近年來，以央企為代表的國有企業(yè)兼并重組浪潮一直對電力企業(yè)特別是大型電力集團影響很大。

去年12月22日，中國國新控股有限責(zé)任公司掛牌，這是既國開投與誠通之后的第三家國有資產(chǎn)經(jīng)營管理公司，被稱為“中投二號”，是金融以外的國有資產(chǎn)經(jīng)營管理的主渠道，這暗示著國企兼并重組將在未來有更大的動作。

在這種趨勢下，以五大發(fā)電集團為代表的大型發(fā)電集團，紛紛自愿或被迫加大兼并重組力度、加快兼并重組進度，爭奪電力行業(yè)前列位置。

目前，我國電力行業(yè)正處在發(fā)展轉(zhuǎn)型和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期，可以說是“危、機”并存。發(fā)電行業(yè)有著良好的發(fā)展機遇，一方面，我國電力需求將持續(xù)增長，電力市場空間廣闊;另一方面，新能源產(chǎn)業(yè)面臨著良好的發(fā)展機遇，也給電力行業(yè)帶來了難得的發(fā)展機會。但發(fā)電行業(yè)面臨的問題和困難也很突出：一是，資產(chǎn)負電力企業(yè)債率高企，現(xiàn)金流缺，還本付息壓力大;二是，業(yè)務(wù)和電源結(jié)構(gòu)普遍單一，經(jīng)營風(fēng)險大;三是，煤電矛盾突出，電力價格運行機制不完善。

在面對上述“危、機”時，大型電力集團在兼并重組時必須注意存在的問題，站在戰(zhàn)略的高度對兼并重組的對象和方法進行審視。

電力企業(yè)兼并重組存在的問題

首先，電力企業(yè)“大而不強”，即做大并沒有做強，兼并重組沒有有效解決“高投資、高負債、低盈利、高風(fēng)險”等問題。以五大發(fā)電集團為代表的大型發(fā)電集團在實行兼并重組時，一般是采用以資本運作為主要手段的外延式發(fā)展為主，普遍采用“跑馬圈地”式的規(guī)模擴張，重規(guī)模、不重效益。有些兼并重組只是企業(yè)規(guī)模的簡單擴大而已，對兼并重組資產(chǎn)的質(zhì)量和價格等方面的問題不夠重視，甚至忽略，致使企業(yè)自身“高投資、高負債、低盈利、高風(fēng)險”的問題不但沒有解決，甚至更加嚴(yán)重。

其次，沒有有效解決電力企業(yè)轉(zhuǎn)型，調(diào)整企業(yè)結(jié)構(gòu)，提升核心競爭力的問題。電力企業(yè)在兼并重組前業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)比較單一，基本都是單純的發(fā)電企業(yè)。通過兼并重組在資產(chǎn)規(guī)模不斷擴大的基礎(chǔ)上，企業(yè)電源結(jié)構(gòu)不斷優(yōu)化，清潔和可再生能源不斷提高，但大部分企業(yè)電源結(jié)構(gòu)并沒有根本上的變化，依然以火電為主，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)單一，抗風(fēng)險能力仍然較差。各大發(fā)電集團在業(yè)務(wù)發(fā)展和兼并重組時雖然已經(jīng)注意到了這些問題，并確立建設(shè)以電為主具有綜合競爭力的現(xiàn)代化能源集團的發(fā)展戰(zhàn)略，新能源、煤炭、鐵路、港口、鋁業(yè)、金融、物流等產(chǎn)業(yè)開始起步，也取得了一些成效，但由于其他產(chǎn)業(yè)對電力企業(yè)來說屬于新行業(yè)，進入難度大，時機滯后，人才儲備不夠，資金投入難以跟進，發(fā)展進度并不如意。

最后，兼并重組帶來的管理和融合問題。一方面是在兼并重組電力資產(chǎn)時，面臨著不同管理制度，管理流程再造，企業(yè)文化融合等諸多問題;另一方面是在兼并重組非電力資產(chǎn)時，除了上述問題，電力企業(yè)管理者還面臨著管理經(jīng)驗欠缺，管理成本控制，人員合理配置等問題，單純的電力企業(yè)向綜合性的能源集團轉(zhuǎn)變，企業(yè)在價值取向、管理模式和行為方式也會面臨一系列問題。

電力企業(yè)兼并重組要關(guān)注的重點

第一，要優(yōu)化結(jié)構(gòu)。要順應(yīng)國家未來能源領(lǐng)域的發(fā)展趨勢，通過兼并重組淘汰落后產(chǎn)能、提升清潔能源發(fā)電所占比例，優(yōu)化大型發(fā)電集團的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，提升企業(yè)競爭力。

如，2009 年6 月3 日，桂冠電力擬采用非公開發(fā)行股份與支付現(xiàn)金相結(jié)合的方式，收購大唐集團持有的巖灘公司70%股權(quán);2009 年7 月16 日，桂冠電力與煙臺東源電力集團有限公司就轉(zhuǎn)讓、收購煙臺東源風(fēng)電集團有限公司股權(quán)簽訂框架協(xié)議，擬收購東源電力集團所持有的東源風(fēng)電100% 股權(quán)。2009 年8 月，斥資2 億多元收購四川川匯水電投資有限責(zé)任公司100%股權(quán)。這一系列收購意味著，桂冠電力將實現(xiàn)主營業(yè)務(wù)從南方市場到北方市場和從水電、火電到新能源發(fā)電產(chǎn)業(yè)的大拓展。

2009 年3 月，香港最大的電力集團中華電力控股公司以戰(zhàn)略性伙伴身份收購中廣核風(fēng)力發(fā)電有限公司32%的股份，涉資10.4 億元。2009 年4 月中電控股再次出手，以約7.3 億港元收購瑞豐可再生能源在中國內(nèi)地的風(fēng)電項目組合。完成收購瑞豐在內(nèi)地的風(fēng)電項目后，中電控股的可再生能源發(fā)電裝機容量將增加12.2萬千瓦，其可再生能源總發(fā)電裝機容量逾120萬千瓦，超過中電控股總發(fā)電量的9%。

第二，資源整合、業(yè)務(wù)拓展。電力企業(yè)通過兼并重組應(yīng)迅速向電力產(chǎn)業(yè)鏈上下游擴張，整合上下游資源，提高業(yè)務(wù)抗風(fēng)險和盈利能力，提升資產(chǎn)升值空間，增加企業(yè)核心競爭力。

2009 年12 月31 日，華能國際與山東電力集團簽署《產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓合同》和《托管協(xié)議》，收購山東電力集團旗下眾多項目，所涉交易總金額約為86.25 億元。本次股權(quán)收購對象分別屬于山東電力集團及山東電力集團控股的魯能集團旗下的魯能發(fā)展集團。收購?fù)瓿珊?，華能國際除可獲得已投產(chǎn)可控裝機容量333萬千瓦、權(quán)益裝機容量333萬千瓦等發(fā)電資產(chǎn)外，還可獲得煤炭項目地質(zhì)儲量合計27.77 億噸，可采儲量合計18.04 億噸，規(guī)劃產(chǎn)能合計800 萬噸/年;以及擁有10個碼頭的港口兩個，2 萬噸級運能的船舶5艘。

2009 年12 月31 日，大唐發(fā)電與渝能集團各股東訂立協(xié)議，以現(xiàn)金方式收購渝能集團現(xiàn)有各股東持有的渝能集團100%的股權(quán)，收購價款合計為13.45 億元。大唐發(fā)電稱，此次收購渝能集團100%的股權(quán)，可以完善其戰(zhàn)略布局，鞏固其在重慶地區(qū)的優(yōu)勢，夯實發(fā)電主業(yè)，拓寬多元產(chǎn)業(yè)，提高整體盈利能力，符合其“以電為主，多元協(xié)同”的發(fā)展戰(zhàn)略。渝能集團在役裝機容量約80萬千瓦，在建及前期開發(fā)容量約173萬千瓦。除發(fā)電業(yè)務(wù)外，渝能集團亦為重慶市強勢房地產(chǎn)企業(yè)，旗下還有鋁土礦、氧化鋁、電解鋁資產(chǎn)。

電力企業(yè)兼并重組時要注意的原則

第一，合理性原則。在合理的范疇中，首先是合理的目標(biāo)――效益性，股東利益最大化是所有經(jīng)營方式包括購并的終極目標(biāo)，在組合各種資產(chǎn)、人員等要素的過程中效益始終是第一位的;其次是合理的前提――穩(wěn)定性，只有穩(wěn)定銜接的基礎(chǔ)上才能出效益;復(fù)次是合理地操作――誠信原則，只有誠信地履行并購協(xié)議，才能讓重新組合的各個股東和雇員對新的環(huán)境樹立信心，對任何企業(yè)來說，“人氣”都是十分重要的;最后是結(jié)構(gòu)合理――互補性。注意個要素的有機組合，達到互補的效果。

第二，可操作性原則。兼并重組所有的步驟和程序應(yīng)當(dāng)是在現(xiàn)有的條件下可以操作的，或者操作所需的條件是在一定的時間內(nèi)可創(chuàng)造的。同時，整合的程序和結(jié)果應(yīng)是便于股東了解、理解并控制的。

第三，全面性原則。由于歷史原因我國的大部分電力企業(yè)屬于國有性質(zhì)，這就要求在兼并重組時要切實處理好國有企業(yè)的九大關(guān)系――黨、政、群、人、財、物、產(chǎn)、供、銷。

最后，電力企業(yè)兼并重組要站在戰(zhàn)略的高度上，全面系統(tǒng)的考慮，首先需要的是一個兼并重組整合小組，其中兼并重組管理咨詢顧問、兼并重組律師和注冊會計師是其中的核心角色。