文章發(fā)表于《中國機(jī)電工業(yè)》2月刊 

企業(yè)并購重組后，要進(jìn)行“戰(zhàn)略整合”嗎? 在企業(yè)并購重組發(fā)生之前，并購雙方是個(gè)相互獨(dú)立的企業(yè)，雙方都擁有各自的戰(zhàn)略。并購重組完成之后，誕生的新企業(yè)只能有一個(gè)戰(zhàn)略而不能有多個(gè)，故這個(gè)新企業(yè)要重新制定戰(zhàn)略。制定新戰(zhàn)略的過程，并不是簡單地把原來企業(yè)雙方的戰(zhàn)略進(jìn)行疊加，也不是把并購企業(yè)的戰(zhàn)略強(qiáng)加給被并購企業(yè)，更不是所謂的“戰(zhàn)略整合”。 其實(shí)，“戰(zhàn)略整合”這種表述并不準(zhǔn)確。因?yàn)橹挥袃蓚€(gè)戰(zhàn)略主體，才涉及到戰(zhàn)略整合問題，而被并購企業(yè)已經(jīng)失去了戰(zhàn)略主體的地位，就談不上戰(zhàn)略整合了。

實(shí)際上，企業(yè)并購重組首先要選擇好投資方式，是進(jìn)行“戰(zhàn)略投資”還是“財(cái)務(wù)投資”?其次，再制定一個(gè)適合企業(yè)的新戰(zhàn)略。 并購重組——投資方式選擇 投資一般分為財(cái)務(wù)投資和戰(zhàn)略投資兩種。財(cái)務(wù)投資就是向一個(gè)項(xiàng)目或是公司注入資金以實(shí)現(xiàn)入股控股，財(cái)務(wù)投資者更注重短期的獲利，對企業(yè)的長期發(fā)展則不怎么關(guān)心。戰(zhàn)略投資就是向所看好的項(xiàng)目或公司提供公司內(nèi)部管理機(jī)制的轉(zhuǎn)變，戰(zhàn)略投資者試圖從企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展中獲利，投資期限一般比較長，在投資的同時(shí)會帶來一些先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)。 有的企業(yè)實(shí)行并購重組，本來是想做財(cái)務(wù)投資，分點(diǎn)成就行了，結(jié)果從“炒股人”變成了“股東”，把并購的企業(yè)變成了自己的產(chǎn)業(yè)，變成戰(zhàn)略投資了，盲目地把“混亂化”等同于“多元化”。企業(yè)并購重組是選擇戰(zhàn)略投資還是財(cái)務(wù)投資的投資方式，要根據(jù)并購企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和被并購企業(yè)的實(shí)際情況來決定。 

例如，2001年，在中鋁IPO(上市)時(shí)，為了和中鋁在廣西合作一些項(xiàng)目，美鋁和中鋁簽署了合資成立蘋果鋁業(yè)的備忘錄，共同執(zhí)行氧化鋁、電解鋁的產(chǎn)能擴(kuò)建計(jì)劃及各分擔(dān)50%的資本開支。美鋁作為戰(zhàn)略投資者支持中鋁進(jìn)入資本市場，這種戰(zhàn)略投資有點(diǎn)聯(lián)盟的意味，為中鋁建立穩(wěn)固根基起了不少作用。但6年后，美鋁未能因此實(shí)現(xiàn)在中國的戰(zhàn)略目標(biāo)，發(fā)現(xiàn)自己已無法控制中鋁，因而選擇了退出，把資金重新配置到其他增值資產(chǎn)上去，開始對在中國的其他項(xiàng)目進(jìn)行財(cái)務(wù)投資。2007年9月13日，美鋁以每股17.34港元的價(jià)格，出售了其持有的8.842億股中鋁業(yè)H股，套現(xiàn)約153億港元?？鄢?.37港元/股的成本，美鋁賬面凈賺141億港元，約相當(dāng)于其2006年全年盈利的八成。

 制定新戰(zhàn)略——管控模式選擇 實(shí)際上，企業(yè)在并購重組后制定新戰(zhàn)略的過程，是個(gè)集團(tuán)管控的問題。一個(gè)集團(tuán)企業(yè)的戰(zhàn)略體系是否完善、戰(zhàn)略規(guī)劃是否可行、戰(zhàn)略執(zhí)行是否到位，都直接關(guān)乎集團(tuán)企業(yè)當(dāng)下的管理運(yùn)營與未來的前途命運(yùn)。集團(tuán)企業(yè)的戰(zhàn)略體系是集團(tuán)管控體系中的重要組成部分，是接下來進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、責(zé)權(quán)體系構(gòu)建和業(yè)績評價(jià)體系建設(shè)等一系列管理行為和舉措的重要前提。企業(yè)并購重組后制定新戰(zhàn)略的過程，就是選擇不同的管控模式的過程。 例如，國家電網(wǎng)的全資子公司國網(wǎng)國際技術(shù)裝備有限公司收購平高集團(tuán)、全資子公司中國電力科學(xué)研究院收購許繼集團(tuán)，在收購這兩家企業(yè)后國家電網(wǎng)就不可能再做戰(zhàn)略整合了。因?yàn)槠礁呒瘓F(tuán)和許繼集團(tuán)的戰(zhàn)略主體地位已經(jīng)不存在了，國家電網(wǎng)按照并購前制定的戰(zhàn)略直接實(shí)施就可以了，這就是“運(yùn)營控制型”、“戰(zhàn)略控制型”和“財(cái)務(wù)控制型”三種管控模式中的“戰(zhàn)略控制型”。 

對于采用戰(zhàn)略控制型管控模式的集團(tuán)企業(yè)而言，其總部作為戰(zhàn)略決策和投資決策中心，以追求集團(tuán)企業(yè)總體戰(zhàn)略控制和協(xié)同效應(yīng)的培育為目標(biāo)，管理方式通過戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務(wù)計(jì)劃體系進(jìn)行管理。母公司除了在資產(chǎn)上對下屬單位進(jìn)行控制外，還負(fù)責(zé)集團(tuán)的財(cái)務(wù)、資產(chǎn)運(yùn)營和集團(tuán)整體的戰(zhàn)略規(guī)劃，例如對下屬單位的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃、企業(yè)資產(chǎn)運(yùn)用、全面預(yù)算劃撥、企業(yè)績效管理和統(tǒng)一技術(shù)開發(fā)等。

各下屬單位同時(shí)也要制定自己的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃，并提出達(dá)成規(guī)劃目標(biāo)所需投入的資源預(yù)算?？偛控?fù)責(zé)審批下屬企業(yè)的計(jì)劃并給予有附加價(jià)值的建議，批準(zhǔn)其預(yù)算，再交由下屬企業(yè)執(zhí)行。母公司對下屬單位的管理主要通過年度報(bào)告或者季度報(bào)告的形式來表現(xiàn)。 

目前世界上大多數(shù)集團(tuán)企業(yè)都采用或正在轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略控制型管控模式。例如，殼牌石油集團(tuán)為了保證集團(tuán)整體利益的最大化，對各下屬單位業(yè)務(wù)的相關(guān)性要求很高。殼牌石油集團(tuán)總部并不大，通過戰(zhàn)略控制型管控模式協(xié)調(diào)各子公司之間的矛盾、平衡各企業(yè)間的資源需求等，將主要精力集中在綜合平衡、提高集團(tuán)綜合效益上，實(shí)現(xiàn)了預(yù)期的戰(zhàn)略協(xié)同目標(biāo)。運(yùn)用戰(zhàn)略控制型管控模式的典型公司還有英國石油、飛利浦等。 此外，企業(yè)還要搞清楚是“戰(zhàn)略重組”還是“重組戰(zhàn)略”。

按說企業(yè)應(yīng)該是戰(zhàn)略重組，先有戰(zhàn)略，再進(jìn)行重組，按照戰(zhàn)略去實(shí)施并購。然而，現(xiàn)在很多企業(yè)是因?yàn)樾姓?、拉郎配或者是機(jī)會導(dǎo)向而進(jìn)行的并購，因此就變成了重組戰(zhàn)略。 總之，企業(yè)并購重組后制定新戰(zhàn)略的過程就是選擇一種有效的管控模式，而不是簡單地進(jìn)行戰(zhàn)略整合。戰(zhàn)略整合是個(gè)偽命題。 作者系仁達(dá)方略管理咨詢公司董事長 王吉鵬