作為一項(xiàng)綜合性的工程，兼并重組涉及到企業(yè)發(fā)展歷史、文化背景、管理模式、人力資源、業(yè)務(wù)體系等方方面面，這些因素構(gòu)成了企業(yè)兼并重組能否成功的關(guān)鍵因素。那么，在這些因素中，哪一個(gè)因素占據(jù)著主導(dǎo)地位呢?答案是“人”。從某種程度上講，所有的問題都是因人而產(chǎn)生的，所有問題的解決所依靠的主要力量也是人。

近幾年，我國煤炭、鋼鐵、軍工等行業(yè)兼并重組風(fēng)起云涌,其中有成功也有失敗的案例，成功大都是因人而成功，失敗也大都是因人而失敗。就像足球場上的臨門一腳，無論你前期有怎樣的研究、訓(xùn)練、戰(zhàn)略部署、動(dòng)員、臨場發(fā)揮、團(tuán)隊(duì)配合，最終的勝利都取決于這一腳能否破門!因此，企業(yè)在兼并重組后，要處理好兩套管理班子的對(duì)接問題，人員的安排問題，以及薪酬體系的重建等人力資源整合問題。

1、干部任免是人力資源整合的第一要?jiǎng)?wù)

企業(yè)兼并重組后，會(huì)面臨著干部任免的問題。如果重組后在企業(yè)管理層中沒有被并購企業(yè)的原有主管人員，就會(huì)導(dǎo)致并購后的不確定性，如產(chǎn)品開發(fā)受阻、決策延緩等情況發(fā)生。我們認(rèn)為，在企業(yè)兼并重組后選派干部時(shí)應(yīng)堅(jiān)持互補(bǔ)原則，一方面選派關(guān)鍵人才輸送到被并購企業(yè)，另一方面，還要盡可能地發(fā)揮被并購企業(yè)原有人才的作用，這既有利于充分利用人力資本，同時(shí)也減少了員工對(duì)外來文化的抵觸情緒。

管理團(tuán)隊(duì)的重建是企業(yè)兼并重組能否成功的關(guān)鍵一環(huán)，如何對(duì)待被并購方的管理團(tuán)隊(duì)是應(yīng)該在并購前就開始考慮的問題之一。企業(yè)兼并重組后，在原有管理團(tuán)隊(duì)的去留問題上，不能一概而論，應(yīng)該視具體情況對(duì)原有管理團(tuán)隊(duì)進(jìn)行客觀公正的評(píng)價(jià)，這樣才能建成一個(gè)具有競爭力的全新管理團(tuán)隊(duì)。

同時(shí)，在管理團(tuán)隊(duì)重建時(shí)，應(yīng)該重視被并購企業(yè)的原有管理者，制定有效的過渡政策，還應(yīng)注重整合速度以及兩個(gè)企業(yè)文化的融合，從而達(dá)到團(tuán)隊(duì)整合的最終目的。在企業(yè)兼并重組后管理團(tuán)隊(duì)重建的具體操作中，通常需要團(tuán)隊(duì)創(chuàng)建、規(guī)范制定以及團(tuán)隊(duì)運(yùn)作三個(gè)階段，從而完成新團(tuán)隊(duì)對(duì)新公司目標(biāo)、企業(yè)文化、新行為規(guī)范的認(rèn)同，以及團(tuán)隊(duì)成員間相互信任的建立的過程。

從某種程度上來講，管理團(tuán)隊(duì)的重建對(duì)于企業(yè)的兼并重組而言，就是一個(gè)搭班子的過程。而搭班子的過程對(duì)于任何一個(gè)企業(yè)或者是領(lǐng)導(dǎo)者而言，都沒有固定的程式可以去套用。這主要是因?yàn)槿耸嵌鄻踊?，領(lǐng)導(dǎo)方式也是多樣化的，因此將這些多樣化有機(jī)的結(jié)合起來，形成一個(gè)高效的團(tuán)隊(duì)，本身就是一個(gè)藝術(shù)創(chuàng)造的過程，無成規(guī)套路。但正如藝術(shù)也有其基本的創(chuàng)作原則一樣，管理團(tuán)隊(duì)的重建也同樣有其基本的原則。

(1)原管理者盡量留而用之

經(jīng)過對(duì)高層人員的盡職調(diào)查和分析，如果被并購企業(yè)的最高層管理人員十分優(yōu)秀，并有繼續(xù)留任的意愿，短期而言，留用該企業(yè)最高層管理人員是最佳的選擇。但是實(shí)際情況往往是，或者目標(biāo)企業(yè)主管比較平庸，或者目標(biāo)企業(yè)的優(yōu)秀高層管理人員會(huì)另就高枝。并購企業(yè)必須及時(shí)選派合適的人才擔(dān)任目標(biāo)企業(yè)的高層主管，其不僅必須具備專業(yè)管理才能，還要有應(yīng)付文化沖突整合和安定人心的能力。新任的高層管理人員在被并購企業(yè)人員心目中往往被視為并購企業(yè)的代表和象征，他們采取的任何決定以及對(duì)待人才的態(tài)度均會(huì)被認(rèn)為是并購企業(yè)的意思表達(dá)，影響目標(biāo)企業(yè)人才的去留。新的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的能力與領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，將是帶動(dòng)整個(gè)新的企業(yè)營運(yùn)策略執(zhí)行的一大關(guān)鍵。

(2)過渡時(shí)期設(shè)立協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)

許多在并購方面十分成功的公司往往運(yùn)用標(biāo)準(zhǔn)化的評(píng)估技術(shù)，對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行全面評(píng)價(jià)，并在成交后的很長一段時(shí)間(通常為3年)內(nèi)，處理它與目標(biāo)公司在管理與業(yè)務(wù)做法上的差異，建立由優(yōu)勢公司和目標(biāo)公司關(guān)鍵人物組成的協(xié)調(diào)小組，利用小組協(xié)調(diào)雙方企業(yè)功能和組織層面的沖突，逐步推行其經(jīng)營理念、管理方式，最終實(shí)現(xiàn)并購統(tǒng)一。

(3)團(tuán)隊(duì)重建要腳踏實(shí)地，一步一步走

執(zhí)行整合計(jì)劃，要使用有效的培訓(xùn)，推行短期管理人員對(duì)換項(xiàng)目等來加快整合速度，一般在100天內(nèi)完成整合。并且，要運(yùn)用審計(jì)人員審計(jì)整合流程，保證整合流程不偏離方向和加快進(jìn)度。企業(yè)兼并重組后的組織整合需要不斷開發(fā)新的管理工具、新的工作流程和溝通語言，通過長期的管理人員工作調(diào)換，讓兩種組織從結(jié)構(gòu)到文化真正融合。

2、人員安排是人力資源整合的主要環(huán)節(jié)

從一個(gè)角度來說，企業(yè)兼并重組實(shí)際上就是把兩個(gè)企業(yè)的資源有機(jī)的拼合在一起，讓它們產(chǎn)生化學(xué)反應(yīng)，從而發(fā)揮更大的效用。在這個(gè)過程中，有些資源是重合的，有些資源是冗余的，有些資源需要補(bǔ)充，有些資源需要削減。中層干部和普通員工作為兼并重組企業(yè)的主要人力資源，也必然會(huì)出現(xiàn)重復(fù)和冗余的狀況，同時(shí)有些崗位也可能會(huì)出現(xiàn)新的人力需求。那么，在這樣的過程中，人員的合理安排就非常重要，因?yàn)檫@是關(guān)乎到新企業(yè)的基本生產(chǎn)力能否得到有效保證的重要命題。

在企業(yè)兼并重組后，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)關(guān)鍵人才流失的現(xiàn)象。因此，在人員安排過程中，首先要分析關(guān)鍵員工流失的原因，通過人員評(píng)估判斷與識(shí)別關(guān)鍵人才，對(duì)關(guān)鍵員工進(jìn)行挽留。此外，在人員評(píng)估完成后，也可立即識(shí)別出裁減對(duì)象，做出合理裁員的機(jī)制。

(1)為什么關(guān)鍵員工會(huì)流失?

并購?fù)ǔ?huì)伴隨著員工的大量流失。據(jù)P·普里切特和D·魯濱遜的調(diào)查，如果不采取積極措施挽留被并購企業(yè)的員工，在并購的第一年內(nèi)，會(huì)有47%的高層管理人員和技術(shù)人員會(huì)辭職，在三年里，這些人中的72%會(huì)最終離開。在留下來的人中，將有很多人不再忠于職守，而是身在曹營心在漢。因此，在企業(yè)兼并重組后，研究關(guān)鍵員工流失的原因非常重要。

擔(dān)心會(huì)被裁減或不被重用。有些人知道并購方有相同專業(yè)的優(yōu)秀人才，或者了解到并購方和被并購方的部門和崗位設(shè)置重復(fù)，如果進(jìn)行人員重組，自己作為被并購的員工，肯定是被裁減的對(duì)象，所以在并購消息宣布后，就會(huì)主動(dòng)離職。也有的員工看到自己的上司離任，感覺自己沒有靠山難以在新的環(huán)境下得到重用而離職。

不喜歡并購方的整合方式或經(jīng)營理念而離職。有的并購發(fā)生之后，并購方的員工常常會(huì)以征服者的心態(tài)去接管被并購企業(yè)，對(duì)被并購企業(yè)的文化、員工的業(yè)績甚至是人格都嗤之以鼻，這時(shí)常常會(huì)導(dǎo)致被并購方優(yōu)秀員工的大量離職。還有的企業(yè)在并購之后，不考慮對(duì)方的實(shí)際情況，全部照搬母公司的管理體制和經(jīng)營理念，在這種情況下對(duì)新的制度和理念一下很難接受的員工也會(huì)選擇離開。

焦慮情緒導(dǎo)致關(guān)鍵員工離職。由于并購給員工們帶來的嚴(yán)重的模糊狀態(tài)和強(qiáng)烈的焦慮情緒，也是導(dǎo)致員工流失的原因之一。很多員工習(xí)慣了原有的寬松有秩序的工作環(huán)境，習(xí)慣了有明確的任務(wù)下達(dá)和清楚的方向感，而兼并重組后的模糊狀態(tài)給員工們帶來的痛苦感會(huì)讓他們選擇一個(gè)新的工作環(huán)境。

薪酬水平導(dǎo)致關(guān)鍵員工離職。兼并重組后員工薪酬福利的下降或者與并購方員工的薪酬水平存在明顯差距，也是員工離開的重要原因。

(2)誰是人才，怎樣留住人才?

對(duì)企業(yè)而言，關(guān)鍵員工并非僅指企業(yè)的高層管理人員，應(yīng)是指對(duì)企業(yè)并購成敗有關(guān)鍵作用的優(yōu)秀非煤管理人才、煤炭專業(yè)技術(shù)人才和營銷人才等。企業(yè)在兼并重組后的人員安排中，要通過人員評(píng)估判斷與識(shí)別關(guān)鍵人才，并對(duì)關(guān)鍵員工進(jìn)行挽留。

人員評(píng)估

人員評(píng)估是非常重要的一個(gè)環(huán)節(jié)，是后期裁員和冗員安置以及挽留關(guān)鍵人才的基礎(chǔ)。人員評(píng)估的對(duì)象是被并購方的所有員工?？梢愿鶕?jù)企業(yè)的崗位設(shè)置對(duì)員工進(jìn)行分類評(píng)估，評(píng)估指標(biāo)主要由思想品德素質(zhì)(政治立場、政策水平、思想品德)、個(gè)人心理素質(zhì)(注重品質(zhì)、成就導(dǎo)向、學(xué)習(xí)能力、創(chuàng)新能力)、人際交往能力(適應(yīng)能力、個(gè)性傾向、溝通能力、協(xié)同合作)、領(lǐng)導(dǎo)管理能力(客戶導(dǎo)向、計(jì)劃組織、決策能力、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、系統(tǒng)思維、指導(dǎo)能力)、專業(yè)能力(專業(yè)知識(shí)技術(shù)能力)等構(gòu)成。

根據(jù)不同的類別選取不同的比重，同時(shí)給出詳細(xì)的測評(píng)要素，并對(duì)每一個(gè)要素的定義、行為特征進(jìn)行具體的描述。系統(tǒng)測評(píng)的方法采用：調(diào)查法、面談法、文件筐技術(shù)、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論、演講法、360度測評(píng)等等。同時(shí)，評(píng)估者必須來自多方面，如被并購方的管理人員、人力資源管理專家、被評(píng)估者的同事以及被評(píng)估者本身。這樣，才能在評(píng)估過程中做到公平公正、為以后的裁員減少矛盾。

2006年4月，神華集團(tuán)與最大的煤炭運(yùn)銷企業(yè)——山西省煤炭運(yùn)銷總公司，聯(lián)合整合山西河曲縣境內(nèi)沙坪礦區(qū)的9個(gè)產(chǎn)能之和不足百萬噸的小煤礦，取而代之為一座500萬噸級(jí)的大煤礦。兼并重組后，神華集團(tuán)為了維持員工對(duì)企業(yè)的信任，建立留下來的員工對(duì)自身工作的安全感，在人員調(diào)整之前、之中、之后，盡可能公開、透明和坦率，建立清晰的標(biāo)準(zhǔn)來衡量誰去誰留的問題，這樣大大減輕了員工的疑慮與恐慌。

挽留關(guān)鍵員工

從某種意義上而言，留住關(guān)鍵員工是任何企業(yè)都需要時(shí)常思考的關(guān)鍵命題。留住關(guān)鍵員工的措施在兼并重組過程中依然有效，同時(shí)，具體到我國企業(yè)的兼并重組而言，仍舊有一些新的措施可以采用。

充分利用并購企業(yè)的市場地位留住人才。企業(yè)兼并重組過程中，處于并購或重組的主導(dǎo)方一般是大型國有企業(yè)亦或占據(jù)市場主導(dǎo)地位的企業(yè)，這樣的企業(yè)本身就具有一定的人才吸附能力。因此，在兼并重組的過程中，并購企業(yè)應(yīng)該充分利用這一軟實(shí)力，留住關(guān)鍵員工。

相機(jī)抉擇，關(guān)鍵員工個(gè)性化處理。在進(jìn)行了人員評(píng)估之后，并購企業(yè)要根據(jù)不同并購動(dòng)機(jī)和目標(biāo)來確定人員整合重點(diǎn)，采取具有針對(duì)性的措施予以安撫，確定關(guān)鍵人才的職責(zé)和角色，消除角色模糊感和不確定感。這樣可讓他們對(duì)企業(yè)的未來和個(gè)人的發(fā)展有清晰認(rèn)識(shí)，對(duì)未來的發(fā)展充滿期望，進(jìn)而能夠堅(jiān)定信心，繼續(xù)留任。

傾聽意見、聽取合理化建議。被并購企業(yè)之所以在兼并重組中處于被主導(dǎo)的地位，一定存在這樣那樣的問題。而被并購企業(yè)中的關(guān)鍵員工，身處企業(yè)之中一定有自己的思考和有見地的見解，聽取這些意見，有利于兼并重組的成功。同時(shí)，也能讓關(guān)鍵員工得到最大程度的尊重，使其相信自己在新的企業(yè)中能夠獲得較好的成長，從而最終留下來，為兼并重組后的企業(yè)工作。

采取多種手段激勵(lì)關(guān)鍵人才。應(yīng)采取全面薪酬激勵(lì)、工作自主權(quán)或職業(yè)生涯承諾等不同措施，以激勵(lì)關(guān)鍵人才。例如，微軟為留住人才，設(shè)計(jì)了“雙軌式”的職業(yè)發(fā)展通道。即優(yōu)秀技術(shù)員工可以在管理軌道上發(fā)展，同樣，表現(xiàn)突出的管理人員也可以嘗試挑戰(zhàn)自己的技術(shù)潛力。無論在哪個(gè)軌道上，微軟都賦予每個(gè)人以平等的發(fā)展機(jī)會(huì)，并提供各種資源，幫助員工最大限度地認(rèn)識(shí)和發(fā)揮自己的潛能。微軟的這種尊重知識(shí)、尊重技術(shù)的文化氛圍，使得資深的技術(shù)專家和中高層管理人員一樣擁有權(quán)威，這在很大程度上激發(fā)了技術(shù)人員的積極性。“雙軌道”政策從制度上保證了人才發(fā)展道路的多樣性，有利于吸引人才和留住人才。

(3)怎樣做到合理裁員?

當(dāng)兩個(gè)企業(yè)發(fā)生并購活動(dòng)時(shí)，部門職能的重疊將不可避免，此時(shí)，就很有可能需要進(jìn)行人員裁減。在人員評(píng)估完成后，可立即識(shí)別出裁減對(duì)象，若財(cái)務(wù)狀況允許，企業(yè)應(yīng)為合同終止提供優(yōu)厚的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償，按照企業(yè)的政策和已往的慣例為裁減人員提供遣散費(fèi)。這將對(duì)被遣散與留任的員工均產(chǎn)生積極影響。同時(shí)，讓被并購方管理人員參與裁員決策和幫助被裁人員尋找新工作等，也會(huì)起到一定的積極效果。

在企業(yè)兼并重組后的人員安排過程中，要對(duì)以下四類人員進(jìn)行合理裁員。

反對(duì)并購的人和蓄意阻撓的人。在許多并購中，尤其是比較敵對(duì)的接管情況下，被并購企業(yè)里的重要人物拒絕接受新的制度，特別是從個(gè)人利益的角度出發(fā)來反對(duì)并購。他們要么是不愿意，要么是沒有能力適應(yīng)新的格局。這些人的問題主要有兩個(gè)方面：首先，每當(dāng)組織需要有影響的人物提供幫助時(shí)，他們就成為障礙;其次，他們?nèi)菀壮霈F(xiàn)反抗情緒，并用他們的懷疑主義和抵制變革的態(tài)度影響其他人。在必須做出解雇這部分人的決定時(shí)，如果猶豫不決，并購方的主管人員就會(huì)失去信譽(yù)和他人的尊敬。管理人員應(yīng)當(dāng)堅(jiān)定而不可無情，應(yīng)當(dāng)公正而不可縱容。從長遠(yuǎn)而言，采取果斷的解雇方式對(duì)組織和員工都是最有益處的。

重疊人員。兩個(gè)組織在合并過程中，由于部門合并、職能合一、或者某些工作班組的取消，一般都帶來超員現(xiàn)象。這種人員過剩從人工成本的角度顯然是不合理的，而并購所追求的常常是規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，這就意味著肯定需要辭退一些人。對(duì)于這種人事合并，新企業(yè)應(yīng)當(dāng)盡快完成改組，以結(jié)束合并過程，因?yàn)檫@種合并常常給組織帶來模糊狀態(tài)。另外有些大型的并購企業(yè)出于實(shí)施全球戰(zhàn)略的考慮，對(duì)其屬下的資源在全球或區(qū)域范圍內(nèi)進(jìn)行調(diào)整，新合并企業(yè)在并購交易達(dá)成之后其業(yè)務(wù)就可能面臨著大幅度的調(diào)整。對(duì)于這種人事調(diào)整，同高層管理者的態(tài)度有很大關(guān)系。有的新企業(yè)主管直接按照本企業(yè)全球戰(zhàn)略部署的要求，從速完成人事改組，解雇重疊人員;有的管理者則給調(diào)整以一定的緩沖期，一定的時(shí)期之后，再在各個(gè)子公司間進(jìn)行人事調(diào)整，而不單單是解雇。

不履行職責(zé)者或能力低下者。如果對(duì)一家企業(yè)的并購是出于財(cái)務(wù)救助，就有充分的理由更換某些關(guān)鍵的管理人員。那些將企業(yè)引入虧損境地的主管人員，那些帶來問題而無能力解決的主管人員，他們顯然是要被解雇的對(duì)象。這些人員盡快的離職有以下四個(gè)理由：首先，如果他們不想多做工作，最好讓他們走人，以減少這部分的人工成本;其次，解雇他們可以向整個(gè)被并購企業(yè)里的其他人傳遞了一個(gè)有用的信息，就是新的企業(yè)管理人員不能容忍不履行職責(zé)者。這種行動(dòng)表示，庸才會(huì)失去工作;另外，盡快解雇較差的人，將得到被并購企業(yè)中那些盡職盡責(zé)者的普遍歡迎;最后，盡快解雇那些不符合標(biāo)準(zhǔn)的任職人員，特別是庸才，將使更有潛力的員工有了重新安排的職位空缺所帶來的晉升。

精簡人員。如同需要剔除反對(duì)派、剩余人員以及不履行職責(zé)者一樣，兼并重組后的人事調(diào)整也應(yīng)調(diào)整冗員。實(shí)際上，一個(gè)長期存在的組織都會(huì)自然而然地增加過量人員。這是一個(gè)不知不覺中積累的過程，被并購企業(yè)也已經(jīng)逐漸習(xí)慣了。但是，并購方正好可以利用整合這個(gè)動(dòng)蕩時(shí)期來精簡人員。并購者應(yīng)該能夠以其敏銳的眼光確定：企業(yè)中何處需要精簡。

3、成功的薪酬體系重建是人力資源整合的潤滑劑

企業(yè)在兼并重組開始之前，就可以與被并購方人力資源部進(jìn)行相關(guān)數(shù)據(jù)的調(diào)查，進(jìn)行薪酬調(diào)查比較。薪酬調(diào)查比較的內(nèi)容主要包括兩部分：一是工資幅度和級(jí)別;二是工資結(jié)構(gòu)。數(shù)據(jù)出來之后，我們首先可以看看同種崗位在并購方和被并購方的崗位等級(jí)中是否存在差異。崗位等級(jí)決定了員工的基本工資，因此若有明顯差異則肯定會(huì)造成員工心理上的不平衡。其次，比較一下崗位工資計(jì)算基數(shù)和系數(shù)?；鶖?shù)、系數(shù)與崗位等級(jí)的乘積便可得到崗位工資水平。若系數(shù)差距不大，可根據(jù)并購方的情況適度拉開差距。如計(jì)算基數(shù)有明顯差距，可分析是否是由于當(dāng)?shù)氐南M(fèi)水平偏低所導(dǎo)致。最后，還應(yīng)該比較一下兩個(gè)企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)，若存在不同的工資單元，則可考慮是歸并到其他單元還是另一方增加此工資單元。

在兼并重組后，進(jìn)行薪酬體系設(shè)計(jì)主要有以下八個(gè)步驟：

第一步，對(duì)被并購企業(yè)的所有崗位進(jìn)行工作分析，了解熟悉每一個(gè)崗位的工作性質(zhì)、職責(zé)和難度，并比較同種崗位在兩個(gè)企業(yè)中的職責(zé)是否一樣。

第二步，選取能夠體現(xiàn)并購方企業(yè)薪酬價(jià)值觀并且公正的崗位評(píng)價(jià)工具，也可采用與并購方相同的崗位評(píng)價(jià)模型。

第三步，由并購方人力資源部或第三方機(jī)構(gòu)組織進(jìn)行崗位評(píng)價(jià)，以并購方的崗位等級(jí)數(shù)為標(biāo)準(zhǔn)，確定被并購方的企業(yè)崗位等級(jí)，這樣做的理由是同等崗位不論在并購方還是在被并購方對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)是一樣的，有效保證了兼并重組后企業(yè)的內(nèi)部公平性。

第四步，雙方人力資源部協(xié)商確定工資結(jié)構(gòu)。首先，歸并被并購方?jīng)]有必要存在的工資單位，增加一些有利于員工發(fā)展和激勵(lì)的工資單位，并購方和被并購方的工資單元應(yīng)保持一致。然后，確定每一個(gè)崗位系列的工資結(jié)構(gòu)。一般崗位工資、績效工資和福利的比例為：管理人員為5：4：1;技術(shù)人員為7：2：1;市場營銷人員為4：5：1;生產(chǎn)操作工人為6：3：1。被并購方的各工資單元的比例應(yīng)與并購方保持一致。

第五步，計(jì)算出每一位員工的收入總數(shù)，按照第四步確定的工資結(jié)構(gòu)計(jì)算出每一位員工當(dāng)前的崗位工資。然后，根據(jù)將一崗上所有員工的崗位工資數(shù)進(jìn)行排序，通常取25%分位數(shù)為崗位工資的計(jì)算基數(shù)。在確定工資計(jì)算基數(shù)時(shí)，我們還必須要遵循一個(gè)原則：如果并購方和被并購方不在同一個(gè)城市，那么崗位工資基數(shù)標(biāo)準(zhǔn)的確定還必須體現(xiàn)兩地之間消費(fèi)水平的差異，參照當(dāng)?shù)氐墓べY水平。

第六步，確定崗位工資計(jì)算系數(shù)。系數(shù)的設(shè)定應(yīng)該是向上成環(huán)比計(jì)算，也就是崗級(jí)或檔級(jí)越高，崗級(jí)或檔級(jí)之間的差距就越大。

第七步，確定套檔標(biāo)準(zhǔn)。系數(shù)確定后，那么每一個(gè)崗級(jí)或檔級(jí)的工資標(biāo)準(zhǔn)也就確定了。接下來就應(yīng)當(dāng)確定每個(gè)檔級(jí)的套檔要求，套檔的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該和員工的工作業(yè)績掛鉤，通過對(duì)員工上一年度的績效情況來確定員工的檔級(jí)。對(duì)于混合并購而言，與并購方未來發(fā)展行業(yè)相關(guān)的工作經(jīng)驗(yàn)可作為檔級(jí)標(biāo)準(zhǔn)的參考之一，在整合初期這不失為一個(gè)便捷有效的辦法。

第八步，進(jìn)行人崗對(duì)應(yīng)。由于并購整合的特殊性，我們?cè)谶M(jìn)行員工工資套檔時(shí)必須遵循以下兩個(gè)原則：①為了留住被并購方人才，并購方應(yīng)承諾保持員工工資收入保持不變，超出檔級(jí)部分仍給予發(fā)放;②超出檔級(jí)部分的工資可視為保留工資，在企業(yè)工資普調(diào)的情況下減少擁有保留工資人員的漲幅，以確保同崗?fù)?。最后，由于并購的高風(fēng)險(xiǎn)性，高層管理人員的經(jīng)營能力很大程度上決定了被并購企業(yè)的發(fā)展命運(yùn)和盈利情況。為了引導(dǎo)其努力方向，對(duì)于兼并重組后的企業(yè)高層管理人員的報(bào)酬，可以將績效工資或年終獎(jiǎng)部分與兼并重組后的分子公司的業(yè)績水平掛鉤。