及第三方戰(zhàn)略合作等諸多方面向雷諾和日產(chǎn)提出方案和建議;但對兩家公司各自的具體經(jīng)營活動(dòng)則不予干涉。

在雷諾-日產(chǎn)相互持股整合模式示范效應(yīng)下，世界大型汽車集團(tuán)開始嘗試建立這一模式。

日本鈴木汽車于德國大眾汽車與2009年12月宣布，雙方將相互持股合作，聯(lián)盟將超過豐田成為全球銷量第一大汽車集團(tuán)。大眾汽車于2010年1月以2224億日元取得鈴木19.9%的股份，成為鈴木最大股東，鈴木也將以最高1000億日元取得大眾約2.5%的股份，雖然大眾持有更多股份，但鈴木和大眾之間是平等的合作關(guān)系，鈴木將保持獨(dú)立性發(fā)展，不會(huì)成為大眾汽車公司旗下的一個(gè)子品牌。大眾將提供油電混合車和電力車燈環(huán)保技術(shù)給鈴木，雙方也將共同研發(fā)鈴木的強(qiáng)項(xiàng)小型汽車，鈴木汽車將推進(jìn)與大眾的零部件通用化，徹底削減成本，同時(shí)聯(lián)手開發(fā)中國、印度等新興市場，但雙方在銷售方面將繼續(xù)獨(dú)立運(yùn)行。

標(biāo)志雪鐵龍和三菱，戴姆勒和寶馬等國際著名汽車企業(yè)集團(tuán)也不斷有相互持股合作的傳聞，雖然最終沒有實(shí)現(xiàn)或者僅僅是猜測，但說明相互持股已經(jīng)成為國際主要汽車企業(yè)所重點(diǎn)考慮的整合方式。

第二條路徑

金融危機(jī)影響下，我國正積極推進(jìn)汽車產(chǎn)業(yè)整合，但理論和實(shí)踐都說明，并購不是唯一的模式。結(jié)合我國實(shí)際情況，通過對文化因素、產(chǎn)業(yè)發(fā)展環(huán)境、地方利益保護(hù)、整合風(fēng)險(xiǎn)等幾個(gè)維度的對比分析，可以發(fā)現(xiàn)，在我國相互持股整合模式或更具有現(xiàn)實(shí)性和可操作性。

奇瑞和江淮作為安徽省內(nèi)兩個(gè)主要汽車企業(yè)和國內(nèi)知名的自主品牌，他們之間整合經(jīng)歷了許多波折。雖然奇瑞知名度更高些，但實(shí)際上奇瑞和江淮的實(shí)力旗鼓相當(dāng)，2008年，奇瑞和江淮的銷售收入分別為187億元和183億元，且旗下有兩家上市公司。同時(shí)，品牌理念和企業(yè)文化差異大，決定了他們之間的重組很難出現(xiàn)“誰吃掉誰”的情況。

奇瑞和江淮采用并購整合模式基本不可行，整合又勢在必行，而最有可能采用相互持股模式。按照安徽省透露的思路，奇瑞、江淮并入大安汽車集團(tuán)，通過相互持股進(jìn)行整合，兩公司保持獨(dú)立運(yùn)營。江淮擁有奇瑞所欠缺的商務(wù)車產(chǎn)品，底盤技術(shù);奇瑞擁有豐富的轎車產(chǎn)品與較為成熟的銷售網(wǎng)絡(luò)，整合后實(shí)現(xiàn)雙方技術(shù)、人才、研發(fā)、采購、銷售上資源共享和共同發(fā)展。

在推進(jìn)行業(yè)整合的過程中，雙方之間到底是采用并購還是相互持股聯(lián)盟，還需要雙方企業(yè)進(jìn)行更為深入的研究，簡單的整合重組不能適用所有企業(yè)，也不能為所有企業(yè)在整合后帶來更好的經(jīng)營效益，甚至?xí)m得其反。

同時(shí)，基于我國傳統(tǒng)文化和產(chǎn)業(yè)環(huán)境等因素的影響，國家倡導(dǎo)的并購模式也面臨很大的實(shí)施阻力，尤其在地方大型企業(yè)之間甚至存在不可跨越的鴻溝，而相互持股模式則能有效化解這些阻力，也能為合作雙方帶來更強(qiáng)的競爭力，共同應(yīng)對目前的市場競爭，是當(dāng)前處理大型企業(yè)整合的最具現(xiàn)實(shí)性和可操作性的選擇之一，也是中國產(chǎn)業(yè)整合的第二條路徑。