組織結(jié)構(gòu)是組織的框架，而框架的合理完善，很大程度上決定了組織的戰(zhàn)略目標(biāo)能否順利實(shí)現(xiàn)。首先，組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)很重要，要選擇合理有效的組織結(jié)構(gòu)模式，一個(gè)組織設(shè)計(jì)良好的公司能保證公司高效運(yùn)轉(zhuǎn)，而一個(gè)組織混亂的公司可能在成長(zhǎng)中走向衰退。其次，要對(duì)內(nèi)部流程進(jìn)行優(yōu)化，并在流程優(yōu)化后對(duì)組織的內(nèi)部結(jié)構(gòu)進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。

1、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整中必須堅(jiān)持的幾個(gè)原則

有效的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，要考慮到企業(yè)管理的各個(gè)環(huán)節(jié)。在我們的管理實(shí)踐中，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整過程中的原則是必須堅(jiān)持的，它們不是組織結(jié)構(gòu)調(diào)整成功的充要條件，而是必要條件，值得每一位管理者加以思考。仁達(dá)方略總結(jié)了組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的7大原則和8大關(guān)鍵點(diǎn)。如圖4-1所示。

圖4-1 組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的原則和關(guān)鍵點(diǎn)(資料來源：仁達(dá)方略數(shù)據(jù)庫)

2、五種組織結(jié)構(gòu)模式

組織結(jié)構(gòu)是部門劃分、管理層次與管理幅度的確定、集權(quán)與分權(quán)關(guān)系的確立等一系列管理決策的產(chǎn)物和結(jié)果。企業(yè)在不同的發(fā)展階段通常采用如下五種組織結(jié)構(gòu)模式之一：簡(jiǎn)單直線型結(jié)構(gòu)、職能直線型結(jié)構(gòu)、事業(yè)部結(jié)構(gòu)、母子公司結(jié)構(gòu)和矩陣結(jié)構(gòu)。采用哪種組織結(jié)構(gòu)形式取決于企業(yè)所處的發(fā)展階段、戰(zhàn)略定位、業(yè)務(wù)模式、經(jīng)營(yíng)范圍和規(guī)模等諸多因素。

(1)簡(jiǎn)單直線型結(jié)構(gòu)

簡(jiǎn)單直線型結(jié)構(gòu)是一種最簡(jiǎn)單的集權(quán)式組織結(jié)構(gòu)形式，又稱軍隊(duì)式結(jié)構(gòu)。其領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系按垂直系統(tǒng)建立，不設(shè)專門的職能機(jī)構(gòu)，自上而下形同直線。

簡(jiǎn)單直線型結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是：結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，指揮系統(tǒng)清晰、統(tǒng)一;責(zé)權(quán)關(guān)系明確;橫向聯(lián)系少，內(nèi)部協(xié)調(diào)容易;信息溝通迅速，解決問題及時(shí)，管理效率比較高。其缺點(diǎn)是：缺乏專業(yè)化的管理分工，經(jīng)營(yíng)管理事務(wù)依賴于少數(shù)幾個(gè)人，要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人必須是經(jīng)營(yíng)管理全才，但這是很難做到的。尤其是在企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大時(shí)，管理工作量會(huì)超過個(gè)人能力所能承受的限度，不利于集中精力研究企業(yè)管理的重大問題。因此，簡(jiǎn)單直線型的適用范圍是有限的，它只適用于那些規(guī)模較小或業(yè)務(wù)活動(dòng)簡(jiǎn)單、穩(wěn)定的企業(yè)。

采用簡(jiǎn)單直線型組織結(jié)構(gòu)的公司通常是小型私營(yíng)企業(yè)，或是處于發(fā)展初期的創(chuàng)業(yè)企業(yè)。這是一種靈活性很強(qiáng)的集權(quán)制結(jié)構(gòu)，公司的短期、中期和長(zhǎng)期決策責(zé)任都集中在公司總經(jīng)理身上。這種企業(yè)的總經(jīng)理往往也是出資人和老板，由于他/她是公司的出資人，掌握著主要產(chǎn)品和服務(wù)的關(guān)鍵技術(shù)和市場(chǎng)渠道等等，因此他/她控制著企業(yè)運(yùn)營(yíng)的方方面面。

當(dāng)公司發(fā)展到一定的規(guī)模，這種組織結(jié)構(gòu)就難以適應(yīng)了。這時(shí)，總經(jīng)理或老板會(huì)發(fā)現(xiàn)自己再也無力控制和監(jiān)督公司發(fā)展所帶來的越來越多的任務(wù)和企業(yè)行為。他們有管理小企業(yè)的技能、知識(shí)和能力，但很可能缺乏經(jīng)營(yíng)大企業(yè)和迅速發(fā)展的企業(yè)的技能、知識(shí)和能力。在這種情況下，公司就應(yīng)當(dāng)及時(shí)重新設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)，從簡(jiǎn)單直線型結(jié)構(gòu)發(fā)展成職能直線型結(jié)構(gòu)。

(2)職能直線型結(jié)構(gòu)

職能直線型結(jié)構(gòu)是一種以直線制結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)，在公司總經(jīng)理或者董事會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)下設(shè)置相應(yīng)的職能部門，實(shí)行總經(jīng)理或者董事會(huì)統(tǒng)一指揮與職能部門參謀、指導(dǎo)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式?？偨?jīng)理或者董事會(huì)對(duì)業(yè)務(wù)和職能部門均實(shí)行垂直式領(lǐng)導(dǎo)，各級(jí)直線管理人員在職權(quán)范圍內(nèi)對(duì)直接下屬有指揮和命令權(quán)力，并對(duì)此承擔(dān)全部責(zé)任。職能管理部門是總經(jīng)理或者董事會(huì)的參謀和助手，沒有直接指揮權(quán)，其職責(zé)是向上級(jí)提供信息和建議，并對(duì)業(yè)務(wù)部門實(shí)施指導(dǎo)和監(jiān)督，因此，它與業(yè)務(wù)部門的關(guān)系只是一種指導(dǎo)關(guān)系，而非領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系。

職能直線型結(jié)構(gòu)是一種集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式，它在保留簡(jiǎn)單直線型結(jié)構(gòu)統(tǒng)一指揮優(yōu)點(diǎn)的基礎(chǔ)上，引入管理工作專業(yè)化的做法。因此，既能保證統(tǒng)一指揮，又可以發(fā)揮職能管理部門的參謀作用，彌補(bǔ)領(lǐng)導(dǎo)人員在專業(yè)管理知識(shí)和能力方面的不足，協(xié)助領(lǐng)導(dǎo)人員決策。所以，職能直線型結(jié)構(gòu)不失為一種有助于提高管理效率的組織結(jié)構(gòu)形式，通常適用于從簡(jiǎn)單型結(jié)構(gòu)企業(yè)演化而來的中小型企業(yè)，這類企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)范圍有限，而且有明確的市場(chǎng)細(xì)分和定位。在這種組織結(jié)構(gòu)下，公司需要引進(jìn)專業(yè)化的部門經(jīng)理來領(lǐng)導(dǎo)各職能部門，如財(cái)務(wù)經(jīng)理、營(yíng)銷經(jīng)理、人力資源經(jīng)理和運(yùn)營(yíng)經(jīng)理等等。他們能為發(fā)展中的公司帶來各方面的專業(yè)技能，知識(shí)和能力，這些也是簡(jiǎn)單型結(jié)構(gòu)企業(yè)所不具備的。

但是，隨著企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展，產(chǎn)品和服務(wù)范圍逐步呈多元化，并開始打破單一的市場(chǎng)劃分進(jìn)入多個(gè)市場(chǎng)，并且在地理區(qū)域和客戶群體和需求上也開始多元化。例如，公司以前只專注國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，而現(xiàn)在已經(jīng)開始進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)從事國(guó)際業(yè)務(wù);公司產(chǎn)品和服務(wù)的客戶群體及需求也在擴(kuò)大。這時(shí)企業(yè)的職能直線型組織結(jié)構(gòu)特有的較為單一的產(chǎn)品、服務(wù)以及明確的細(xì)分市場(chǎng)定位，開始與企業(yè)的發(fā)展變化不相適應(yīng)。例如，在職能直線型組織結(jié)構(gòu)下，公司只有一個(gè)市場(chǎng)營(yíng)銷部門，僅負(fù)責(zé)有限種類和相關(guān)產(chǎn)品的營(yíng)銷工作，而且沒有足夠的資源為更加廣泛的市場(chǎng)區(qū)域提供服務(wù)。以缺少靈活性和集權(quán)為特點(diǎn)的職能直線型組織機(jī)構(gòu)已經(jīng)阻礙了公司的產(chǎn)品多元化和面向更加廣泛市場(chǎng)的發(fā)展進(jìn)程。

就公司內(nèi)部管理而言，組織機(jī)構(gòu)的剛性和集權(quán)特點(diǎn)也給一些需要跨部門團(tuán)隊(duì)的協(xié)作活動(dòng)制造了障礙，垂直層級(jí)管理限制了部門間的協(xié)作。非常典型的例子是，產(chǎn)品開發(fā)是一項(xiàng)需要包括市場(chǎng)營(yíng)銷、生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)、財(cái)務(wù)等部門協(xié)作開展的工作，這樣才能準(zhǔn)確地把握客戶對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)的需求，以及成本和定價(jià)等一系列工作。在以垂直層級(jí)為特點(diǎn)的職能直線型組織結(jié)構(gòu)下，這些工作都很難順利進(jìn)行。因此，如果企業(yè)發(fā)展到這一階段，要適應(yīng)新的發(fā)展和變化，公司必須對(duì)現(xiàn)有的職能直線型組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行重新構(gòu)建。

(3)事業(yè)部結(jié)構(gòu)

事業(yè)部結(jié)構(gòu)也稱分權(quán)制結(jié)構(gòu)，是一種在職能直線型組織結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上演變而成的現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式。事業(yè)部結(jié)構(gòu)遵循“集中決策，分散經(jīng)營(yíng)”的總原則，實(shí)行集中決策指導(dǎo)下的分散事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)經(jīng)營(yíng)，按產(chǎn)品、地區(qū)和顧客等標(biāo)志將企業(yè)劃分為若干相對(duì)獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)單位，分別組成事業(yè)部。

采用事業(yè)部結(jié)構(gòu)的公司的特點(diǎn)是：分權(quán)制，提供廣泛和多元化的產(chǎn)品和服務(wù)。其主要優(yōu)點(diǎn)是，廣泛和多樣的機(jī)構(gòu)組合形式不但能夠平衡各個(gè)事業(yè)部之間的盈利能力，還可以利用公司集中的財(cái)務(wù)管理來調(diào)配資源，為一時(shí)業(yè)績(jī)不佳的事業(yè)部提供補(bǔ)貼，以分擔(dān)其財(cái)政負(fù)擔(dān)。分權(quán)制帶來的權(quán)力下放有利于最高管理層擺脫日常行政事務(wù)，集中精力于外部環(huán)境的研究，制定長(zhǎng)遠(yuǎn)的全局性的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，使其成為強(qiáng)有力的決策中心。各事業(yè)部主管擺脫了事事請(qǐng)示匯報(bào)的框框，能自主處理各種日常工作，有助于加強(qiáng)事業(yè)部管理者的責(zé)任感，發(fā)揮他們搞好經(jīng)營(yíng)管理的主動(dòng)性和創(chuàng)造性，提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)適應(yīng)能力。但是，分權(quán)制也要求事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)具有短期和中期事務(wù)的決策權(quán)，并負(fù)有該事業(yè)部的全面管理責(zé)任。各事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)和董事會(huì)之間必須保持良好的溝通和工作關(guān)系，保持短期、中期和長(zhǎng)期決策之間的內(nèi)在聯(lián)系，以確保整個(gè)公司協(xié)調(diào)健康發(fā)展。

事業(yè)部結(jié)構(gòu)也存在不足之處，主要有：1)難以實(shí)施合理的資源配置，難以進(jìn)行公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和各部門運(yùn)營(yíng)成本的全面協(xié)調(diào);2)各事業(yè)部獨(dú)立性強(qiáng)，事業(yè)部之間存在著相互競(jìng)爭(zhēng)的因素，考慮問題時(shí)容易忽視企業(yè)整體利益。一旦在公司資源緊張的情況下，為爭(zhēng)奪有利于自己部門的資源分配，事業(yè)部之間可能會(huì)發(fā)生沖突。3)公司內(nèi)事業(yè)部的多元化還可能使全公司范圍的協(xié)調(diào)工作成為負(fù)擔(dān)。一旦某些管理經(jīng)營(yíng)活動(dòng)在各部門內(nèi)重復(fù)進(jìn)行，就有可能造成組織機(jī)構(gòu)重疊、管理人員膨脹、管理成本的大量增加。例如，各事業(yè)部都有可能設(shè)立人力資源管理職能，這對(duì)于事業(yè)部來說成本會(huì)很高。因此，事業(yè)部結(jié)構(gòu)的公司最好采取統(tǒng)一的人力資源管理，以避免各事業(yè)部某些職能重復(fù)造成資源浪費(fèi)。

一般來說，事業(yè)部結(jié)構(gòu)適合那些經(jīng)營(yíng)規(guī)模大、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)多樣化、市場(chǎng)環(huán)境差異大、要求較強(qiáng)適應(yīng)性的企業(yè)采用。公司發(fā)展到產(chǎn)品和市場(chǎng)多元化階段，需要建立相應(yīng)的分權(quán)化組織結(jié)構(gòu)，事業(yè)部結(jié)構(gòu)就是一個(gè)較好的選擇。各事業(yè)部可集中力量從事某一方面的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)高度專業(yè)化，整個(gè)企業(yè)可以容納若干經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)有很大差別的事業(yè)部，形成大型聯(lián)合企業(yè)。各事業(yè)部經(jīng)營(yíng)責(zé)任和權(quán)限明確，物質(zhì)利益與經(jīng)營(yíng)狀況緊密掛鉤。

(4)矩陣制結(jié)構(gòu)

企業(yè)發(fā)展到跨區(qū)域或跨國(guó)經(jīng)營(yíng)階段，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)也應(yīng)隨之進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，以適應(yīng)這時(shí)產(chǎn)品多元化、市場(chǎng)更加分散以及分權(quán)管理等復(fù)雜條件。矩陣制結(jié)構(gòu)有利于分布在不同地域并且分權(quán)管理的下屬企業(yè)之間的協(xié)調(diào)發(fā)展。矩陣制結(jié)構(gòu)由橫縱兩個(gè)管理系列組成，一個(gè)是職能部門系列，另一個(gè)是為完成某一臨時(shí)任務(wù)而組建的項(xiàng)目小組系列，兩個(gè)系列縱橫交叉，即構(gòu)成矩陣。

矩陣制結(jié)構(gòu)的最大特點(diǎn)在于其具有雙道命令系統(tǒng)，小組成員既要服從小組負(fù)責(zé)人的指揮，又要受原所在部門的領(lǐng)導(dǎo)，這就突破了一個(gè)職工只受一個(gè)直接上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的傳統(tǒng)管理原則。

矩陣制結(jié)構(gòu)具有四個(gè)方面的優(yōu)點(diǎn)：1)將企業(yè)橫向聯(lián)系和縱向聯(lián)系較好地結(jié)合了起來，有利于加強(qiáng)各職能部門之間的協(xié)作和配合，及時(shí)溝通情況，解決問題。2)能在不增加機(jī)構(gòu)和人員編制的前提下，將不同部門的專業(yè)人員集中在一起，組建方便。3)能較好地解決組織結(jié)構(gòu)相對(duì)穩(wěn)定和管理任務(wù)多變之間的矛盾，使一些臨時(shí)性、跨部門性的工作的執(zhí)行變得不再困難。4)為企業(yè)綜合管理和專業(yè)管理的結(jié)合提供了組織結(jié)構(gòu)形式。但是，矩陣制結(jié)構(gòu)組織關(guān)系比較復(fù)雜，一旦小組與部門發(fā)生矛盾，小組成員的工作就會(huì)左右為難。此外，有些小組成員可能會(huì)被原有工作分散精力，受臨時(shí)工作觀念影響，從而降低工作效率。

基于矩陣制結(jié)構(gòu)建立的公司，無論是大型跨國(guó)公司還是小型跨區(qū)域的服務(wù)性公司，成功的關(guān)鍵在于地區(qū)部門和生產(chǎn)、業(yè)務(wù)部門之間的良好溝通和協(xié)調(diào)。要求由這兩類部門人員組成的工作團(tuán)隊(duì)能夠在各個(gè)矩陣的焦點(diǎn)上密切的配合，形成一種良好的內(nèi)部客戶關(guān)系。對(duì)最終客戶即外部客戶的產(chǎn)品/服務(wù)質(zhì)量的好壞，取決于在這種矩陣關(guān)系下形成的公司內(nèi)部客戶關(guān)系的質(zhì)量高低。因此，矩陣制結(jié)構(gòu)的潛在問題是，一旦區(qū)域部門和產(chǎn)品/服務(wù)部門之間的溝通和協(xié)調(diào)出現(xiàn)問題或發(fā)生斷裂，就會(huì)嚴(yán)重影響公司的決策，導(dǎo)致無法實(shí)現(xiàn)對(duì)外部客戶承諾的產(chǎn)品和服務(wù)。

(5)母子公司結(jié)構(gòu)

母子公司結(jié)構(gòu)通常應(yīng)用于大型企業(yè)集團(tuán)，其中母公司作為投資公司，其主要經(jīng)營(yíng)活動(dòng)是對(duì)其附屬的子公司進(jìn)行投資，以及對(duì)子公司的收購(gòu)和剝離等資本運(yùn)營(yíng)活動(dòng)。其子公司可以是完全控股子公司，也可以是相對(duì)控股子公司。子公司的決策經(jīng)營(yíng)活動(dòng)完全獨(dú)立，因此母子公司結(jié)構(gòu)是一個(gè)分權(quán)度非常高的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)。但是，母子公司的控制系統(tǒng)主要體現(xiàn)在母公司要求子公司實(shí)現(xiàn)既定的財(cái)務(wù)目標(biāo)，包括投資利潤(rùn)率和資產(chǎn)回報(bào)率等財(cái)務(wù)指標(biāo)，或者母公司通過資本運(yùn)營(yíng)出售效益不好的子公司，并讓子公司承擔(dān)被迅速剝離的風(fēng)險(xiǎn)。

母子公司結(jié)構(gòu)的主要優(yōu)點(diǎn)是，如果企業(yè)集團(tuán)擁有不同行業(yè)的許多子公司，對(duì)于母公司來說，可以分散投資風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)可以獲得較為穩(wěn)定的平均利潤(rùn)。另外，集團(tuán)公司利用子公司業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)其多元化經(jīng)營(yíng)的目標(biāo)，也是平息和穩(wěn)定子公司擔(dān)心被剝離的有效方法，特別是在子公司績(jī)效較差時(shí)，子公司這種擔(dān)心尤為明顯。

母子公司結(jié)構(gòu)的不足之處是，子公司總擔(dān)心自己有一天會(huì)被母公司出售，這種情形可能會(huì)助長(zhǎng)子公司經(jīng)營(yíng)管理和績(jī)效的不穩(wěn)定性，從而導(dǎo)致難以對(duì)其在長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)的基礎(chǔ)上進(jìn)行管理。此外，由于企業(yè)集團(tuán)業(yè)務(wù)的多元化，與事業(yè)部結(jié)構(gòu)的公司相比，母子公司制企業(yè)對(duì)整個(gè)集團(tuán)的管理和協(xié)調(diào)會(huì)感到更加困難和復(fù)雜。

3、企業(yè)在生命周期不同階段的組織結(jié)構(gòu)選擇

實(shí)際上，企業(yè)處于各種復(fù)雜的內(nèi)外部環(huán)境，不同行業(yè)、不同資源狀況和文化背景下企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)會(huì)比前文的五種組織結(jié)構(gòu)模式要復(fù)雜得多。處在生命周期不同階段的企業(yè)，也必須選擇符合自己特定條件的組織結(jié)構(gòu)，超前或一成不變，不按企業(yè)實(shí)際盲目照搬的組織結(jié)構(gòu)都會(huì)影響和制約企業(yè)的健康發(fā)展。通過對(duì)企業(yè)生命周期曲線圖的分析，企業(yè)生命周期各階段的組織結(jié)構(gòu)選擇可歸納如表4-1所示。

表4-1 企業(yè)生命周期各階段組織結(jié)構(gòu)的選擇

(1)投入期組織結(jié)構(gòu)的選擇

投入期是企業(yè)正式誕生的最初階段，企業(yè)的主要目標(biāo)是使自己的產(chǎn)品或服務(wù)在市場(chǎng)上得到認(rèn)可，為未來的成長(zhǎng)奠定基礎(chǔ)。這一階段許多企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)最初可能是簡(jiǎn)單直線型結(jié)構(gòu)，也可能是職能直線型結(jié)構(gòu)。隨著企業(yè)市場(chǎng)地位的提高，企業(yè)的主要目標(biāo)已經(jīng)由追求生存轉(zhuǎn)變?yōu)閿U(kuò)大規(guī)模，實(shí)現(xiàn)企業(yè)量的迅速成長(zhǎng)。這一階段企業(yè)的核心創(chuàng)新行為是技術(shù)創(chuàng)新，組織創(chuàng)新是技術(shù)創(chuàng)新的支持和保障。本階段的后期，隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大和業(yè)務(wù)活動(dòng)復(fù)雜程度的提高，簡(jiǎn)單直線型結(jié)構(gòu)中管理粗放的弊端逐漸顯露，不再適應(yīng)企業(yè)成長(zhǎng)的需要。多數(shù)企業(yè)會(huì)尋求管理的專業(yè)化分工，組織結(jié)構(gòu)會(huì)調(diào)整為職能直線型結(jié)構(gòu)，企業(yè)中的核心部門是技術(shù)部門和營(yíng)銷部門。企業(yè)中的職權(quán)劃分以集權(quán)管理為多，尤其是到了本階段的后期，集權(quán)管理是絕大多數(shù)企業(yè)的必然選擇。

(2)成長(zhǎng)期組織結(jié)構(gòu)的選擇

在企業(yè)的成長(zhǎng)期，企業(yè)的規(guī)模迅速擴(kuò)大，企業(yè)的目標(biāo)和任務(wù)有兩個(gè)方面：一方面是追求企業(yè)資源的增加，從而實(shí)現(xiàn)量的成長(zhǎng);另一方面企業(yè)也在進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)管理的規(guī)范化，進(jìn)一步尋求資源的優(yōu)化配置和企業(yè)能力的提升，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)質(zhì)的成長(zhǎng)。在組織結(jié)構(gòu)和職權(quán)劃分上，企業(yè)不斷面臨的組織危機(jī)是集權(quán)的管理對(duì)企業(yè)成長(zhǎng)的制約，建立分權(quán)的組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)成長(zhǎng)的必然要求。在這一階段的后期，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)將面臨由集權(quán)的職能直線型結(jié)構(gòu)向分權(quán)的事業(yè)部結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變，有的企業(yè)也可能傾向于調(diào)整為母子公司結(jié)構(gòu)。在組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新過程中，合理劃分企業(yè)各個(gè)層級(jí)的責(zé)、權(quán)、利關(guān)系，充分調(diào)動(dòng)中層和基層的積極性是組織創(chuàng)新成敗的關(guān)鍵。

(3)成熟期組織結(jié)構(gòu)的選擇

企業(yè)實(shí)現(xiàn)了管理的正規(guī)化后，就進(jìn)入了有序的運(yùn)轉(zhuǎn)。經(jīng)過一段時(shí)間的發(fā)展，隨著企業(yè)規(guī)模的進(jìn)一步擴(kuò)大，組織層次不斷增加，組織的文牘主義逐漸盛行，過多的規(guī)章條例的副作用逐漸暴露，企業(yè)將面臨僵化和教條主義的危機(jī)。由于此時(shí)企業(yè)的資源比從前更加豐富，而企業(yè)對(duì)資源的利用效率遠(yuǎn)未達(dá)到應(yīng)有的程度，因此“質(zhì)”的成長(zhǎng)是這一階段的主要問題。為解決這一問題，企業(yè)又將開始新一輪的組織創(chuàng)新。這一階段企業(yè)組織創(chuàng)新的重點(diǎn)是組織的柔性化，從前比較僵化的組織文化會(huì)阻礙組織的創(chuàng)新。在組織結(jié)構(gòu)和職權(quán)分配上，企業(yè)更加注重謀求集權(quán)和分權(quán)的均衡，并更大范圍地組建項(xiàng)目小組，更多地采用矩陣結(jié)構(gòu)以加強(qiáng)組織的靈活反應(yīng)能力。在組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新的同時(shí)，有些企業(yè)也可能全面改造自身的業(yè)務(wù)流程，通過業(yè)務(wù)流程重組，實(shí)現(xiàn)企業(yè)組織的柔性化。

(4)衰退期組織結(jié)構(gòu)的選擇

企業(yè)在成熟期之后，可能出現(xiàn)三種情況：1)沒有及時(shí)調(diào)整業(yè)務(wù)或增加新產(chǎn)品，使原有核心業(yè)務(wù)孤立無援;2)為了尋求新的增長(zhǎng)點(diǎn)盲目投資，導(dǎo)致企業(yè)資金鏈斷裂，甚至破產(chǎn);3)企業(yè)在正確的戰(zhàn)略思想指導(dǎo)下，通過合理資金運(yùn)作，獲得利潤(rùn)增長(zhǎng)的核心資源，將企業(yè)導(dǎo)人新的成長(zhǎng)曲線。所以，處于衰退期階段的企業(yè)，組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新的重點(diǎn)應(yīng)該放在集中企業(yè)優(yōu)秀的核心員工，實(shí)行高度的集權(quán)統(tǒng)一指揮，實(shí)行決策效率高的簡(jiǎn)單直線型結(jié)構(gòu)或職能直線型結(jié)構(gòu)，及時(shí)轉(zhuǎn)變觀念，幫助企業(yè)走出危機(jī)。

(5)轉(zhuǎn)折期組織結(jié)構(gòu)的選擇

這一時(shí)期實(shí)際上是企業(yè)面臨生死存亡的關(guān)鍵期。轉(zhuǎn)型的好，企業(yè)將走出困境，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展;反之，企業(yè)將消亡?？v觀國(guó)內(nèi)外的知名企業(yè)，凡是能在轉(zhuǎn)折期凝聚員工士氣、措施得當(dāng)?shù)钠髽I(yè)，往往轉(zhuǎn)危為安，重新使企業(yè)踏上了良性的發(fā)展軌道。由于這一時(shí)期的特殊性，組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)必然做到集權(quán)程度化高，企業(yè)應(yīng)根據(jù)行業(yè)特點(diǎn)，選擇簡(jiǎn)單直線型結(jié)構(gòu)或職能直線型結(jié)構(gòu)比較合適。

4、流程優(yōu)化下的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)

為了真正體現(xiàn)為顧客創(chuàng)造價(jià)值，滿足相關(guān)利益者(債權(quán)人、供應(yīng)商、雇員和所有者、社區(qū))的要求，流程優(yōu)化需要流程間的相互依賴，達(dá)到整體績(jī)效的最大化。這需要盡可能減少由于組織結(jié)構(gòu)的變化而對(duì)整個(gè)企業(yè)管理活動(dòng)所帶來的風(fēng)險(xiǎn)。因此，流程優(yōu)化的組織形式如同人的構(gòu)造，既有從上到下支撐人運(yùn)動(dòng)的“骨骼和中樞神經(jīng)”，又有對(duì)外界作出反應(yīng)的“肌肉和神經(jīng)末梢”，同時(shí)，在人體內(nèi)存在大量含有能量的體液運(yùn)動(dòng)。具體而言，一是控制，主要通過高層次控制實(shí)現(xiàn)總體目的，實(shí)現(xiàn)對(duì)組織活動(dòng)和人員的高層次調(diào)節(jié);二是協(xié)調(diào)，主要是對(duì)環(huán)境、技術(shù)和顧客需求具有敏感性和靈活性，并作出反應(yīng);三是信息傳遞，組織內(nèi)部各部門、各層次在信息取、傳遞方面無障礙。

流程優(yōu)化下的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，包括中心控制層和技術(shù)實(shí)施層兩個(gè)層次。

(1)中心控制層

在流程優(yōu)化下的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，“中心控制層”作為組織結(jié)構(gòu)的最高層，集中了戰(zhàn)略管理、人力資源管理、財(cái)務(wù)管理、合同管理和信息建設(shè)與管理等少數(shù)重要管理功能，其作用就是把握組織變革的關(guān)鍵因素。因此，中心控制層擁有重大事件的控制權(quán)、重大人事權(quán)和重大項(xiàng)目的投資決策權(quán)，對(duì)內(nèi)主要從事組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新、業(yè)務(wù)流程創(chuàng)新、機(jī)制創(chuàng)新、企業(yè)文化的建設(shè);對(duì)外則需激發(fā)潛在需求，開拓市場(chǎng)，創(chuàng)造企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的未來。

為此，流程優(yōu)化下的組織結(jié)構(gòu)“中心控制層”，要尋找一種最佳的控制方法:既不會(huì)因控制過度而導(dǎo)致呆板、官僚和積極性的喪失，又不會(huì)因控制過松而出現(xiàn)混亂的局面;同時(shí)，必須徹底摒棄傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)中的等級(jí)制度，采用抓大放小原則。除了設(shè)立少數(shù)重要管理的功能外，其他的管理功能進(jìn)行下放，形成以企業(yè)總部為核心，以重要職能部門為構(gòu)成要素，通過并聯(lián)聯(lián)結(jié)方式形成一個(gè)開放的骨骼和內(nèi)含有中樞神經(jīng)式的結(jié)構(gòu)。

(2)技術(shù)實(shí)施層

企業(yè)中心控制層的構(gòu)建和整體戰(zhàn)略的制定，客觀上要求獲得技術(shù)層面的支撐，即重新構(gòu)建與之相適應(yīng)的技術(shù)實(shí)施層，它是企業(yè)實(shí)施既定戰(zhàn)略的組織保障。企業(yè)技術(shù)實(shí)施層是基于知識(shí)技能，把各領(lǐng)域的專家或知識(shí)型人才劃歸重要技術(shù)部門。這些技術(shù)部門不僅作為完成任務(wù)的主體結(jié)構(gòu)，同時(shí)也作為資源、技術(shù)和人員整合優(yōu)化配置的基礎(chǔ)及標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)技術(shù)實(shí)施層所完成的工作將由許多“以任務(wù)為中心的自我管理團(tuán)隊(duì)”組成。

技術(shù)實(shí)施層表面看是中心控制層的外層，但不是傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)的下層，屬于橫向型結(jié)構(gòu)和網(wǎng)絡(luò)化型結(jié)構(gòu)的組織形式，即按照項(xiàng)目管理方式，把具有不同工作能力的員工組織起來形成虛擬的或松散型組織。然而，員工崗位不是固定的，但工作是可以交叉的，目標(biāo)是明確的。通過管理層次的精簡(jiǎn)與高效，運(yùn)行流程的重組和快捷，企業(yè)內(nèi)部利益以及企業(yè)與環(huán)境關(guān)系的調(diào)整和完善，改進(jìn)現(xiàn)有技術(shù)實(shí)施層，充分發(fā)揮員工的內(nèi)在潛力和創(chuàng)造精神，使企業(yè)最大限度地釋放員工的潛能，提高工作效率?？梢哉f，企業(yè)技術(shù)實(shí)施層作為“肌肉和神經(jīng)末梢”，是其可持續(xù)發(fā)展的推動(dòng)器。