中國企業(yè)有一個(gè)通病，那就是重經(jīng)營、輕管理。經(jīng)營只能體現(xiàn)為利益的增加，是關(guān)乎企業(yè)利益多和少的問題，而管理則是解決企業(yè)生和死的問題。然而，很多企業(yè)看不到這一點(diǎn)。很多企業(yè)兼并重組的初衷都非常好，市場也很看好，但成效卻非常差。為什么?這就需要我們從內(nèi)在機(jī)理上研究兼并重組。

探究兼并重組的內(nèi)在機(jī)理，首先要明確兼并重組的性質(zhì)和目的。兼并重組究竟是物理性質(zhì)的重組還是化學(xué)性質(zhì)的重組?兼并重組的目的究竟是成為一個(gè)“加工薯?xiàng)l的機(jī)器”還是成為一個(gè)“裝土豆的麻袋”?

物理性質(zhì)的重組只不過是把原來的幾個(gè)企業(yè)變成現(xiàn)在的一個(gè)企業(yè)，企業(yè)間無非是簡單的1+1的聯(lián)合，是生產(chǎn)要素隨機(jī)與簡單的疊加。企業(yè)重組后沒有任何實(shí)效的改變，其結(jié)果就是“集而不團(tuán)”，只是管理層次增加，管理鏈條加長，徒增管理成本，企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益大打折扣，充其量就是一個(gè)“裝土豆的麻袋”?；瘜W(xué)性質(zhì)的重組則不然。它是通過企業(yè)內(nèi)部資源的優(yōu)勢互補(bǔ)和協(xié)同效應(yīng)，最終發(fā)揮1+1>2的最優(yōu)功效。企業(yè)重組后將實(shí)現(xiàn)資源的共享，風(fēng)險(xiǎn)控制能力增強(qiáng)，管理能力提升，并購后的企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益倍增，最終成為一個(gè)“加工薯?xiàng)l的機(jī)器”。

當(dāng)然，企業(yè)都不希望自己勞心勞力最終只成為一個(gè)裝土豆的麻袋，然而升級為加工薯?xiàng)l的機(jī)器也并非易事。近年來的現(xiàn)實(shí)經(jīng)濟(jì)運(yùn)動(dòng)表明，我國企業(yè)兼并重組的動(dòng)機(jī)與效果之間仍存在相當(dāng)大的差距。不管是煤炭還是鋼鐵、房地產(chǎn)行業(yè)，都存在并購后規(guī)模擴(kuò)大、效益增加的企業(yè)，同時(shí)也存在并購后地位下降、經(jīng)濟(jì)效益不明顯的企業(yè)。物理性質(zhì)的重組肯定不好，但化學(xué)性質(zhì)的重組也不一定就是好，其導(dǎo)致的結(jié)果未必就是升級。

出現(xiàn)這樣的狀況，原因很復(fù)雜。我們說兼并重組應(yīng)是一個(gè)事前、事中、事后均需全面規(guī)劃的行為，它需要科學(xué)的管理理念、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓芾砑夹g(shù)和方法論。然而在這個(gè)領(lǐng)域，國內(nèi)的研究還很少，從企業(yè)內(nèi)在的管理邏輯研究兼并重組的非常少，放到集團(tuán)的范圍來研究就更少了。目前還主要是對兩個(gè)單體企業(yè)之間的兼并重組進(jìn)行研究，研究戰(zhàn)略如何協(xié)同等，但對兩個(gè)集團(tuán)企業(yè)的兼并重組進(jìn)行研究就要復(fù)雜的多。這還只是一個(gè)企業(yè)的變量，如果再把國內(nèi)政治、經(jīng)濟(jì)的變量考慮進(jìn)去，就更復(fù)雜了。正由于種種復(fù)雜的原因，中國企業(yè)的兼并重組成功案例總是鳳毛麟角。

歸納得之，影響企業(yè)兼并重組能否成功的關(guān)鍵制約因素有三點(diǎn)，這三點(diǎn)也恰巧是中國企業(yè)兼并重組以及重組之后發(fā)展的三個(gè)死穴，即戰(zhàn)略體系不清晰，資本運(yùn)作能力差，沒有重視也不會做文化整合。

第一，戰(zhàn)略布局短視，戰(zhàn)略體系不清晰

企業(yè)戰(zhàn)略體系包括戰(zhàn)略指導(dǎo)思想、戰(zhàn)略方針目標(biāo)、戰(zhàn)略措施和戰(zhàn)略規(guī)劃。企業(yè)兼并重組，要有一個(gè)清晰的戰(zhàn)略體系，即要根據(jù)戰(zhàn)略指導(dǎo)思想和方針目標(biāo)，制定詳細(xì)的戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略措施，也就是進(jìn)行長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略布局。

中國很多企業(yè)的兼并重組還僅限于簡單的投資行為，沒有戰(zhàn)略布局，即沒有在整體的戰(zhàn)略規(guī)劃下實(shí)現(xiàn)企業(yè)在核心競爭力、價(jià)值鏈和產(chǎn)業(yè)周期三個(gè)方面的協(xié)同。

1、核心競爭力協(xié)同

企業(yè)核心競爭力是建立在企業(yè)核心資源基礎(chǔ)上的企業(yè)技術(shù)、產(chǎn)品、管理、文化等的綜合優(yōu)勢在市場上的反映，是企業(yè)在經(jīng)營過程中形成的不易被競爭對手仿效、并能帶來超額利潤的獨(dú)特能力。企業(yè)可以憑借自己的核心競爭力優(yōu)勢，進(jìn)行產(chǎn)業(yè)平移，從而實(shí)現(xiàn)核心競爭力協(xié)同。雅昌就是一個(gè)成功的案例。

雅昌原來是一家印刷廠，1993年成立時(shí)，業(yè)務(wù)定位聚焦于一個(gè)細(xì)分市場——彩色藝術(shù)印刷。經(jīng)過十多年的發(fā)展，雅昌在書畫、文物、拍賣、攝影領(lǐng)域積累了大量的藝術(shù)家、藝術(shù)作品和相關(guān)數(shù)據(jù)。這些數(shù)據(jù)在傳統(tǒng)的印刷業(yè)中被當(dāng)做無用的垃圾，但雅昌從最早做印刷時(shí)就積累了這些資源，并建成了藝術(shù)品圖片數(shù)據(jù)庫，目前已有藝術(shù)品圖片1000多萬張。2000年，雅昌在中國藝術(shù)品數(shù)據(jù)庫的基礎(chǔ)上建立了一個(gè)門戶網(wǎng)站——雅昌藝術(shù)網(wǎng)，這也是中國最大的藝術(shù)品門戶網(wǎng)站。如果是其他人做，起步投資起碼要幾千萬元，而雅昌一分錢都沒花。在雅昌藝術(shù)網(wǎng)的基礎(chǔ)上，2005年，雅昌又開始做藝術(shù)品拍賣行情的發(fā)布，推出了“雅昌藝術(shù)市場指數(shù)(AMI)”。AMI就像股票指數(shù)一樣，成了藝術(shù)品投資分析工具和藝術(shù)品市場行情的“晴雨表”。此外，雅昌還基于網(wǎng)絡(luò)平臺提供各種增值服務(wù)。比如，為藝術(shù)家建個(gè)人數(shù)字檔案館、與藝術(shù)大師結(jié)成合作伙伴為其策劃各種展覽活動(dòng)、高端藝術(shù)品復(fù)制、藝術(shù)品收藏等等。

不論是做彩色藝術(shù)印刷還是做藝術(shù)品網(wǎng)站，雅昌都是憑借自己的核心競爭力——擁有1000多萬張的藝術(shù)品圖片，成功地進(jìn)行了產(chǎn)業(yè)平移，充分發(fā)揮了資源共享、管理協(xié)同的優(yōu)勢。

2、價(jià)值鏈協(xié)同

價(jià)值鏈管理的核心是使企業(yè)形成競爭優(yōu)勢，而競爭優(yōu)勢的來源是企業(yè)內(nèi)部的協(xié)同效應(yīng)。協(xié)同效應(yīng)被分解的各項(xiàng)戰(zhàn)略活動(dòng)實(shí)現(xiàn)有機(jī)整合，促使企業(yè)成本降低，創(chuàng)新能力增強(qiáng)，從而使企業(yè)長期處于競爭優(yōu)勢，以期實(shí)現(xiàn)其整個(gè)價(jià)值系統(tǒng)的價(jià)值增值。

外婆家就是一個(gè)實(shí)現(xiàn)價(jià)值鏈協(xié)同的典型案例。外婆家公司旗下?lián)碛小巴馄偶摇薄ⅰ爸父ｉT”和“速堡快餐廳”這3個(gè)定位不同的獨(dú)立品牌，都發(fā)展成連鎖餐廳。外婆家、指福門和速堡，這3家往往扎堆開店。寫字樓的白領(lǐng)們在用餐上有著多種需求，平常去速堡餐廳午餐，但是來了朋友或者客戶，午餐則需要一個(gè)環(huán)境好的餐廳。但是寫字樓的最大問題在于沒有廚房，以前速堡的飯菜需要由中央廚房早早準(zhǔn)備好，然后配送到寫字樓里。這樣既消耗時(shí)間，也不利于快速供給。當(dāng)足夠多的外婆家開在了速堡旁邊后，就嘗試著借外婆家的廚房為速堡做飯菜，實(shí)現(xiàn)近距離配送。這樣可以最大化地利用外婆家的后臺資源。每天上午，外婆家餐廳開始準(zhǔn)備速堡的飯菜，當(dāng)中午將飯菜送到寫字樓時(shí)，外婆家餐廳也迎來了自己生意的高峰期。這種混搭的模式取得了很大成功。

外婆家公司以3種不同品牌、不同定位的連鎖餐廳去面向不同的市場，而在后臺卻采用了統(tǒng)一的管理體系。每一家餐廳的廚房都嚴(yán)格按照同樣的標(biāo)準(zhǔn)做菜和管理，3個(gè)品牌的配送體系、采購渠道以及研發(fā)力量都是統(tǒng)一的。此外，供應(yīng)商也都是統(tǒng)一的，這樣可以保證規(guī)?；少徱詨旱统杀?，同時(shí)也能保證連鎖餐廳的食材統(tǒng)一。外婆家公司通過將采購和生產(chǎn)環(huán)節(jié)協(xié)同，實(shí)現(xiàn)了資源的共享，降低了成本，獲得了價(jià)值鏈協(xié)同帶來的優(yōu)勢。

3、產(chǎn)業(yè)周期協(xié)同

很多企業(yè)兼并重組后的戰(zhàn)略意圖并不清晰。為了增強(qiáng)并購后的市場競爭力，很多企業(yè)實(shí)行多元化。且先不論多元化的好壞，單就并購后多元化的程度怎么樣，產(chǎn)業(yè)怎么布局，就有很多企業(yè)搞不清楚。例如，煤炭企業(yè)的多元化多是以煤炭為主，發(fā)展相關(guān)多元化產(chǎn)業(yè)，即煤電、煤化工、煤機(jī)等。事實(shí)上，絕大部分煤炭企業(yè)隨著煤炭行業(yè)的經(jīng)濟(jì)周期波動(dòng)，突然之間非常掙錢，突然之間就全行業(yè)虧損。為什么?因?yàn)閼?zhàn)略體系不清晰，產(chǎn)業(yè)布局錯(cuò)了。

產(chǎn)業(yè)布局要形成不同產(chǎn)業(yè)之間的最優(yōu)組合，應(yīng)當(dāng)根據(jù)不同產(chǎn)業(yè)之間利潤率、成長周期波動(dòng)幅度的不同，使利潤率高、波動(dòng)幅度大的產(chǎn)業(yè)和利潤率低、波動(dòng)平緩的產(chǎn)業(yè)進(jìn)行組合，實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)相抵、優(yōu)勢互補(bǔ)，形成一個(gè)平滑波動(dòng)曲線，從而使產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的平均利潤率保持在一定的水平，實(shí)現(xiàn)收益的持續(xù)增長，這就是產(chǎn)業(yè)組合平滑波動(dòng)曲線理論(如圖1所示)。

圖1：產(chǎn)業(yè)組合平滑波動(dòng)曲線理論

多元化可以根據(jù)產(chǎn)業(yè)組合平滑波動(dòng)曲線理論來選擇產(chǎn)業(yè)，也就是通過實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)周期的協(xié)同實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)。例如，復(fù)星集團(tuán)是中國民營經(jīng)濟(jì)多元化產(chǎn)業(yè)公司的代表，旗下有四大主業(yè)：鋼鐵、房地產(chǎn)、醫(yī)藥以及零售。在復(fù)興的四大產(chǎn)業(yè)之間，復(fù)星依靠不同收益特性、成長規(guī)律的非關(guān)聯(lián)產(chǎn)業(yè)組合，一定程度上達(dá)到了實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)的最優(yōu)組合、保持集團(tuán)持續(xù)成長的目的。比如，醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)的收益特性是持續(xù)成長，房地產(chǎn)的波動(dòng)幅度較大，零售業(yè)波動(dòng)幅度較平緩，鋼鐵波動(dòng)幅度也不大，但周期較長達(dá)到12年左右。四大產(chǎn)業(yè)的收益特性還體現(xiàn)出一定程度的低相關(guān)性。鋼鐵業(yè)的長周期、平緩收益增長波動(dòng)的特性可以一定程度上平衡房地產(chǎn)業(yè)的短周期、大幅波動(dòng)，醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)收益持續(xù)增長的特點(diǎn)可為企業(yè)帶來持續(xù)性收益。

對于發(fā)展相關(guān)多元化的煤炭企業(yè)而言，煤電、煤機(jī)和煤化工基本上在一個(gè)產(chǎn)業(yè)周期中，在一個(gè)震動(dòng)頻率上，當(dāng)然是“一榮俱榮，一損俱損”。因此，兼并重組要把握好戰(zhàn)略的節(jié)奏，不僅要有產(chǎn)業(yè)布局上的優(yōu)化，還要有時(shí)間序列上的安排，規(guī)避單個(gè)產(chǎn)業(yè)利潤率降低的風(fēng)險(xiǎn)，獲得收益的持續(xù)增長。

企業(yè)有長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略布局、清晰的戰(zhàn)略體系，從而實(shí)現(xiàn)核心競爭力、價(jià)值鏈和產(chǎn)業(yè)周期的協(xié)同，才是企業(yè)兼并重組后避免陷入第一個(gè)死穴的制勝法寶。

第二，不差錢，差的是資本運(yùn)作能力

很多企業(yè)在兼并重組后并沒有實(shí)現(xiàn)預(yù)先設(shè)想的經(jīng)濟(jì)效益倍增，其原因并不是因?yàn)橘Y本不足，而是在于企業(yè)資本運(yùn)作能力差，導(dǎo)致資本運(yùn)作未能發(fā)揮效能最大化。很多企業(yè)在兼并重組過程中，經(jīng)常把財(cái)務(wù)管理當(dāng)做資本運(yùn)作，其實(shí)這僅僅是資金運(yùn)作。資本運(yùn)作是指利用市場法則，通過資本本身的技巧性運(yùn)作或資本的科學(xué)運(yùn)動(dòng)，實(shí)現(xiàn)價(jià)值增值、效益增長的一種經(jīng)營方式。簡言之就是利用資本市場，通過買賣企業(yè)和資產(chǎn)而賺錢的經(jīng)營活動(dòng)和以小變大、以無生有的訣竅和手段。

實(shí)現(xiàn)資本增值，這是資本運(yùn)作的本質(zhì)要求，是資本的內(nèi)在特征。資本的流動(dòng)與重組的目的是為了實(shí)現(xiàn)資本增值的最大化。例如，收購一個(gè)企業(yè)后，資產(chǎn)進(jìn)來1個(gè)億，在資本市場就倍乘為20個(gè)億。萬科這些年分紅30個(gè)億，但融資250個(gè)億，利潤增加1個(gè)億，就增加10個(gè)億的融資。這就是成功的資本運(yùn)作。同樣，國外企業(yè)總是并購，看著是并購一個(gè)虧損的企業(yè)，但實(shí)際上在資本市場就賺來5個(gè)企業(yè)，這也是成功的資本運(yùn)作。

成功的資本運(yùn)作案例如TCL集團(tuán)的整體上市。2004年1月，TCL集團(tuán)的“阿波羅計(jì)劃”正式得以實(shí)施，即TCL集團(tuán)吸收合并其旗下上市公司TCL通訊，實(shí)現(xiàn)整體上市。原TCL通訊注銷法人資格并退市，TCL集團(tuán)向TCL通訊全體流通股股東換股，并同時(shí)發(fā)行TCL集團(tuán)人民幣普通股，TCL通訊的全部資產(chǎn)、負(fù)債及權(quán)益并入TCL集團(tuán)。整體上市為TCL集團(tuán)籌資25.13億元，給TCL集團(tuán)帶來產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張的新契機(jī)，也為其帶來一個(gè)新的資本運(yùn)作平臺。

這是企業(yè)集團(tuán)資本運(yùn)營的一個(gè)里程碑。企業(yè)要面對全球化競爭，要做大做強(qiáng)，這都需要資金，金融資本集資是最有效的方式，集團(tuán)上市后無疑可以讓集團(tuán)更加有效地通過集資發(fā)展。而在行業(yè)整合、產(chǎn)業(yè)重組方面，讓大集團(tuán)完全靠現(xiàn)金收購來進(jìn)行產(chǎn)業(yè)重組顯然不大現(xiàn)實(shí)，整體上市可以讓大集團(tuán)通過股權(quán)收購實(shí)現(xiàn)更有效的擴(kuò)張。

然而，在很多企業(yè)的兼并重組實(shí)踐中，在資本充足的情況下，資本運(yùn)作也仍然差強(qiáng)人意，具體表現(xiàn)為：

其一，資本運(yùn)作能力差表現(xiàn)在對資本運(yùn)作與生產(chǎn)經(jīng)營內(nèi)在聯(lián)系的科學(xué)認(rèn)識上。生產(chǎn)經(jīng)營和資本運(yùn)作都是實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化這一目標(biāo)的手段，只是前者側(cè)重于產(chǎn)品擴(kuò)張，屬于內(nèi)部管理型，后者側(cè)重于資本擴(kuò)張，屬于外部交易型，兩者應(yīng)當(dāng)相輔相成，密切配合。并且，生產(chǎn)經(jīng)營是資本運(yùn)作的起點(diǎn)和歸屬，也是資本運(yùn)作存在和效能發(fā)揮的基礎(chǔ)。資本運(yùn)作作為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的一部分，必須服從或服務(wù)于生產(chǎn)經(jīng)營。如若把資本運(yùn)作的目標(biāo)定位于企業(yè)資產(chǎn)數(shù)量的大小，盲目追求多元化經(jīng)營，片面追求企業(yè)資產(chǎn)的規(guī)模擴(kuò)張，或者忽視資本效益原則，不注重企業(yè)內(nèi)部的產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)，盲目并購其他企業(yè)，結(jié)果只能使企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)增加，資本運(yùn)作能力愈來愈差。

其二，資本運(yùn)作能力差表現(xiàn)在資本運(yùn)作主體混淆不清。在市場經(jīng)濟(jì)條件下，資本運(yùn)作主體必須是具有獨(dú)立法人資格的企業(yè)而不是政府。而在實(shí)際的并購行為中，有的企業(yè)借助政府力量，組建了一批并未形成規(guī)模效益和集團(tuán)優(yōu)勢的“企業(yè)集團(tuán)”，甚至把一些效益很差陷入困境的企業(yè)依靠行政力量硬性搭配效益好的企業(yè)。政府對企業(yè)并購行為的行政性壟斷、硬性撮合等，導(dǎo)致生產(chǎn)要素的流向偏離最佳軌道，致使資本運(yùn)作能力大打折扣。

第三，不重視，也不會做文化整合

文化整合是不同的企業(yè)文化通過相互接觸、交流、吸收、滲透融為一體的過程，是協(xié)調(diào)不同企業(yè)文化間的差異與沖突，以促成相互間認(rèn)同、融合、統(tǒng)一的過程。在企業(yè)并購后，原來各不相同的企業(yè)文化共處于一個(gè)新的環(huán)境之中，經(jīng)過沖突與選擇的互動(dòng)過程，必然發(fā)生內(nèi)容和形式的變化。一般來說，它會以原有的優(yōu)勢文化為基礎(chǔ)，吸收異質(zhì)文化中的某些優(yōu)良成分，從而形成一種新的企業(yè)文化體系。

企業(yè)并購后如果沒有很好地進(jìn)行文化整合，不能使并購雙方融合為一個(gè)具有共同目標(biāo)、相同價(jià)值觀和利益共同感的組織，企業(yè)就會變得缺乏凝聚力，內(nèi)部沖突不斷，最終導(dǎo)致并購活動(dòng)的失敗。只有成功地實(shí)現(xiàn)了企業(yè)文化整合，并購后的企業(yè)才能形成一體化，才能達(dá)到1+l>2的協(xié)同效應(yīng)，實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益。

然而在我國企業(yè)的兼并重組案例中，很多企業(yè)意識不到文化整合對于葆有兼并重組成果的重要性。在并購后的整合過程中，大多數(shù)企業(yè)往往只關(guān)注有形資產(chǎn)的整合，對資產(chǎn)、戰(zhàn)略、技術(shù)、人員、組織等問題的整合十分重視，通常都會對此進(jìn)行縝密的調(diào)研分析，而對無形資產(chǎn)——企業(yè)文化的整合卻很少關(guān)注。據(jù)波士頓咨詢公司的一項(xiàng)研究發(fā)現(xiàn)，只有不到20%的并購企業(yè)考慮過文化整合計(jì)劃。

一個(gè)很典型的案例就是2002年聯(lián)想對漢普咨詢的并購。這一并購是不成功的，直接導(dǎo)致許多原漢普高層管理人員和大批咨詢師的離職，而根本原因就在于并購雙方的企業(yè)文化發(fā)生了嚴(yán)重沖突，聯(lián)想并購漢普后沒有對文化整合給與充分的重視。漢普是一家以平等、更高自由為企業(yè)文化的知識型企業(yè)，而聯(lián)想則被普遍認(rèn)為是以市場能力為本的強(qiáng)勢控制力企業(yè)，兩種不同企業(yè)文化的差異和沖突沒有進(jìn)行很好的融合，導(dǎo)致人員大量流失。

此外，很多企業(yè)也不知道該如何進(jìn)行文化整合，文化整合體現(xiàn)在表層化、形式化。企業(yè)文化整合表層化是指整合工作僅停留在物質(zhì)文化層面，而沒有深入到精神文化層面中去。在企業(yè)文化整合過程中，不少企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者只是單純地強(qiáng)調(diào)改善工作環(huán)境，用統(tǒng)一的標(biāo)識、符號、色彩等進(jìn)行外包裝;或者隨便寫幾項(xiàng)華而不實(shí)的使命，貼幾條新穎的口號;或者是熱衷于做廠服、唱廠歌，舉行各種聚會等。這些做法并不能將文化整合深入到精神文化層面，員工的工作方式、價(jià)值觀念和精神狀態(tài)等也不能發(fā)生質(zhì)的飛躍。這樣的整合是起不到應(yīng)有作用的，從而使文化整合工作流于形式，很難真正贏得人心。

企業(yè)文化整合形式化則是指并購企業(yè)在文化整合過程中普遍存在雷同化、形式化的情況。一些并購企業(yè)并不是在總結(jié)繼承雙方優(yōu)良文化的基礎(chǔ)上進(jìn)行整合與創(chuàng)新、突出自己的文化個(gè)性，而是盲目照抄照搬其他企業(yè)的文化整合過程與方法，使企業(yè)文化整合脫離自身實(shí)際情況，脫離企業(yè)的實(shí)際生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)。并購后的企業(yè)既缺乏個(gè)性化特征，又缺乏員工基礎(chǔ)，最后成為無源之水、無本之木。

例如，AT&T接管NCR后，二者之間的不協(xié)調(diào)除了技術(shù)方面的差異外，管理和文化方面的差異也是巨大的，而且后來被證明是不可克服的。NCR公司信奉的是高度集權(quán)的管理方式，而AT&T公司卻是高度分權(quán)的管理模式。一些表面性融合文化差異的方式被證明是無效的，如利用玻璃來取代門，AT&T公司甚至將NCR改名，最后又不得不改回去。經(jīng)過嚴(yán)重的虧損之后，AT&T最后在1997年1月將NCR按原價(jià)出售了。表層化、形式化的文化整合是導(dǎo)致AT&T并購NCR失敗的主要原因。

企業(yè)想要通過兼并重組成為“加工薯?xiàng)l的機(jī)器”，而不只是一個(gè)“裝土豆的麻袋”，就必須要做到戰(zhàn)略體系清晰、增強(qiáng)資本運(yùn)作能力、加強(qiáng)文化整合力度，這既是從兼并重組內(nèi)在機(jī)理剖析得出的結(jié)論，同時(shí)也是中國企業(yè)兼并重組實(shí)踐的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)。兼并重組——是成為加工薯?xiàng)l的機(jī)器，還是成為裝土豆的麻袋?關(guān)鍵就是要突破這三個(gè)死穴。