兒童到6-7歲時開始換牙，因為此時人的生理結構發(fā)生了變化，乳牙長時間不退，就會帶來病變。企業(yè)如人，成長到一定階段，其內在機理也會發(fā)生變化，企業(yè)的管理模式也要隨之變化，意識不到這種變化，或者意識到了卻無能為力，企業(yè)管理就要出大問題。

國內集團企業(yè)的形成大體有三類：一是重組形成的集團企業(yè)，即俗稱的“先有兒子后有老子”類型;二是并購形成的集團企業(yè);三是自己投資發(fā)展起來的集團企業(yè)。集團企業(yè)形成的路徑在此不做探討，重點探討業(yè)已形成的集團企業(yè)的組織性質定位問題，仁達方略稱之為為集團定位。

集團定位是把握集團發(fā)展方向，確保集團企業(yè)的發(fā)展不偏離正軌的關鍵要素，對于經(jīng)營模式、產(chǎn)業(yè)選擇、業(yè)務布局都至關重要。如果把集團企業(yè)比喻成一個行駛在浩瀚海洋上的航母編隊，那么集團定位就是航母編隊的導航系統(tǒng)——GPS。

不妨對幾家著名的集團企業(yè)做一下比較。

從圖中可以看出，四家集團企業(yè)的特征差異顯著，其集團定位自然會明顯不同，如果無法有效區(qū)分這些差異，模糊甚至忽略集團定位，企業(yè)管理模式千篇一律，其后果將十分嚴重。

還有更嚴重的，就是一家企業(yè)從具有顯著的產(chǎn)業(yè)特征逐步成長為沒有產(chǎn)業(yè)特征的大型多元化集團，其集團定位如何調整?

經(jīng)過十多年的管理實踐以及對各類集團企業(yè)的跟蹤研究，仁達方略發(fā)現(xiàn)，當集團企業(yè)業(yè)務領域的范圍和規(guī)模發(fā)生變化時，集團定位也要隨之發(fā)生改變，原有的管理思想、經(jīng)營理念、組織模式、人才結構等要素也必須要進行相應的調整，否則就無法適應集團成長后的發(fā)展需求，并引發(fā)一系列的問題，進而影響集團企業(yè)的健康成長。因此，集團企業(yè)的管理者需要準確地把握企業(yè)的變化、明確集團定位，及時轉換管理思想、經(jīng)營理念，調整組織模式、人才結構，確保集團企業(yè)始終在正確的方向上前進。

作為一家長期從事大型企業(yè)管理實證研究與咨詢實踐的機構，仁達方略在不斷為各類集團企業(yè)提供服務的同時，將多年的企業(yè)經(jīng)驗總結歸納，提出集團定位的四種模式，即產(chǎn)業(yè)集團、產(chǎn)業(yè)投資集團、產(chǎn)業(yè)控股集團和控股集團。這四種模式在產(chǎn)業(yè)關聯(lián)度、財務協(xié)同效應以及規(guī)模是否經(jīng)濟等諸多方面各不相同，在價值鏈定位、管控模式、人才結構等方面也各有側重。

1、產(chǎn)業(yè)集團

產(chǎn)業(yè)集團主要進行單一的產(chǎn)業(yè)領域的投資，目的是從事生產(chǎn)經(jīng)營活動管理，獲取產(chǎn)業(yè)經(jīng)營利潤。產(chǎn)業(yè)集團通常密切參與業(yè)務運營，通過企業(yè)管理和對業(yè)務的控制實現(xiàn)增值收益;通常采取運營型管控模式，其價值鏈定位為內置價值鏈。主要代表企業(yè)有福特公司、國美電器等。

2、產(chǎn)業(yè)投資集團

產(chǎn)業(yè)投資集團具有強大的主營業(yè)務，但是又在主營產(chǎn)業(yè)領域的不同價值鏈環(huán)節(jié)發(fā)育出一定規(guī)模的相關業(yè)務，出現(xiàn)多元化投資，但是，盡管業(yè)務已經(jīng)多元化，但是其產(chǎn)業(yè)特征十分顯著。這類集團企業(yè)不僅對緊密相關的經(jīng)營實體提供管理及戰(zhàn)略領導，還與各業(yè)務單元緊密合作，一同制定計劃并為其提供專長服務。也就是說產(chǎn)業(yè)投資集團不僅關注下屬業(yè)務單元想要做什么，還會關心具體要怎么做。通常采取戰(zhàn)略經(jīng)營型的管控模式，其價值鏈定位為偏內在價值鏈。主要代表企業(yè)有麥克森公司、中糧集團等。

3、產(chǎn)業(yè)控股集團

產(chǎn)業(yè)控股集團具有多元化發(fā)展的業(yè)務格局，而且各產(chǎn)業(yè)的規(guī)模都很大，但是不管各業(yè)務規(guī)模有多大，其產(chǎn)業(yè)特征仍然具備。集團的目的在于通過各戰(zhàn)略業(yè)務單元間的聯(lián)系及其產(chǎn)生的協(xié)同效益而實現(xiàn)增值收益。產(chǎn)業(yè)控股集團為相關經(jīng)營實體提供戰(zhàn)略領導，只關注下屬單位想要做什么，也就是說它只關心相關經(jīng)營實體的頂層設計，不關注具體的落地實施。通常采取戰(zhàn)略設計型的管控模式，其價值鏈定位為偏外在價值鏈。主要代表企業(yè)有LG公司、中航工業(yè)集團等。

4、控股集團

控股集團主要關注金融資產(chǎn)投資的結果，而不插手企業(yè)的實際經(jīng)營，目的在于通過組合管理實現(xiàn)金融資產(chǎn)的增值收益，即使投資于實業(yè)，最終也是要將實業(yè)作為產(chǎn)品出售。這類集團類似一家大的投資銀行，通常采取財務管控型的管控模式，其價值鏈定位為外在價值鏈。主要代表企業(yè)有伯克希爾·哈撒韋公司、聯(lián)想控股等。

不同類型的集團定位體現(xiàn)了不同的管理思維方式，也必然需要內化形成不同的管理路徑和方法。為更好的理解集團定位，我們來分享一個案例。

A煤業(yè)化工集團有限責任公司是某省省屬特大型能源化工企業(yè)。最早是由7家礦務局合并重組而來，成立之初的A集團主營業(yè)務為煤炭采掘，A集團總部直接管理下屬煤礦的生產(chǎn)經(jīng)營活動，采用運營型的管控模式。主營的煤炭采掘業(yè)務之外雖然也有物流、煤機制造、煤化工等其它業(yè)務，但這些業(yè)務在此時的A煤化集團只占據(jù)較少的份額，財務協(xié)同效應不明顯、更多是為配套煤炭業(yè)務而存在，其價值鏈定位表現(xiàn)為內在價值鏈，產(chǎn)業(yè)集團特征明顯。依照我們的理論來判斷，這一時期的A煤化集團是一家產(chǎn)業(yè)集團。

經(jīng)過不斷的發(fā)展，到2008年左右，A煤化集團戰(zhàn)略轉變?yōu)椤耙悦禾块_發(fā)為基礎，煤化工為主導，多元發(fā)展”。主營業(yè)務已由過去以煤炭業(yè)務為主轉變?yōu)橐悦禾亢兔夯橹鳡I業(yè)務的格局;物流、裝備制造等業(yè)務單元在服務于集團內部的同時，還為外部客戶提供服務;價值鏈定位轉變?yōu)槠珒仍趦r值鏈。從集團總部定位來看，此時的集團總部更多的承擔戰(zhàn)略領導和串聯(lián)各業(yè)務板塊的職能，符合戰(zhàn)略經(jīng)營型管控模式的特點。因此，我們認為此時的A煤化集團已經(jīng)轉變?yōu)橐患耶a(chǎn)業(yè)投資集團。

到目前為止，A集團業(yè)務已經(jīng)涵蓋煤炭、化工、鋼鐵、金融、房地產(chǎn)等九大領域，各業(yè)務板塊分別形成了很大的產(chǎn)業(yè)規(guī)模，雖然仍然保有能源型企業(yè)的產(chǎn)業(yè)特征，但其他產(chǎn)業(yè)的業(yè)務份額已經(jīng)足以跟主業(yè)分庭抗禮了，此時的A集團已經(jīng)成長為產(chǎn)業(yè)控股集團了。

試想一下，A集團面對如此迅猛的發(fā)展態(tài)勢，如果停留在產(chǎn)業(yè)集團的理念思維和管理模式上，集團定位將成為企業(yè)無形的發(fā)展的桎梏，如同大腳穿小鞋一樣摧殘企業(yè)的成長。

如果集團企業(yè)的管理者能夠準確的把握集團企業(yè)的本質，那么就能很容易的認清企業(yè)的發(fā)展方向，認清了發(fā)展方向，集團定位就會變得非常清楚，也更容易把握。明確集團定位可以使集團企業(yè)避免戰(zhàn)略選擇和管理上的失誤，確保企業(yè)的前進方向不錯位、不出軌、不轉向，保障“集團企業(yè)號”航母編隊始終行駛在正確的航線上，達成“長期可持續(xù)發(fā)展”的目的。