“1 + 1 > 2”是對協(xié)同最通俗的解釋, 協(xié)同也正是因其概念的“簡單”而被人們廣為接受, 因其巨大的潛能而使企業(yè)趨之若鶩。因此, 企業(yè)在兼并重組中，要在戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，通過選擇不同的戰(zhàn)略協(xié)同路徑來實現(xiàn)兼并重組的協(xié)同效應(yīng)。由于對在企業(yè)戰(zhàn)略和資本運(yùn)作中提出的各種形式的如何實現(xiàn)協(xié)同的問題，存在諸多含混的理解和認(rèn)識, 不少企業(yè)在戰(zhàn)略實施之后, 發(fā)現(xiàn)自己并沒有實現(xiàn)協(xié)同, 甚至得到了戰(zhàn)略協(xié)同失敗的結(jié)果。

1、實現(xiàn)多元化產(chǎn)業(yè)的最優(yōu)組合

縱觀世界大型企業(yè)的多元化投資戰(zhàn)略，它們在表現(xiàn)形式上各有不用。例如，GE從事資金密集型、創(chuàng)新周期長的產(chǎn)業(yè)，強(qiáng)調(diào)文化、管理、人才、技術(shù)、資源、品牌的高度統(tǒng)一;巴菲特也可以說是多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展的一種模式，他講究在價值發(fā)現(xiàn)的基礎(chǔ)上，參股且長期持有，奉行多品牌、多元產(chǎn)業(yè)投資組合，他不會很深入地介入企業(yè)的管理之中，更不會替換原來的管理團(tuán)隊;再有就是李嘉誠先生的模式，控股然而奉行多品牌策略，投資于一定程度上起伏周期互補(bǔ)的高技術(shù)和傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)組合，保持低負(fù)債率，保持有節(jié)奏的發(fā)展。

GE、長江和復(fù)星這三大集團(tuán)的成功，成為了企業(yè)多元化投資組合最優(yōu)的典范。

(1)GE跨行業(yè)多元化投資和經(jīng)營模式

GE一直被公認(rèn)為是跨行業(yè)多元化投資和經(jīng)營的成功典范。它從一個小燈泡起家，目前產(chǎn)業(yè)已延伸到國防、電力、醫(yī)療、金融、傳媒等11個多元化事業(yè)群，員工人數(shù)達(dá)到三十多萬，連續(xù)二十多年保持兩位數(shù)的增長，連續(xù)多年位居全球市值第一。從1981年開始，在杰克·韋爾奇在任的20年里，從1984年10億美元的初試牛刀，韋爾奇一路瘋狂并購直到卸任，共完成了993次兼并。

在韋爾奇993次并購背后，是GE強(qiáng)大的資本實力和百年的企業(yè)信譽(yù)。GE的多元化實質(zhì)上是利用美國豐富的金融工具和金融衍生工具，通過高超的資本運(yùn)作手段，謀取高于產(chǎn)業(yè)平均利潤水平的贏利手段。從這個意義上來說，GE的多元化實際上是多元化投資，而不是產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張的多元化經(jīng)營。

80年代初，韋爾奇提出了“第一或第二”的經(jīng)營戰(zhàn)略。他果斷淘汰了一些雖在贏利但已過時的業(yè)務(wù)，只保留那些在市場上占統(tǒng)治地位的業(yè)務(wù)，要求GE所有的事業(yè)部都要變成市場中的第一或第二，否則就將其關(guān)閉或出售，從而實現(xiàn)使GE成為全球最具競爭力公司的目標(biāo)。經(jīng)過10年調(diào)整，到90年代中期，GE的各主要事業(yè)部都已在全球市場上居于主導(dǎo)或接近主導(dǎo)的地位。

GE模式的關(guān)鍵點在于平衡核心業(yè)務(wù)與增長業(yè)務(wù)和種子業(yè)務(wù)，使利潤率相對較低但相對穩(wěn)定的傳統(tǒng)行業(yè)和利潤豐厚但不確定性較大的服務(wù)行業(yè)相輔相成，實現(xiàn)穩(wěn)定快速增長。比如，長線產(chǎn)業(yè)如航空引擎部門和動力部門的利潤率低但相對穩(wěn)定，而朝陽產(chǎn)業(yè)的金融部門利潤率高但是風(fēng)險大，GE的戰(zhàn)略就是穩(wěn)住長線產(chǎn)業(yè)，大力發(fā)展金融服務(wù)業(yè)和利潤率高的新興產(chǎn)業(yè)。

(2)長江集團(tuán)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)和新興產(chǎn)業(yè)組合模式

李嘉誠領(lǐng)導(dǎo)的長江集團(tuán)也是多元化成功的楷模。其產(chǎn)業(yè)分為7大塊，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)有港口及相關(guān)服務(wù)、房地產(chǎn)、零售及制造、能源及基建，新興產(chǎn)業(yè)有電訊、互聯(lián)網(wǎng)、生命科技。傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)具有較長的發(fā)展歷史，有規(guī)律可尋，在經(jīng)營模式及風(fēng)險規(guī)避等方面有一定的經(jīng)驗積累。所以，企業(yè)進(jìn)入傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)較為穩(wěn)妥，但利潤空間有限，市場越是走向飽和，競爭越是激烈。新興產(chǎn)業(yè)風(fēng)險較大，但如果能搶先占領(lǐng)新興產(chǎn)業(yè)市場，將在市場份額及利潤空間方面占據(jù)優(yōu)勢，成為領(lǐng)軍企業(yè)。長江集團(tuán)實行傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)和新興產(chǎn)業(yè)并舉，可以充分發(fā)揮它們各自的優(yōu)勢。

此外，長江集團(tuán)的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)和新興產(chǎn)業(yè)之間，以及各產(chǎn)業(yè)相互之間的產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)度很低，一個產(chǎn)業(yè)受到影響，不會波及其它產(chǎn)業(yè)，能保證企業(yè)穩(wěn)健發(fā)展。長江集團(tuán)通過對傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)和新興產(chǎn)業(yè)進(jìn)行有機(jī)搭配，既充分發(fā)揮兩種產(chǎn)業(yè)的優(yōu)勢，又通過依據(jù)不同行業(yè)周期差異進(jìn)行產(chǎn)業(yè)配置，來規(guī)避單個行業(yè)周期風(fēng)險，從而獲得持續(xù)、穩(wěn)定的長期超額利潤。

長江集團(tuán)的控股公司和記黃埔的七大產(chǎn)業(yè)，包括通信、港口、零售、地產(chǎn)、能源、金融和基建，各產(chǎn)業(yè)也實現(xiàn)了互補(bǔ)。如果將該七大行業(yè)分別討論，零售業(yè)的最低成長率是負(fù)50%,而能源業(yè)最高成長率是正200%。但若將這七大行業(yè)當(dāng)成一個資產(chǎn)組合而取一個加權(quán)平均成長率,則最低的成長率是負(fù)5%，最高的成長率是正20%,波幅足足小了近10倍。這種波幅大為減少的現(xiàn)象大幅減低了企業(yè)經(jīng)營的風(fēng)險。

以零售業(yè)為例，零售業(yè)的成長率不但是和黃的七大產(chǎn)業(yè)中最差的，而且是波幅最大的。1998年的成長率是所有七大行業(yè)中最差的負(fù)30%,1999年又跳到七大行業(yè)中最好的正50%, 2000年又狂跌至七大行業(yè)中最差的負(fù)50%，2001年仍維持在七大行業(yè)最差的負(fù)20%。因此如果和黃零售業(yè)本身是一家獨(dú)立的公司,那么他能否生存可能都是問題，但是整合后的資產(chǎn)組合卻抵消了零售業(yè)的風(fēng)險。

(3)復(fù)興集團(tuán)非關(guān)聯(lián)產(chǎn)業(yè)組合模式

復(fù)星集團(tuán)是中國民營經(jīng)濟(jì)多元化產(chǎn)業(yè)公司的代表，旗下有四大主業(yè)：鋼鐵、房地產(chǎn)、醫(yī)藥以及零售。在復(fù)興的四大產(chǎn)業(yè)之間，復(fù)星依靠不同收益特性、成長規(guī)律的非關(guān)聯(lián)產(chǎn)業(yè)組合，一定程度上達(dá)到了平滑波動曲線、保持集團(tuán)持續(xù)成長的目的。比如復(fù)星四大主要產(chǎn)業(yè)的收益特性各不相同。醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)的收益特性是持續(xù)成長，房地產(chǎn)的波動幅度較大，零售業(yè)波動幅度較平緩，鋼鐵波動幅度也不大，但周期較長達(dá)到12年左右。四大產(chǎn)業(yè)的收益特性還體現(xiàn)出一定程度的低相關(guān)性。鋼鐵業(yè)的長周期、平緩收益增長波動的特性可以一定程度上平衡房地產(chǎn)業(yè)的短周期、大幅波動，醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)收益持續(xù)增長的特點可為企業(yè)帶來持續(xù)性收益。

(4)產(chǎn)業(yè)組合平滑波動曲線理論

GE、長江集團(tuán)和復(fù)星的成功多元化投資戰(zhàn)略，在本質(zhì)上有一個共性，就是根據(jù)不同產(chǎn)業(yè)之間利潤率、成長周期波動幅度的不同，使利潤率高、波動幅度大的產(chǎn)業(yè)和利潤率低、波動平緩的產(chǎn)業(yè)進(jìn)行組合，實現(xiàn)風(fēng)險相抵、優(yōu)勢互補(bǔ)，形成一個平滑波動曲線，從而使企業(yè)的平均利潤率保持在一定的水平，實現(xiàn)收益的持續(xù)增長，這就是產(chǎn)業(yè)組合平滑波動曲線理論，模型如圖3-1所示。

圖3-1 產(chǎn)業(yè)組合平滑波動曲線模型

圖中的五個產(chǎn)業(yè)具有不同的利潤率和成長周期，從產(chǎn)業(yè)一到產(chǎn)業(yè)五的利潤率依次增高，成長周期的波動幅度依次增大，產(chǎn)業(yè)一的利潤率最低、波動幅度最小，產(chǎn)業(yè)五的利潤率最高、波動幅度最大。這樣五個產(chǎn)業(yè)進(jìn)行組合，將五個產(chǎn)業(yè)的利潤率最高點a、b、c、d、e連接起來就形成一條平滑的波動曲線(即藍(lán)色虛線)，即企業(yè)的收益曲線，則企業(yè)規(guī)避了單個產(chǎn)業(yè)利潤率降低的風(fēng)險，得到了收益的持續(xù)增長。

眾多兼并重組后在戰(zhàn)略協(xié)同路徑中采用多元化的成功案例如GE、海爾、長江實業(yè)、復(fù)興集團(tuán)等，其多元化戰(zhàn)略都符合產(chǎn)業(yè)組合平滑波動曲線理論。

2、實現(xiàn)不同產(chǎn)業(yè)的價值鏈整合

價值鏈理論認(rèn)為，在企業(yè)的經(jīng)營活動中，并不是每個經(jīng)營環(huán)節(jié)都創(chuàng)造價值或者具有比較優(yōu)勢。企業(yè)所創(chuàng)造的價值和比較優(yōu)勢，實際上是來自于企業(yè)價值鏈上某些特定環(huán)節(jié)的價值活動，這些真正創(chuàng)造價值的、具有比較優(yōu)勢的經(jīng)營活動，才是最有價值的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)。只要控制住這些關(guān)鍵的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)，也就控制了整個價值鏈。

每個企業(yè)都處在產(chǎn)業(yè)鏈中的某一環(huán)節(jié)，其生存和發(fā)展不僅受其內(nèi)部價值鏈的決定，而且還受到整個產(chǎn)業(yè)價值系統(tǒng)(即產(chǎn)業(yè)價值鏈)的影響。企業(yè)通過兼并重組，將不同產(chǎn)業(yè)的價值鏈整合成全價值鏈，可以實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)價值鏈中資源的優(yōu)化配置。

企業(yè)要保持的競爭優(yōu)勢，實際上就是企業(yè)在價值鏈某些特定的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)上的優(yōu)勢。企業(yè)的優(yōu)勢既可以來源于價值活動所涉及的市場范圍的調(diào)整，也可來源于企業(yè)間協(xié)調(diào)或整合價值鏈所帶來的最大效益。也就是說，要運(yùn)用企業(yè)自身的優(yōu)勢和能力，整合利用產(chǎn)業(yè)價值鏈中的資源，形成對全價值鏈的控制，實現(xiàn)最優(yōu)化的戰(zhàn)略布局。

(1)將產(chǎn)業(yè)價值鏈整合起來

隨著產(chǎn)業(yè)內(nèi)分工不斷地向縱深發(fā)展，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)內(nèi)部不同類型的價值創(chuàng)造活動，逐步由一個企業(yè)為主導(dǎo)分離為多個企業(yè)的活動，這些企業(yè)相互構(gòu)成上下游關(guān)系，共同創(chuàng)造價值。雖然不同產(chǎn)業(yè)的價值鏈因受其產(chǎn)業(yè)特征及其發(fā)育狀況影響，存在繁簡程度的差異，但產(chǎn)業(yè)鏈上價值活動與日俱增的分解與整合趨勢卻是共同的。產(chǎn)業(yè)價值鏈的分解與整合使產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和關(guān)聯(lián)方式等因素產(chǎn)生了明顯的變化，如產(chǎn)業(yè)價值鏈中企業(yè)數(shù)量大幅增加且更為專業(yè)化，各鏈接點深度合作增多，行業(yè)領(lǐng)袖的作用日益突出，不同產(chǎn)業(yè)間的關(guān)聯(lián)性加強(qiáng)等。

構(gòu)成產(chǎn)業(yè)價值鏈的各個組成部分是一個有機(jī)的整體，相互聯(lián)動、相互制約、相互依存，每個環(huán)節(jié)都是由大量的同類企業(yè)構(gòu)成，上游產(chǎn)業(yè)(環(huán)節(jié))和下游產(chǎn)業(yè)(環(huán)節(jié))之間存在著大量的信息、物質(zhì)、資金方面的交換關(guān)系，是一個價值遞增過程。通過產(chǎn)業(yè)價值鏈的整合，不但可以將具有不同優(yōu)勢環(huán)節(jié)的企業(yè)相聯(lián)，使產(chǎn)業(yè)價值鏈的各個環(huán)節(jié)達(dá)到最優(yōu)，而且還可以有效降低產(chǎn)品在產(chǎn)業(yè)價值增值環(huán)節(jié)上的成本。

2010年6月24日，國美首次發(fā)布了三款定制產(chǎn)品——飛觸平板電腦、海寶手機(jī)和太陽能充電器。飛觸平板電腦是由國美和臺灣芯片公司威盛公司共同開發(fā)的，這種由渠道商定制平板電腦的做法在國內(nèi)尚屬首次。實際上，國美電器在2010年初就制定了增加以零售對產(chǎn)業(yè)價值鏈整合為核心的定制商品的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略。國美電器副總裁牟貴先表示，國美通過市場調(diào)研了解到，如果平板電腦的價格在1999元，市場需求將高達(dá)2000萬臺，“如果等待上游廠家生產(chǎn)再推廣將無法引導(dǎo)市場，而國美首次深入到研發(fā)、零配件供應(yīng)等制造的最前沿，使產(chǎn)業(yè)價值鏈大為縮減，交易成本也明顯降低。”

國美董事局主席陳曉則表示，三款定制產(chǎn)品的推出，是國美商業(yè)模式變革的一個重要成果，這種商業(yè)模式的變化將會是零售回歸商業(yè)本質(zhì)的方向。國美將以世博會特許商品的定制為契機(jī)，通過定制產(chǎn)品體現(xiàn)國美強(qiáng)大的采購和議價能力，未來這類產(chǎn)品將占國美銷售總額的25%。

國美從傳統(tǒng)的零售渠道到如今介入產(chǎn)業(yè)價值鏈的其他環(huán)節(jié)，并加強(qiáng)對整個產(chǎn)業(yè)價值鏈控制的轉(zhuǎn)型，正在對商業(yè)模式進(jìn)行全新的探索。國美通過對整個產(chǎn)業(yè)價值鏈的整合，以零售商的身份按需定制產(chǎn)品，同時又扮演著制造商的角色，這不僅僅是產(chǎn)品制造方式的創(chuàng)新，更是中國家電零售業(yè)向產(chǎn)業(yè)價值鏈整合的戰(zhàn)略模式的轉(zhuǎn)型。

(2)全價值鏈戰(zhàn)略模式

企業(yè)在兼并重組的過程中，應(yīng)該把握產(chǎn)業(yè)鏈整合與分解的變化趨勢，適時有效地利用產(chǎn)業(yè)整合的機(jī)遇，通過對產(chǎn)業(yè)價值鏈的整合，形成全價值鏈。全價值鏈體現(xiàn)了完整的價值傳遞過程，能夠節(jié)約企業(yè)間的交易費(fèi)用，穩(wěn)定上下游企業(yè)之間的產(chǎn)品供銷關(guān)系，強(qiáng)化企業(yè)在經(jīng)營各環(huán)節(jié)的控制力，提高企業(yè)的市場績效和市場競爭力，同時，還能在一定程度上強(qiáng)化企業(yè)在主要經(jīng)營業(yè)務(wù)市場的地位。

通過整合產(chǎn)業(yè)價值鏈構(gòu)建全價值鏈，是企業(yè)在兼并重組的過程中常用的戰(zhàn)略途徑。全價值鏈?zhǔn)峭ㄟ^對原材料供應(yīng)、產(chǎn)品制造、分銷和銷售整體價值鏈的控制，使企業(yè)在市場競爭中掌握主動，從而達(dá)到增加各個業(yè)務(wù)活動階段的利潤。通過材料和服務(wù)的穩(wěn)定供給，企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)對價值鏈各環(huán)節(jié)更緊密的質(zhì)量控制;通過對生產(chǎn)和分配政策的及時修改、產(chǎn)品分配的良好控制，可以實現(xiàn)操作的穩(wěn)定性，最終強(qiáng)化對企業(yè)經(jīng)營各環(huán)節(jié)的控制力。

很多企業(yè)在兼并重組后的轉(zhuǎn)型模式大都采取了全價值鏈戰(zhàn)略模式，其具體規(guī)劃和路徑大致可以分為三種情形：縱向型全價值鏈戰(zhàn)略模式、橫向型全價值鏈戰(zhàn)略模式以及混合型全價值鏈戰(zhàn)略模式。

縱向型全價值鏈戰(zhàn)略模式

所謂的縱向型全價值鏈戰(zhàn)略模式，簡單的說，就是依托自身固有的流通或貿(mào)易優(yōu)勢，向中游的生產(chǎn)領(lǐng)域以及上游的原材料領(lǐng)域進(jìn)行延伸，從而實現(xiàn)上、中、下游的全價值鏈模式。采取這一模式的典型企業(yè)是中糧集團(tuán)。

中糧集團(tuán)董事長寧高寧打造的全價值鏈模式，也就是“全產(chǎn)業(yè)鏈”。為了盡快實現(xiàn)寧高寧的“全產(chǎn)業(yè)鏈”戰(zhàn)略，從2009年初，中糧開始擺脫過去的穩(wěn)健做派，揮斥資本攻城略地，先后進(jìn)行了一系列大手筆的兼并收購。2009年2月，正式接管陷入破產(chǎn)的五谷道場，踏進(jìn)方便面市場;2009年3月，投資177億元建設(shè)生豬產(chǎn)業(yè)鏈;2009年4月，洽購陜西西鳳，進(jìn)軍白酒業(yè);2009年4月，投資40億元在北方建糧油基地;2009年5月，借款5億元整合豐原生化，踏進(jìn)生物工程領(lǐng)域;2009年6月，推出自有品牌“悅活”果汁;2009年6月，出手20億元助推新疆林果業(yè)，計劃打造一個類似于徐福記一樣的休閑糖果業(yè)務(wù);2009年7月，聯(lián)合厚樸基金收購蒙牛20%股權(quán);2009年12月23日，出資1.94億元收購?fù)赓Y在華合資企業(yè)萬威客食品有限公司100%股權(quán)。2009年，中糧還走到傳播第一線，把相當(dāng)多的資源投放在了品牌塑造、形象宣傳和終端推廣上。

寧高寧曾用這段簡短的話概括了中糧集團(tuán)發(fā)展的基本邏輯和思路，“中糧集團(tuán)的商業(yè)模式實際上是在糧食的加工產(chǎn)業(yè)里面，做到了從貿(mào)易、流通、生產(chǎn)、銷售到食品的全價值鏈。過去我們的價值鏈?zhǔn)菙嗟模菀妆徽咴蚧蛘呤袌鲈驔_擊?！敝屑Z發(fā)展的這一系列思路和愿景的本質(zhì)，就是要做糧食產(chǎn)業(yè)的全價值鏈型的公司。

以中糧為例的縱向型全價值鏈戰(zhàn)略模式的最大好處是可以做到規(guī)模經(jīng)濟(jì)、協(xié)同效應(yīng)以及符合產(chǎn)業(yè)集群大勢下的占位效果。但正因為如此長長的產(chǎn)業(yè)鏈條，企業(yè)也必須同時能夠經(jīng)受住兩大核心挑戰(zhàn)：一是整個管理系統(tǒng)的市場化運(yùn)營能力和反應(yīng)能力;二是現(xiàn)金流的充裕保障能力和資本投入所產(chǎn)生的風(fēng)險自控與消解能力。

橫向型全價值鏈戰(zhàn)略模式

所謂橫向型全價值鏈戰(zhàn)略模式，即保留固有流通或貿(mào)易優(yōu)勢的同時，以市場化的手段涉足新商業(yè)領(lǐng)域，并通過一系列方式將企業(yè)做成該領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者或領(lǐng)先者，形成多個新商業(yè)領(lǐng)域領(lǐng)先的態(tài)勢。該類型的企業(yè)并不滿足于在單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域縱向深挖，而是尋求多個產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的縱向深挖，也即通常所說的“多元化”。這類戰(zhàn)略模式的最典型企業(yè)當(dāng)屬華潤集團(tuán)。

華潤集團(tuán)作為典型的外貿(mào)類企業(yè)，其轉(zhuǎn)型和再造應(yīng)該是從1986年并購“永達(dá)利”(“華潤創(chuàng)業(yè)”前身)開始的，也由此將華潤創(chuàng)業(yè)快速地帶到了市場化的發(fā)展軌道中來，掀開了華潤集團(tuán)開始通過包括資本運(yùn)作、產(chǎn)業(yè)整合以及管理系統(tǒng)再造等一系列方式進(jìn)行市場化突破的大幕。截止到寧高寧離任華潤集團(tuán)總經(jīng)理之際，華潤集團(tuán)已經(jīng)成為在啤酒飲料、房地產(chǎn)、紡織業(yè)、水泥、零售等多個產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域縱向深挖的多元化超大型企業(yè)集團(tuán)，并在資本市場上擁有了多家上市公司。

橫向型全價值鏈戰(zhàn)略模式的最大好處就是“不把所有的雞蛋放在同一個籃子里”，能夠減少或化解市場化經(jīng)營的風(fēng)險，同時產(chǎn)業(yè)群之間從理論上講可以發(fā)揮彼此之間的關(guān)聯(lián)效應(yīng)和互補(bǔ)效應(yīng)。但這一模式的弊端也很明顯，即主業(yè)有可能不清晰，導(dǎo)致投資者信心的削弱，并且對企業(yè)的資金鏈和專業(yè)化人才儲備的考驗也很大。

混合型全價值鏈戰(zhàn)略模式

所謂混合型全價值鏈戰(zhàn)略模式，即上述兩種模式兼而有之，既有橫向的涉足，同時又有縱向的深挖，也就是專業(yè)化與多元化的結(jié)合。采取混合型全價值鏈戰(zhàn)略模式最典型的企業(yè)是五礦集團(tuán)。

五礦集團(tuán)一方面深挖固有的金屬礦產(chǎn)貿(mào)易優(yōu)勢、積極拓展上游礦產(chǎn)資源并介入中游金屬生產(chǎn)加工領(lǐng)域，從而形成一個相對完整產(chǎn)業(yè)鏈的同時，另一方面又以橫向型的思維方式向房地產(chǎn)、金融業(yè)、貨運(yùn)等領(lǐng)域進(jìn)軍，實行多元化的戰(zhàn)略。

但對于五礦集團(tuán)來說，首先實現(xiàn)并做強(qiáng)其專業(yè)化的核心業(yè)務(wù)當(dāng)是關(guān)鍵。2009年，五礦集團(tuán)以13.86億美元收購澳洲礦業(yè)公司(OZ Minerals)的部分資產(chǎn)，無疑是具有典型的戰(zhàn)略經(jīng)營的意義。因為，對五礦集團(tuán)而言，澳洲礦業(yè)公司主營的銅、鉛、鋅、銀、金等資源與五礦高度契合，通過收購還可能進(jìn)一步勘探潛在的礦產(chǎn)資源。

以五礦集團(tuán)為例的混合型全價值鏈戰(zhàn)略模式，一般都是目前大多數(shù)央企所采取的一種轉(zhuǎn)型與再造模式，從專業(yè)化上可以深挖，從多元化上可以降低市場化風(fēng)險。但這種模式的挑戰(zhàn)似乎要比橫向型和縱向型都要大，最核心的挑戰(zhàn)就是容易給企業(yè)的管理系統(tǒng)造成某種形式的“癱瘓”——因為此種模式既具有縱向型的風(fēng)險又具有橫向型的風(fēng)險，其壓力和實施之難可想而知。也正因為如此，持有這種戰(zhàn)略模式能夠做強(qiáng)做大的企業(yè)，至少在目前還是鳳毛麟角。

當(dāng)然，上述三種全價值鏈戰(zhàn)略模式，其中還有一定的交叉，即某一企業(yè)以縱向型全價值鏈戰(zhàn)略模式為核心和主體的同時，還有一定橫向型的業(yè)務(wù)或業(yè)務(wù)群，只是并沒形成全價值鏈態(tài)勢而已。

3、實現(xiàn)地域和股權(quán)的最優(yōu)布局

企業(yè)在兼并重組過程中，要貫徹好兩個原則。第一是地域分布要合理。兩個相同業(yè)務(wù)的子企業(yè)隔得太近，就會形成同質(zhì)化競爭，但具有協(xié)同作用的兩個子企業(yè)又不能隔得太遠(yuǎn)。這就是說需要企業(yè)在兼并重組過程中，對企業(yè)的選擇要考慮地域問題。在兼并重組完成后，可能需要對部分廠址進(jìn)行調(diào)整，以更好地為集團(tuán)總部的戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)。

第二個原則就是股權(quán)分布要合理。這需要和前面所講的多元化聯(lián)系起來，企業(yè)發(fā)展到一定程度，不能把雞蛋放在一個籃子里。同時，將地域布局結(jié)合進(jìn)來，股權(quán)布局和地域布局要實現(xiàn)協(xié)調(diào)。

(1)成熟的地域布局可以給企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢

一個企業(yè)的許多競爭優(yōu)勢來源于企業(yè)所在的地域和產(chǎn)業(yè)集群。一個成熟的地域布局，能夠為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢。

以中糧集團(tuán)為例。為了取得在色拉油市場的霸主地位，中糧為福臨門品牌斥巨資20億在沿海一線由北向南重點布防，建立五大生產(chǎn)基地，從天津渤海、山東黃海、張家港東海、廣州南海到廣西北海，充分顯示了其精到的戰(zhàn)略布局。沿海的這5家油脂工業(yè)公司，可實行一次性采購、沿途卸貨，大大降低了原料成本。

農(nóng)產(chǎn)品行業(yè)是一個“靠天吃飯”的行業(yè)。對于那些成熟運(yùn)營的農(nóng)產(chǎn)品企業(yè)而言，則更多是采取全國甚至全球布局，打通上下游產(chǎn)業(yè)鏈，“東方受災(zāi)西方補(bǔ)”、“上游受災(zāi)下游補(bǔ)”的風(fēng)險管控方式，避免在一場自然災(zāi)害中損失過重。比如嘉吉公司，有遍布全球市場的收購、倉儲、物流設(shè)施，某一國家、某一地區(qū)發(fā)生自然災(zāi)害，嘉吉可以調(diào)配其他地區(qū)的資源對沖該地區(qū)天災(zāi)的影響，避免對單一地區(qū)、單一市場形成依賴。以2008年底～2009年初的阿根廷大旱為例，當(dāng)時嘉吉風(fēng)險控制部門注意到了阿根廷發(fā)生嚴(yán)重干旱的可能性，提前應(yīng)對，加大了在美國、巴西購買大豆的力度，雖然阿根廷大豆大量減產(chǎn)，但是嘉吉的大豆供應(yīng)和加工卻未受沖擊。

中國服飾行業(yè)代表晉江系，在金融危機(jī)之中快速擴(kuò)張，為許多行業(yè)所贊嘆。在福建晉江這樣一個小小的縣城，形成了整個服裝行業(yè)完整的產(chǎn)業(yè)鏈。面輔料開發(fā)、采購供應(yīng)商、服飾產(chǎn)品加工工廠、營銷型企業(yè)、本地許多中間產(chǎn)品制造商與終端產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)相互配套，在行業(yè)中橫向聯(lián)合。中小企業(yè)主動要求為品牌企業(yè)做配套加工或貼牌生產(chǎn)，晉江市外、福建省外有很多企業(yè)都在為晉江的品牌企業(yè)做貼牌加工。同時，與品牌經(jīng)營相配套的終端營銷互聯(lián)網(wǎng)建設(shè)全面鋪開，國內(nèi)晉江品牌專營店數(shù)量增加到了23萬多家。晉江的產(chǎn)業(yè)集群模式給中國的其他產(chǎn)業(yè)提供了一種企業(yè)管理的思路與模式，可以為中國的經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型、產(chǎn)業(yè)升級提供一個可以選擇的方向。

企業(yè)的地域布局，可以給我們這樣一個思路：一個企業(yè)在某個產(chǎn)業(yè)或者產(chǎn)業(yè)環(huán)節(jié)進(jìn)行合理的地域布局，因創(chuàng)新而產(chǎn)生高的生產(chǎn)率與競爭優(yōu)勢，可以在一個開放競爭與創(chuàng)新的世界中取得成功。

(2)股權(quán)布局是企業(yè)快速成長的戰(zhàn)略選擇

在戰(zhàn)略布局中，企業(yè)通過時間布局，可以贏得經(jīng)驗或?qū)W習(xí)優(yōu)勢，通過合理的地域布局，可以給企業(yè)帶來巨大的運(yùn)營成本的節(jié)約，而通過兼并收購的股權(quán)布局，則可以實現(xiàn)多元化擴(kuò)張，并迅速成長為巨型企業(yè)。五礦集團(tuán)和復(fù)星集團(tuán)都是運(yùn)用股權(quán)布局非常成功的企業(yè)。

2007年,五礦集團(tuán)成為最后一批被確立為主業(yè)為房地產(chǎn)開發(fā)的央企。正當(dāng)五礦集團(tuán)準(zhǔn)備在地產(chǎn)領(lǐng)域“大干一場”時,隨即到來的卻是金融風(fēng)暴。當(dāng)時，眾多央企都是瘋狂拿地,而五礦集團(tuán)卻另辟蹊徑。如果去公開招拍掛市場上以高樓面地價競爭,勢必造成“水漲船高”,加上各類稅費(fèi),經(jīng)營和管理費(fèi)用和財務(wù)成本,企業(yè)的成本會很高。但是通過股權(quán)并購和股權(quán)合作等方式拿到的土地，成本相對低,開發(fā)進(jìn)度快,工程質(zhì)量相對高,分散了投資壓力,還能更好地控制成本,規(guī)范項目運(yùn)作。當(dāng)時，五礦集團(tuán)旗下僅有幾塊土地是幾年前通過土地公開招拍掛市場上拿到的,土地均價較低,其他的土地都是通過股權(quán)收購或者合作的方式獲得。通過股權(quán)并購的方式拿地,五礦置業(yè)還能獲得優(yōu)惠貸款支持。五礦置業(yè)現(xiàn)已申請并到位了十幾億元并購貸款。

此外，五礦集團(tuán)還通過和其他地產(chǎn)企業(yè)以股權(quán)合作的形式進(jìn)行股權(quán)布局。10個月前，受資金斷裂傳言困擾的中新地產(chǎn)正處于停牌中，五礦置業(yè)收購了中新地產(chǎn)在天津北辰區(qū)項目60%的股權(quán)。收購該項目股權(quán)有利于五礦置業(yè)化解風(fēng)險,保障了自身權(quán)益和項目順利開發(fā)建設(shè),并獲得了價低地優(yōu)的土地資源。近期,五礦置業(yè)并購了沈陽一家房地產(chǎn)公司,還和天津正信集團(tuán)簽訂了合作協(xié)議,通過股權(quán)合作的方式控股了其下屬項目公司。通過股權(quán)布局，五礦集團(tuán)房地產(chǎn)業(yè)務(wù)迅速增長,項目總數(shù)超過20個,總建筑面積近800萬平方米。據(jù)悉，今明兩年五礦置業(yè)還會通過此方式在北京、上海、廣東、天津、海南、東北陸續(xù)開發(fā)新項目。

五礦集團(tuán)通過股權(quán)并購和股權(quán)合作，取得了房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的飛速發(fā)展。通過股權(quán)布局實現(xiàn)企業(yè)多元化擴(kuò)張和規(guī)模迅速增大的還有復(fù)星集團(tuán)。

復(fù)星集團(tuán)創(chuàng)建于1992年，是中國最大的綜合類民營企業(yè)集團(tuán)，目前擁有鋼鐵、房地產(chǎn)、醫(yī)藥、零售和金融服務(wù)以及戰(zhàn)略投資業(yè)務(wù)。復(fù)星集團(tuán)的發(fā)展非常迅速，到2009年，復(fù)星集團(tuán)在中國企業(yè)500強(qiáng)中名列116位，2010年，在中國民營企業(yè)排行榜排名第2位。這樣快速的增長主要得利于其成功的產(chǎn)業(yè)經(jīng)營和整合，以及成功的資本經(jīng)營。

復(fù)星集團(tuán)從醫(yī)藥起家，通過不斷的擴(kuò)張、并購，快速進(jìn)入了鋼鐵、金融、地產(chǎn)等眾多行業(yè)。復(fù)星集團(tuán)產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張在很大程度上依賴于精巧的資本運(yùn)作。1998年8月，復(fù)地成立;2002年8月，投資建龍集團(tuán)，11月成為豫園商城單一最大股東;2003年1月，和建龍集團(tuán)投資寧波鋼鐵，同月投資國藥控股，3月成立南鋼聯(lián)，5月德邦證券成立;2004年4月，投資招金礦業(yè);2007年投資華夏礦業(yè);2010年6月17日，收購地中海俱樂部7.1%股權(quán)，從而成為該企業(yè)最大的戰(zhàn)略投資者之一?？磸?fù)星的資本路徑，不難發(fā)現(xiàn)，收購上市公司母公司、合作成立聯(lián)營公司或者以原始法人股的方法介入，是復(fù)星集團(tuán)進(jìn)行股權(quán)布局的主要方式。

沒有正確的戰(zhàn)略作指導(dǎo)，企業(yè)的發(fā)展必然是盲目的、無序的，生命力便不長久。通過股權(quán)合作、收購上市公司等方式進(jìn)行的股權(quán)布局，則是企業(yè)實現(xiàn)多元化擴(kuò)張、迅速成長壯大的風(fēng)險最小、成本最低、最有效的戰(zhàn)略之一。