一、我國(guó)大型企業(yè)集團(tuán)業(yè)績(jī)考核現(xiàn)狀：

企此，建立一套行之有效的大型企業(yè)集團(tuán)績(jī)效評(píng)價(jià)體系勢(shì)在必行。

目前，我國(guó)企業(yè)集團(tuán)大部分采取的仍然是以財(cái)務(wù)指標(biāo)為核心的績(jī)效評(píng)價(jià)體系。該體系主要是通過一系列反映企業(yè)財(cái)務(wù)狀況的指標(biāo)評(píng)價(jià)公司的績(jī)效。但隨著信息技術(shù)和通訊技術(shù)的發(fā)展以及全球經(jīng)濟(jì)的一體化,企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)更多體現(xiàn)在市場(chǎng)份額、客戶關(guān)系、雇員與顧客滿意程度、作業(yè)流程以及企業(yè)在經(jīng)營(yíng)、管理上的學(xué)習(xí)及創(chuàng)新能力等方面,傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)衡量方法捉襟見肘。一是過分重視短期財(cái)務(wù)結(jié)果的取得和維持，容易助長(zhǎng)公司管理者急功近利的思想和短期投機(jī)行為。二是財(cái)務(wù)績(jī)效評(píng)價(jià)是基于過去經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)的評(píng)價(jià)，不能及時(shí)具體地反映最近或在未來一段時(shí)間管理層為公司創(chuàng)造了多少價(jià)值，它只是對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的一部分進(jìn)行了評(píng)價(jià)。三是財(cái)務(wù)績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)在評(píng)價(jià)無形資產(chǎn)方面顯得力不從心。

二、平衡記分卡

近幾年來,評(píng)價(jià)績(jī)效的方法已經(jīng)越來越多,在評(píng)價(jià)指標(biāo)中增加了很多非財(cái)務(wù)指標(biāo)。非財(cái)務(wù)指標(biāo)主要優(yōu)勢(shì)在于是面向未來的,能夠更好的體現(xiàn)管理層績(jī)效和公司發(fā)展前景，指導(dǎo)管理者從長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的觀點(diǎn)著手，克服短期的、歷史性財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)體系的弊病，更好地反映企業(yè)未來創(chuàng)造價(jià)值的能力。以平衡記分卡(BSC)為代表的適應(yīng)信息時(shí)代的新興績(jī)效評(píng)價(jià)方法，把企業(yè)及其內(nèi)部各部門的任務(wù)和決策轉(zhuǎn)化為多樣的、相互聯(lián)系的目標(biāo), 然后再把目標(biāo)分解成多項(xiàng)指標(biāo)的多元業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng), 它認(rèn)為，公司應(yīng)從四個(gè)角度審視自身業(yè)績(jī)：學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)、業(yè)務(wù)流程、顧客、財(cái)務(wù)。平衡計(jì)分卡提供了一個(gè)全面的衡量框架，一個(gè)能夠?qū)⒐緦?shí)力、為客戶創(chuàng)造的價(jià)值和由此帶來的未來財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)建立聯(lián)系的框架，這一評(píng)價(jià)系統(tǒng)也被很多的大型企業(yè)集團(tuán)所采用，也獲得了良好的效果。

三、集團(tuán)管控模式下的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)

通過平衡記分卡的四個(gè)角度能夠很好的建立起一套完整的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系，但由于在集團(tuán)管控中以集團(tuán)公司為核心的企業(yè)集團(tuán)，在進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的時(shí)候應(yīng)用平衡記分卡的四個(gè)角度就顯得不夠全面或有些過于具體，因?yàn)樵谄髽I(yè)集團(tuán)成立的過程中賦予了集團(tuán)公司新的使命，它具有的管理職能已經(jīng)不同于單體企業(yè)的管理職能，作為企業(yè)集團(tuán)的核心管理功能主要有：戰(zhàn)略和規(guī)劃、企業(yè)經(jīng)營(yíng)和運(yùn)作、監(jiān)控、投資管理(兼并和收購(gòu))、人力資源管理、財(cái)務(wù)/收益/資產(chǎn)管理、技術(shù)開發(fā)、企業(yè)文化建設(shè)等等。另外，在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部，集團(tuán)公司與權(quán)屬公司的也存在不同的層次關(guān)系，由核心層、緊密層、半緊密層之分，根據(jù)不同情況集團(tuán)公司的管控模式也有區(qū)別，主要有三種模式：財(cái)務(wù)管控、戰(zhàn)略管控、經(jīng)營(yíng)管控。

財(cái)務(wù)管控模式。集團(tuán)總部主要的關(guān)注：財(cái)務(wù)/資產(chǎn)、集團(tuán)規(guī)劃、監(jiān)控/投資管理、收購(gòu)、兼并等等。他們對(duì)于業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)單位的主要控制是財(cái)務(wù)指標(biāo)，保證具體業(yè)務(wù)的資產(chǎn)回報(bào)率及相關(guān)財(cái)務(wù)指標(biāo)。這種集團(tuán)控制關(guān)注于資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，而不是日常經(jīng)營(yíng)管理事務(wù)。

戰(zhàn)略管控模式。集團(tuán)總部主要的關(guān)注：戰(zhàn)略控制、財(cái)務(wù)/資產(chǎn)、集團(tuán)規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略、監(jiān)控/投資管理、收購(gòu)、兼并、人才培養(yǎng)、審計(jì)、集團(tuán)營(yíng)銷、現(xiàn)金管理等等。這樣集團(tuán)將整個(gè)集團(tuán)作為一個(gè)整體，以整個(gè)集團(tuán)的總體優(yōu)勢(shì)抵御經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這樣的集團(tuán)總部主要關(guān)注在戰(zhàn)略資源優(yōu)化配置和經(jīng)營(yíng)者隊(duì)伍，主要關(guān)注于包括財(cái)務(wù)指標(biāo)的戰(zhàn)略協(xié)同指標(biāo)和經(jīng)營(yíng)班子素質(zhì)等等指標(biāo)。

運(yùn)營(yíng)管控模式。集團(tuán)總部主要的關(guān)注：財(cái)務(wù)/資產(chǎn)、集團(tuán)規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略、監(jiān)控/投資管理、收購(gòu)、兼并、公關(guān)、人才培養(yǎng)、法律、審計(jì)、集團(tuán)營(yíng)銷、R&D、采購(gòu)/物流、銷售網(wǎng)絡(luò)、人事管理。集團(tuán)總部將更加集權(quán)，對(duì)于業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)單位的控制更加嚴(yán)格，設(shè)計(jì)的考核指標(biāo)將更加深入業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)層面。

三種不同的集團(tuán)總部管控模式就會(huì)導(dǎo)致不同的考核方式與指標(biāo)，因而若再統(tǒng)一使用平衡記分卡四個(gè)角度為主的評(píng)價(jià)體系顯然有些不符合集團(tuán)公司的需求。我們?cè)谧稍冞^程中發(fā)現(xiàn)，每個(gè)企業(yè)集團(tuán)的評(píng)價(jià)體系都有比較大的區(qū)別，主要是根據(jù)集團(tuán)公司與權(quán)屬公司不同的緊密程度設(shè)定了相應(yīng)的評(píng)價(jià)體系，借鑒平衡記分卡的原理，我們把大型企業(yè)集團(tuán)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系也分以戰(zhàn)略為主的四個(gè)緯度：戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)、運(yùn)營(yíng)、企業(yè)文化。通過三個(gè)非財(cái)務(wù)指標(biāo)的評(píng)價(jià)，準(zhǔn)確評(píng)價(jià)權(quán)屬公司的業(yè)績(jī)，為集團(tuán)管控打造良好的基礎(chǔ)。

集團(tuán)戰(zhàn)略評(píng)價(jià)

戰(zhàn)略的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)實(shí)際上就是結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略來動(dòng)態(tài)地衡量戰(zhàn)略目標(biāo)的完成程度并及時(shí)反饋信息的過程。 在戰(zhàn)略的評(píng)價(jià)過程中以集團(tuán)戰(zhàn)略為核心，通過監(jiān)控權(quán)屬公司戰(zhàn)略實(shí)施過程對(duì)權(quán)屬企業(yè)的戰(zhàn)略進(jìn)行評(píng)價(jià)。把戰(zhàn)略作為集團(tuán)評(píng)價(jià)的一個(gè)指標(biāo)，不僅僅是為了作為一種事后控制手段，而是通過對(duì)戰(zhàn)略評(píng)價(jià)的實(shí)施過程，使得企業(yè)集團(tuán)始至終都將集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)為指引，在集團(tuán)公司與權(quán)屬公司之間建立一溝通的紐帶，促進(jìn)彼此間的信息交流、團(tuán)結(jié)與協(xié)作，以保證集團(tuán)總體戰(zhàn)略的有效實(shí)施。戰(zhàn)略評(píng)價(jià)的指標(biāo)不是僵化不變的，它產(chǎn)生于集團(tuán)戰(zhàn)略，并隨著戰(zhàn)略的改變而調(diào)整，從而時(shí)刻保證其戰(zhàn)略相關(guān)性，對(duì)戰(zhàn)略的評(píng)價(jià)通常包括戰(zhàn)略的一致性、協(xié)調(diào)性、優(yōu)越性和可行性。

集團(tuán)財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)：

財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)指標(biāo)用來綜合反映企業(yè)財(cái)務(wù)性經(jīng)營(yíng)成果。一般來說，主要包括：(1)收入增長(zhǎng)指標(biāo);(2)生產(chǎn)率增長(zhǎng)指標(biāo);(3)資產(chǎn)利用指標(biāo)。企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值最大化。股東利益通過銷售額的增長(zhǎng)和利潤(rùn)的提高來實(shí)現(xiàn)。因此，還可設(shè)置新產(chǎn)品銷售比例(新產(chǎn)品銷售量與舊產(chǎn)品銷售量之比)等指標(biāo)來監(jiān)測(cè)企業(yè)保持銷售增長(zhǎng)的潛力;利潤(rùn)方面，可以通過對(duì)每股盈利(稅后利潤(rùn)與股份總數(shù)之比)和銷售凈利率(稅后利潤(rùn)與平均銷售額之比)等指標(biāo)來衡量企業(yè)在利潤(rùn)方面對(duì)股東價(jià)值的貢獻(xiàn)。通過投資回報(bào)率(返還給股東的利潤(rùn)與股東投資額之比)反映股東收回投資的可能性。在不同管控模式下，具體指標(biāo)可根據(jù)集團(tuán)公司對(duì)不同權(quán)屬公司的不同要求具體設(shè)置。

集團(tuán)運(yùn)營(yíng)評(píng)價(jià)：

從整個(gè)集團(tuán)層次來講，對(duì)運(yùn)營(yíng)的評(píng)價(jià)可從創(chuàng)新與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)兩方面展開。(1)創(chuàng)新指標(biāo)。在創(chuàng)新過程中，企業(yè)首先進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)新市場(chǎng)，新客戶和現(xiàn)有客戶的潛在需要，在此基礎(chǔ)上設(shè)計(jì)和開發(fā)新產(chǎn)品和新服務(wù)來滿足客戶需要。這個(gè)過程可以通過明確的目標(biāo)和指標(biāo)來激勵(lì)和衡量，主要指標(biāo)可以設(shè)置研究開發(fā)增長(zhǎng)率，新產(chǎn)品銷售額在總銷售中占有的比重，新產(chǎn)品進(jìn)入市場(chǎng)的時(shí)間等指標(biāo)來評(píng)價(jià)。(2)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)指標(biāo)。在目前激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，時(shí)間，質(zhì)量和內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過程的成本是衡量?jī)?yōu)質(zhì)經(jīng)營(yíng)的關(guān)鍵指標(biāo)。因此，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)指標(biāo)可設(shè)置為：a 時(shí)間指標(biāo)：經(jīng)營(yíng)周轉(zhuǎn)效率;b 質(zhì)量指標(biāo)：產(chǎn)品合格率，返修率，廢品率等;c 成本指標(biāo);d 效率指標(biāo)：生產(chǎn)能力利用率，設(shè)備利用率，設(shè)備完好率等

集團(tuán)文化

企業(yè)文化作為一種現(xiàn)代化的管理手段已經(jīng)越來越受到重視。理論與實(shí)踐都證明，企業(yè)文化在凝聚作用(凝聚人心，歸屬感)、激勵(lì)作用(激發(fā)職工的積極性和創(chuàng)造性，鼓舞士氣)、協(xié)調(diào)作用(增強(qiáng)信任、促進(jìn)溝通)、約束作用(軟約束，自我約束)、塑造形象作用(樹立信譽(yù)、擴(kuò)大影響，提升品牌價(jià)值)上發(fā)揮著巨大的威力。企業(yè)集團(tuán)的形成，尤其是一些大型的集團(tuán)，企業(yè)管理鏈的過長(zhǎng)，導(dǎo)致了企業(yè)集團(tuán)難以把有效的管理延伸到基層中去，更加需要通過企業(yè)文化建設(shè)來加強(qiáng)企業(yè)的凝聚力、協(xié)調(diào)性。集團(tuán)公司做好集團(tuán)文化的建設(shè)，對(duì)實(shí)現(xiàn)管理的有效性，發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)的整體效能，增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力，起到非常重要的作用。因而把企業(yè)文化建設(shè)作為對(duì)集團(tuán)企業(yè)的業(yè)績(jī)的一種評(píng)價(jià)已經(jīng)越來越受到中國(guó)大型企業(yè)集團(tuán)認(rèn)可的方式之一，企業(yè)文化評(píng)價(jià)通常運(yùn)用的指標(biāo)有：理念與價(jià)值觀、組織制度、領(lǐng)導(dǎo)與決策、管理方式、內(nèi)部溝通、培訓(xùn)與員工發(fā)展等。