隨著產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的深入和經(jīng)濟(jì)全球化趨勢(shì)的進(jìn)一步加強(qiáng)，并購(gòu)重組成為諸多企業(yè)優(yōu)化資產(chǎn)配置、擴(kuò)大規(guī)模的常用手段。但是，并購(gòu)重組的實(shí)質(zhì)并不是一個(gè)簡(jiǎn)單的股權(quán)、資產(chǎn)的更替和疊加;而是將不同的企業(yè)聯(lián)合在一起，運(yùn)用各方的優(yōu)勢(shì)資源，實(shí)現(xiàn)并購(gòu)后企業(yè)的優(yōu)化整合、提高生產(chǎn)效益的過程。因此，企業(yè)必須認(rèn)識(shí)到，并購(gòu)交易的完成并不表示并購(gòu)的成功，很多原因都會(huì)導(dǎo)致并購(gòu)失敗，而其中一個(gè)十分重要的原因就是并購(gòu)后雙方企業(yè)文化整合的問題。

文化融合是影響并購(gòu)成敗的最后一道難關(guān)

從理論上講，通過兼并與收購(gòu)后的重組和整合，把組織系統(tǒng)、運(yùn)行程序和操作步驟等有機(jī)的結(jié)合起來，有助于集中資源、產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)、提高效率和節(jié)約成本。但是，金融家們和并購(gòu)熱情高漲的經(jīng)理們卻容易忘掉一點(diǎn)：企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，是由人來完成的。如何協(xié)調(diào)“人與事”之間的關(guān)系，如何發(fā)揮來自具有不同文化背景的員工的積極性和團(tuán)隊(duì)精神，是擺在并購(gòu)整合中的一個(gè)難題。

國(guó)內(nèi)著名管理咨詢公司，北京仁達(dá)方略企業(yè)管理咨詢公司在十余年參與的數(shù)百次企業(yè)并購(gòu)重組咨詢實(shí)踐中研究發(fā)現(xiàn)：并購(gòu)的成功有賴于在產(chǎn)業(yè)選擇、資本整合和企業(yè)文化融合三個(gè)關(guān)鍵方面的成功(見下圖：并購(gòu)成功的3個(gè)關(guān)鍵因素)。

圖1 并購(gòu)成功的3個(gè)關(guān)鍵因素(資料來源：仁達(dá)方略數(shù)據(jù)庫(kù))

產(chǎn)業(yè)的選擇與資本的整合都是在并購(gòu)開始的時(shí)候就應(yīng)該加以考慮的，是并購(gòu)工作的基礎(chǔ)和前提，做好它們對(duì)于并購(gòu)交易的實(shí)現(xiàn)是最重要的，如何做好產(chǎn)業(yè)的選擇和資本的整合有很多外部的力量可以借鑒。但是，如果不能進(jìn)行文化的整合，物理性質(zhì)的重組只不過是把原來的幾個(gè)企業(yè)變成現(xiàn)在的一個(gè)企業(yè)，企業(yè)間無非是簡(jiǎn)單的1+1的聯(lián)合，是生產(chǎn)要素隨機(jī)與簡(jiǎn)單的疊加，企業(yè)重組后沒有任何實(shí)效的改變，其結(jié)果就是“集而不團(tuán)”，只是管理層次增加，管理鏈條加長(zhǎng)，徒增管理成本，企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益大打折扣。

而作為影響并購(gòu)成敗和最終實(shí)現(xiàn)并購(gòu)目的三大關(guān)鍵因素之一，企業(yè)文化整合更像一個(gè)化學(xué)反應(yīng)過程，它不是簡(jiǎn)單的股權(quán)、資產(chǎn)的更替和疊加，而是通過企業(yè)內(nèi)部資源的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)和人員、文化的融合，實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)控制能力的增強(qiáng)，管理能力的提升，企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的倍增，最終讓并購(gòu)發(fā)揮1+1>2的最優(yōu)功效。

但是因?yàn)槠髽I(yè)文化作為一種潛在的意識(shí)形態(tài)，是通過影響員工的心理和行為來間接地影響有形資產(chǎn)的利用和整體協(xié)作，最終影響企業(yè)并購(gòu)預(yù)期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn);所以，企業(yè)在并購(gòu)重組中往往對(duì)其重要性的認(rèn)識(shí)不足，導(dǎo)致其在并購(gòu)進(jìn)程中較為滯后;而企業(yè)文化融合又是一個(gè)漫長(zhǎng)的過程，同時(shí)這個(gè)過程很難借助外部的力量完成。因此，企業(yè)文化融合往往成為影響并購(gòu)成敗的最后的一道難關(guān)。

并購(gòu)中文化沖突的成因與根源

在經(jīng)濟(jì)全球化分工與合作大潮中，企業(yè)并購(gòu)在不同類型、不同領(lǐng)域、不同地域的企業(yè)中頻繁發(fā)生。而不同的文化背景、語(yǔ)言與習(xí)俗，會(huì)形成不同的文化態(tài)度和感性認(rèn)識(shí)，還會(huì)造成溝通上的誤會(huì)。對(duì)于跨文化背景下的企業(yè)來說，細(xì)究起來，導(dǎo)致文化沖突的誘因除了霍夫斯塔德所說的：個(gè)人主義與集體主義，權(quán)力距離，回避不確定性，男子氣概—女性氣質(zhì)，短期目標(biāo)與長(zhǎng)等五個(gè)方面以外，還包括價(jià)值觀不同、文化交融性、思維方式上的差異、定型觀念、經(jīng)營(yíng)環(huán)境的復(fù)雜性、管理方式、種族優(yōu)越感、溝通障礙、判斷效果的標(biāo)準(zhǔn)和宗教信仰、商務(wù)禁忌、風(fēng)俗習(xí)慣等。而深究企業(yè)文化沖突的根源，則在于戰(zhàn)略目標(biāo)、資源稟賦和利益的矛盾。

首先，并購(gòu)中導(dǎo)致企業(yè)文化沖突的首先是對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的不認(rèn)同。企業(yè)目標(biāo)往往是組織的創(chuàng)始人及其領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人夢(mèng)想和追求的體現(xiàn)，而組織成員由于各自文化背景、工作崗位、學(xué)歷、性別等的不同，對(duì)目標(biāo)的關(guān)注、理解和認(rèn)知水平是不同的。有人無法理解，有人甚至反對(duì)，有人采取消極盲從的態(tài)度，從而表現(xiàn)為人們對(duì)企業(yè)所倡導(dǎo)的價(jià)值、規(guī)范等的抗拒和沖突。

其次，組織成員各自資源稟賦的不同是導(dǎo)致企業(yè)文化沖突的另一個(gè)根源，這種文化沖突多表現(xiàn)為規(guī)模相當(dāng)?shù)膬杉一蚨嗉移髽I(yè)的合并重組、合資與合作中。大家走到一起來，必然是要尋求一種價(jià)值增值，整合雙方的資源，實(shí)現(xiàn)整體利益的最大化。然而，人性的弱點(diǎn)往往在這個(gè)時(shí)候就會(huì)顯露出來，合作參與者是否真誠(chéng)地貢獻(xiàn)出自己所擁有的特殊的資源稟賦，往往決定了合作的成功或者破裂。

另外，各自對(duì)不同利益的追逐也會(huì)導(dǎo)致文化上的沖突。并購(gòu)中，組織成員一旦加入某一組織，總體來說，他們對(duì)組織目標(biāo)及其行為準(zhǔn)則是接受的，有時(shí)雖然是不理解，但屈就于該組織所能帶來的種種好處和利益，也會(huì)遵守組織的價(jià)值準(zhǔn)則。然而，人性的貪婪很少有人能夠克服，由于人性的貪婪而導(dǎo)致的合作者之間利益沖突往往表現(xiàn)為文化的沖突。

企業(yè)需要在戰(zhàn)略目標(biāo)、資源稟賦和利益之間尋找平衡。戰(zhàn)略目標(biāo)是一致的，資源稟賦上是平衡的，但各自利益不一致，也會(huì)發(fā)生沖突;戰(zhàn)略目標(biāo)一致，利益相同，但各自所有用的資源稟賦上無法取得平衡，沖突仍然會(huì)發(fā)生;利益相同，資源稟賦取得平衡，但對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的認(rèn)識(shí)不同，也無法實(shí)現(xiàn)合作。

并購(gòu)中的企業(yè)文化整合路徑

如果以整合為基準(zhǔn)，我們可以將并購(gòu)的整個(gè)過程分為整合前、整合中和整合后三個(gè)階段。整合前包括開始尋找并購(gòu)對(duì)象到簽訂并購(gòu)協(xié)議這一時(shí)段，整合中則是從并購(gòu)協(xié)議簽訂之后開始整合到整合完成這一時(shí)段，整合后則是從整合工作完成之后開始算起。企業(yè)并購(gòu)中的文化整合問題在整合前、整合中和整合后的整個(gè)過程中都要細(xì)致地管理。

為此，我們總結(jié)了并購(gòu)企業(yè)文化整合管理中三大階段的七個(gè)關(guān)鍵步驟：

?第一步：領(lǐng)導(dǎo)要高度重視和積極推動(dòng);

?第二步：評(píng)估合并雙方企業(yè)文化的歷史與現(xiàn)狀;

?第三步：著眼未來，規(guī)劃企業(yè)文化整合和建設(shè)戰(zhàn)略;

?第四步：進(jìn)行企業(yè)文化現(xiàn)狀與預(yù)期的差距分析;

?第五步：設(shè)計(jì)必要的組織變革方案;

?第六步：對(duì)企業(yè)文化進(jìn)行適時(shí)監(jiān)控;

?第七步：持續(xù)的就價(jià)值觀等問題進(jìn)行溝通。

其中前四步都是企業(yè)文化整合前要做的工作;第五步是企業(yè)文化整合中要花大力氣做的工作，第五步中各方案的合理性與可操作性很大程度上關(guān)系到企業(yè)文化整合工作最終的成敗;第六步和第七步是在整合后必須要持續(xù)進(jìn)行的工作。

三大階段七大步驟，環(huán)環(huán)相扣，每一步都十分重要，操作起來需要龐雜的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和技巧，以及作為積極并購(gòu)者本身的直覺。

并購(gòu)中的企業(yè)文化整合模型

在企業(yè)并購(gòu)過程中，企業(yè)各成員單位原來各不相同的企業(yè)文化共處于一個(gè)新的環(huán)境之中，經(jīng)過沖突與選擇的互動(dòng)過程，必然發(fā)生內(nèi)容和形式的變化。一般來說，它會(huì)以原有的優(yōu)勢(shì)文化為基礎(chǔ)，吸收異質(zhì)文化中的某些優(yōu)良成分，重塑企業(yè)文化。經(jīng)過整合，新的文化既保留了原有好的特質(zhì)，又從異質(zhì)文化中吸收了一些新的特質(zhì)，再經(jīng)過一段時(shí)間的文化融合，最終形成一種新的企業(yè)文化體系。也可以說，企業(yè)并購(gòu)后的文化整合與融合是以原有企業(yè)文化為基礎(chǔ)，通過揚(yáng)棄、創(chuàng)新、再造和重塑，最終形成符合企業(yè)變化和發(fā)展的新文化的過程。

仁達(dá)方略管理咨詢公司在多年實(shí)證研究和咨詢實(shí)踐的基礎(chǔ)上，創(chuàng)建了一套成熟的企業(yè)文化整合模型，如圖6-1所示。該模型基于仁達(dá)方略企業(yè)文化咨詢總模型中的企業(yè)文化結(jié)構(gòu)圖，從核心理念(主體為使命、愿景與核心價(jià)值觀)、行為規(guī)范、企業(yè)制度、文化建設(shè)等四個(gè)方面尋求合并后公司的企業(yè)文化融合路徑，最終形成既獨(dú)立又統(tǒng)一、和諧共生的企業(yè)文化生態(tài)體系。

圖2企業(yè)文化整合模型(資料來源：仁達(dá)方略數(shù)據(jù)庫(kù))

在并購(gòu)整合初期，被整合的文化在核心價(jià)值觀層面必須與并購(gòu)方統(tǒng)一，但是在執(zhí)行層面,各種經(jīng)營(yíng)理念和各公司具體實(shí)行的員工行為規(guī)范等方面可以具有相對(duì)獨(dú)立性。隨著文化的進(jìn)一步融合，當(dāng)整個(gè)并購(gòu)整合完成后(可能要經(jīng)歷一個(gè)較長(zhǎng)的時(shí)期)，完美的整合結(jié)果是，最后回復(fù)到一個(gè)同心圓上。但是，更多的時(shí)候，企業(yè)文化都是保持在圖中第二個(gè)層次上，特別是在集團(tuán)化的企業(yè)中，企業(yè)文化整合與集團(tuán)文化、生態(tài)企業(yè)文化和跨文化溝通等理論需要結(jié)合在一起來討論。

從過去20年跨國(guó)公司所實(shí)際發(fā)生的情況來看，自20世紀(jì)80年代中期到90年代中期，大型跨國(guó)公司一直都希望產(chǎn)生出一個(gè)把公司作為一個(gè)整體來看待的全球文化，他們尋求統(tǒng)一的價(jià)值觀、信仰、規(guī)則、制度、行動(dòng)和行為，甚至著裝。然而，實(shí)踐證明，文化上的完全一體化是不現(xiàn)實(shí)的。跨國(guó)公司于是提出了“全球思考，本土行動(dòng)”的經(jīng)營(yíng)理念，這與仁達(dá)方略所提出的企業(yè)文化生態(tài)體系中“一主多元，尊重個(gè)性”是一致的。

從文化整合到文化融合

企業(yè)文化融合是指通過對(duì)購(gòu)并雙方企業(yè)文化的提煉，結(jié)合現(xiàn)有企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和具體情況，建立一種最適合企業(yè)發(fā)展的企業(yè)文化的活動(dòng)過程。在企業(yè)文化融合的管理中，成功的企業(yè)一般都堅(jiān)持求大同、存小異的原則，在使命、愿景與價(jià)值觀方面建立彼此之間的相互信任，特別是合并公司的領(lǐng)導(dǎo)要通過實(shí)際行動(dòng)來取得公司核心團(tuán)隊(duì)的信任。這需要領(lǐng)導(dǎo)者在主觀上重視企業(yè)文化因素，并想辦法了解各自原有團(tuán)隊(duì)的企業(yè)文化，并在組織結(jié)構(gòu)、制度和流程方面進(jìn)行適度的變革。

并購(gòu)企業(yè)要做到文化融合，必須經(jīng)過文化整合，通過文化整合實(shí)現(xiàn)文化融合。企業(yè)文化融合進(jìn)程圖顯示了企業(yè)并購(gòu)協(xié)議達(dá)成直至整合完畢后，企業(yè)文化經(jīng)歷的各個(gè)階段。

圖3 企業(yè)文化融合進(jìn)程圖(資料來源：仁達(dá)方略資料庫(kù))

當(dāng)善意的收購(gòu)或一家著名公司并購(gòu)一家小型公司時(shí)，并購(gòu)協(xié)議達(dá)成后，雙方員工都會(huì)感受到一定程度的欣喜，并購(gòu)方覺得自己公司的實(shí)力進(jìn)一步壯大，自身的自豪感得到了增強(qiáng)，而被并購(gòu)方的員工則覺得自己不再是小公司的一員了(一些不同意并購(gòu)或不喜歡在大機(jī)構(gòu)工作的員工會(huì)選擇離開)。因此，在第一階段，在感情上表現(xiàn)出來的是欣快，雙方人員都想比較積極的推動(dòng)進(jìn)一步的整合工作。

第二階段，則是文化沖擊階段。此時(shí)，雙方員工才真正獲得了接觸，鑒于各自原有思維模式、工作方式等的不同，在一起工作和協(xié)調(diào)的過程中避免不了會(huì)發(fā)生一系列的沖突，彼此之間的尊重與信任受到極大的考驗(yàn)。如果雙方都抱著積極的心態(tài)，在關(guān)于企業(yè)的使命、愿景等重大方面進(jìn)行充分的溝通，并就價(jià)值觀問題進(jìn)行徹底的思考，做到求大同，存小異，建立以互信為基礎(chǔ)的團(tuán)隊(duì)工作模式。這樣文化的沖突就會(huì)逐漸減弱，并開始適應(yīng)，當(dāng)然，這種適應(yīng)需要過程，有時(shí)候是1到2年，有時(shí)候長(zhǎng)達(dá)3-5年。

經(jīng)過一個(gè)較長(zhǎng)時(shí)間的適應(yīng)階段，最后會(huì)過渡到一個(gè)新的穩(wěn)定階段，即最后一個(gè)階段——穩(wěn)定狀態(tài)，此時(shí)，這一輪的文化融合的工作基本結(jié)束，最終狀態(tài)可能會(huì)出現(xiàn)三種形式。圖中A、B、C分別表示融合后實(shí)現(xiàn)的三種狀態(tài)。A：文化沖突沒有得到妥善解決，最終的穩(wěn)定狀態(tài)為一種負(fù)曲線;B：融合后與融合前的情況一樣，并沒有表現(xiàn)出優(yōu)劣的差異;C：融合后的情形好于融合前，形成一種良性的企業(yè)文化生態(tài)體系。

企業(yè)文化融合管理的技巧在于使企業(yè)達(dá)成并構(gòu)協(xié)議后，文化沖突階段的時(shí)間盡可能最短，并使進(jìn)入整合的穩(wěn)定狀態(tài)時(shí)表現(xiàn)為積極的正向曲線。