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組織結(jié)構(gòu)是組織的框架，而框架的合理完善，很大程度上決定了組織目標(biāo)能否順利實(shí)現(xiàn)。由于組織內(nèi)外部環(huán)境的不同，組織的類型也不盡相同。一般來說，集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)主要的形式有以下幾種：直線型組織結(jié)構(gòu)、職能型組織結(jié)構(gòu)、矩陣型組織結(jié)構(gòu)、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)、子公司制組織結(jié)構(gòu)等。

(一)直線型組織結(jié)構(gòu)

直線型組織結(jié)構(gòu)是最早使用、也是最簡單的組織結(jié)構(gòu)類型，也可稱單線型組織結(jié)構(gòu)。顧名思義，直線型組織結(jié)構(gòu)就是指在這種組織結(jié)構(gòu)中從組織上層“流向”組織的基層。它是一種集權(quán)式的組織機(jī)構(gòu)，要求決策層有強(qiáng)有力的直接指揮能力。

優(yōu)點(diǎn)：管理權(quán)力高度集中，便于控制;職責(zé)容易明確規(guī)定;組織系統(tǒng)有較高的穩(wěn)定性;有利于強(qiáng)化專業(yè)管理，提高工作效率。

優(yōu)點(diǎn)：企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的工作負(fù)擔(dān)十分繁重，容易顧此失彼;橫向協(xié)調(diào)比較困難，妨礙部門間的信息溝通，適應(yīng)性較差，同時也不利于培養(yǎng)素質(zhì)全面的管理人才。

(二)職能型組織結(jié)構(gòu)

職能型組織結(jié)構(gòu)也成為多線型組織結(jié)構(gòu)，它是一種根據(jù)職能分工來設(shè)置部門的一種組織結(jié)構(gòu)類型。在職能式組織結(jié)構(gòu)中，除主管負(fù)責(zé)人外，企業(yè)從上到下按照相同的職能將各種活動組織起來設(shè)立一些職能機(jī)構(gòu)，如所有的營銷人員都被安排在營銷部，所有的生產(chǎn)人員都被安排在生產(chǎn)部等，這種結(jié)構(gòu)要求主管負(fù)責(zé)人把相應(yīng)的管理職責(zé)和權(quán)力交給相關(guān)的職能機(jī)構(gòu)，各職能機(jī)構(gòu)就有權(quán)在自己業(yè)務(wù)范圍內(nèi)向下級行政單位發(fā)號施令。因此，下級行政負(fù)責(zé)人除了接受上級行政主管人指揮外，還必須接受上級各職能機(jī)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)。

優(yōu)點(diǎn)：能充分發(fā)揮職能結(jié)構(gòu)的專業(yè)管理作用，并能夠減輕上曾主管人員的負(fù)擔(dān)，使他們有可能集中注意力履行自己的職責(zé)。

缺點(diǎn)：一方面不利于明確劃分職責(zé)和職權(quán)，橫向聯(lián)系差;另一方面對環(huán)境發(fā)展變化的適應(yīng)性差，不利于培養(yǎng)上層管理者。

(三)事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)

事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)是對直線職能制的一種分權(quán)形式，總部要有較高的控制和協(xié)調(diào)能力。事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)管理原則是集中政策、分散經(jīng)營，即在集中領(lǐng)導(dǎo)下進(jìn)行分權(quán)管理。它最早是由美國通用汽車公司總裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之稱，也叫“聯(lián)邦分權(quán)化”，是一種高度(層)集權(quán)下的分權(quán)管理體制。 它是按地區(qū)、產(chǎn)品、市場或客戶劃分的二級經(jīng)營單位，獨(dú)立經(jīng)營、獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧，既有利潤生產(chǎn)和管理職能，又是產(chǎn)品或市場責(zé)任單位。

優(yōu)點(diǎn)：對市場有高度的穩(wěn)定性和良好的適應(yīng)性，能準(zhǔn)確反映客戶需求;有利于最高領(lǐng)導(dǎo)擺脫日常行政事務(wù);有利于培養(yǎng)全面管理人才;便于衡量考核事業(yè)部經(jīng)理的工作績效;能夠有效進(jìn)行目標(biāo)管理。

缺點(diǎn)：各事業(yè)部容易犯本位主義錯誤，影響事業(yè)部間的寫作;用人較多，費(fèi)用較高，難以實(shí)現(xiàn)職能設(shè)置的規(guī)模效益。

(四)子公司制組織結(jié)構(gòu)

子公司組織結(jié)構(gòu)是一種較事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)更為徹底的分權(quán)形式;子公司與事業(yè)部不同，在法律上是具有法人地位的企業(yè);母公司和子公司之間嚴(yán)格地說不是行政上的隸屬關(guān)系，而是資產(chǎn)上的聯(lián)結(jié)關(guān)系。

優(yōu)點(diǎn)：母公司無須承擔(dān)子公司的債務(wù)責(zé)任，相對降低了經(jīng)營風(fēng)險;子公司有較強(qiáng)的責(zé)任感和經(jīng)營積極性。

缺點(diǎn)：母公司對子公司的控制被削弱，并面臨雙重納稅的無奈。

(五)矩陣型組織結(jié)構(gòu)

矩陣型組織結(jié)構(gòu)是指在組織結(jié)構(gòu)上，既有按職能劃分的垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，又有按項(xiàng)目劃分得橫向領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)。它是為了改進(jìn)直線職能制橫向聯(lián)系差，缺乏彈性的缺點(diǎn)而形成的一種組織形式。它縱向是職能系統(tǒng)，橫向是項(xiàng)目系統(tǒng)，項(xiàng)目系統(tǒng)無固定工作人員，隨任務(wù)需要隨時抽調(diào)組合，完成工作后回原部門。項(xiàng)目組既要服從項(xiàng)目管理，又要服從公司各職能部門的管理。

優(yōu)點(diǎn)：具有雙重的職權(quán)等級關(guān)系;能夠保證資源得到更經(jīng)濟(jì)有效的利用;講靈活性與穩(wěn)定性結(jié)合在了一起。

缺點(diǎn)：結(jié)構(gòu)復(fù)雜、人員變動頻繁，管理難度較大;難以實(shí)現(xiàn)職能設(shè)置的規(guī)模效益;員工專業(yè)化程度低，分工不細(xì);影響和新業(yè)務(wù)的發(fā)展。

(六)混合型組織結(jié)構(gòu)

另外還有一種類型的組織結(jié)構(gòu)是混合組織結(jié)構(gòu)，它將地區(qū)和產(chǎn)品組織結(jié)合在一起，使公司內(nèi)一部分部門以地區(qū)為主進(jìn)行管理，另一部分部門以產(chǎn)品/服務(wù)為主進(jìn)行管理。但它仍屬于單個指揮系統(tǒng)。

優(yōu)點(diǎn)：可以根據(jù)不同類型的業(yè)務(wù)的具體特點(diǎn)有針對性地設(shè)置組織結(jié)構(gòu)。

缺點(diǎn)：由于結(jié)構(gòu)較為復(fù)雜，在管理上會有一定的難度。

集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)類型多樣，各有優(yōu)劣。但正所謂“兵無常法，水無常形”，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)從來就沒有固定不變或適用于一切“放之四海而皆準(zhǔn)”的最佳模式，總是要根據(jù)環(huán)境的變化和自身的發(fā)展不斷地調(diào)整、改革與創(chuàng)新。無論是直線職能制、矩陣制還是事業(yè)部制，還是其他熱門的組織結(jié)構(gòu)模式，關(guān)鍵是適應(yīng)不同的外界環(huán)境與企業(yè)自身實(shí)際情況“量身定做”選擇適合自己的組織結(jié)構(gòu)模式。