跨地域經營是企業(yè)規(guī)模擴張和競爭能力提高的必然結果。國內外汽車企業(yè)跨地域經營的實踐表明, 其成功與否不僅取決于資本能力，還取決于能否有效實施跨地域的管控。

自20世紀80年代末開始, 一汽集團、東風汽車集團和上汽集團便開始了在國內的兼并重組。 進入新世紀, 隨著我國傳統(tǒng)汽車企業(yè)和新興汽車企業(yè)規(guī)模的擴大和競爭力的提高, 汽車企業(yè)相繼走出國門, 開始了跨國經營的歷程, 上汽集團、吉利公司、奇瑞公司便在其列。此外，一些國外汽車企業(yè)也在世界范圍內開始擴張，許多汽車企業(yè)相繼進入我國，實行跨地域經營。

覽國內外跨地域經營的汽車企業(yè)，有許多成功的案例。其中，上海通用汽車就是典型的代表。上海通用汽車有限公司成立于1997年6月12日，由上海汽車集團股份有限公司、通用汽車公司各出資50%組建而成，擁有浦東金橋、煙臺東岳、沈陽北盛3大生產基地，共4個整車生產廠、2個動力總成廠，目前已經形成凱迪拉克、別克、雪佛蘭、薩博四大品牌。

飛速發(fā)展的背后，是上海通用汽車對“汽車整車生產企業(yè)跨地域一體化經營管理”模式的不斷摸索，是“體系一致性”和“方法差異化”的完美融合，成功實現(xiàn)了跨地域經營與管控。

2002年前后，在經營發(fā)展的關鍵時期，上海通用汽車有限公司選擇了異地布點作為快速提高產能的突破口，以兼并重組的方式，于2003年2月正式組建成立上海通用第一家跨地域一體化經營管理的企業(yè)——上海通用東岳汽車有限公司。此舉在極短的時間內實現(xiàn)了擴能的目標，既保證了原有車型的市場供應，又騰出能力實現(xiàn)了新產品的順利投產。

事實證明，正是這一“異地低成本擴張”的成功舉措，為上海通用日后穩(wěn)坐全國整車銷售老大的位置奠定了扎實的基礎，一舉成為整車生產企業(yè)跨地域一體化經營管理的楷模。

上海通用汽車通過浦東金橋、煙臺東岳、沈陽北盛3大生產基地的跨區(qū)域經營，成功實現(xiàn)了規(guī)模的不斷擴張以及市場份額的不斷擴大。其跨區(qū)域經營的管控經驗值得我們借鑒。

第一，一體化管理的基礎上因地制宜，應針對不同區(qū)域的具體特點，實行差別化管理。一體化管理已成為世界上非常流行、非常先進的管理模式。上海通用汽車有限公司是在國內率先使用一體化管理的企業(yè)。其先進的管理理念很大一部分體現(xiàn)在一體化管理的運用上，它本著“在引進一流技術的同時引進一流管理，促進精益管理體系發(fā)展”的宗旨，在提高質量、降低成本、保證高效運行方面取得了明顯成效。同時，地域和客觀環(huán)境的差別是跨區(qū)域經營不得不面對的一個大問題。這種因地域環(huán)境條件不同而出現(xiàn)的差異必須在經營管理方式上得到重視和體現(xiàn)。因此，上海通用汽車在生產管理體系的建立過程中，始終尋找解決這種“一致性”與“差異性”的平衡點，形成了特有的“汽車整車生產企業(yè)跨地域一體化經營管理”的模式。

第二，建立總部與分公司緊密的管理對接模式。上海通用汽車對不同生產基地實行“條塊結合的矩陣式管理模式”，該模式是對體系建設中“延伸”和“差異化處理”理念的完美詮釋，集中體現(xiàn)了其體系一致、精益管理和資源共享等主要原則的高度統(tǒng)一?！皦K”表示生產基地各部門作為公司的職能部門履行部門職責;“條”指生產基地在業(yè)務上與上海通用汽車相關部門相銜接，上海通用汽車對口部門對生產基地相關業(yè)務部門給予業(yè)務指導和對口幫助。條塊結合的矩陣式管理模式具有良好的靈活性、擴展性和經濟性，既保證了人力資源的最優(yōu)化，又避免了與上海通用汽車管理體系脫節(jié)的問題，并實現(xiàn)了最低的成本控制

第三，要保證生產基地及分公司在總體戰(zhàn)略及實施上與總部保持一致。生產基地及分公司要在總公司發(fā)展戰(zhàn)略的基礎上，開展有效的業(yè)務管理。一是實施有效的BPD(業(yè)務發(fā)展計劃)管理，設置符合分公司特點的指標，實現(xiàn)分公司業(yè)績的量化管理;二是制訂符合分公司實際的階段工作目標和工作措施，對總公司提出的總體工作目標進行分解和落實，保證分公司與總公司在戰(zhàn)略和實施上的一致性。

第四，注重區(qū)域間的企業(yè)文化管理。企業(yè)文化是指導和規(guī)范企業(yè)及其員工行為的一系列價值體系, 是企業(yè)內在的靈魂，其具有的功能主要是： 導向功能、凝聚功能、激勵功能、約束功能、整合功能、效率功能。跨地域經營要努力實現(xiàn)跨文化管理整合?？缥幕芾碚系暮诵娜蝿帐? 以主文化為主體, 建立與原文化和屬地文化之間的有機平衡, 即通過構建適應跨地域經營的主文化或企業(yè)文化平臺, 使具有不同文化背景的跨地域經營參與主體遵循共同的價值觀和經營準則, 增加企業(yè)的內聚力、向心力和能動力, 從而齊心協(xié)力實現(xiàn)跨地域經營目標。

第五，建立總-分公司一體化管理的信息系統(tǒng)。隨著信息技術的快速發(fā)展，企業(yè)要實現(xiàn)規(guī)模及區(qū)域的不斷擴張，必須要有強大的信息系統(tǒng)作為保障。一旦跨區(qū)域運作，管理跨度大大提高，很難依靠原有的“盯、靠、看”的方式來來進行管理，信息平臺建設成為至關重要的基礎，利用IT技術進行信息傳遞，匯總并分析下屬子公司經營信息，保證提供給高層管理者的決策依據(jù)的及時性和準確性;同時通過對公司經營計劃的分解，對區(qū)域公司核心節(jié)點和成本、財務指標的控制，才能保證公司業(yè)績和目標的實現(xiàn)。上海通用汽車的浦東金橋、煙臺東岳、沈陽北盛3大生產基地同樣建立了統(tǒng)一高效的信息系統(tǒng)，其在物流管理系統(tǒng)以及信息系統(tǒng)建立等方面，也同樣本著“一體化”、“精益化”和“低成本”原則，既保持了與上海通用體系的一致性，又實現(xiàn)了信息準確、快速的傳達，降低異地管理成本，實現(xiàn)效益最大化。

第六，要制定跨區(qū)域發(fā)展中的競爭策略。制定跨區(qū)域發(fā)展中的競爭策略實際上是對建立自身競爭優(yōu)勢的總結，如何能夠在競爭激烈的外地市場建立起自身差異化競爭策略，在目標客戶定位、區(qū)域市場選擇、產品特色、服務優(yōu)勢等方面樹立自身的鮮明個性，以期迅速在新市場中建立良好的品牌形象和產品口碑，在區(qū)域市場中建立領先的優(yōu)勢，也是區(qū)域化經營面臨的重要問題。上海通用面臨其他汽車企業(yè)的激烈競爭，推出了特約專賣 “點”式銷售模式，直接面向較高檔次的用戶，因此能對市場信息和用戶需求做出快速反應，并向用戶提供了高品質的產品和服務。

總之，面對越來越激烈的市場競爭環(huán)境，汽車企業(yè)跨區(qū)域經營已成為必然趨勢，只有跨區(qū)域經營才能實現(xiàn)規(guī)模經濟與范圍經濟，擴大市場，實現(xiàn)區(qū)域資源的合理配置。然而要實現(xiàn)跨地域有效管控是一項復雜而又全面工程，如果稍加怠慢，則可能給企業(yè)帶來巨大損失。因此，只有真正掌握了有效的跨區(qū)域管理模式，才能不斷實現(xiàn)企業(yè)的跨區(qū)域擴張