成功的企業(yè)并購離不開有效的企業(yè)文化融合。只有本質(zhì)的、內(nèi)在的、深層次意義上的文化融合，兼并重組工作才算取得了真正意義上的成功。

麥肯錫咨詢公司曾做過一項(xiàng)對企業(yè)并購的調(diào)查，調(diào)查結(jié)果顯示：并購10年后只有近1/4的公司獲得成功。究其原因，雙方企業(yè)文化不能很好融合是其中一個(gè)重要的因素。如果兼并重組后的企業(yè)不重視或不能盡快地完成文化融合，就會導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)矛盾與沖突，加大協(xié)調(diào)難度，抵消乃至失去兼并重組帶來的種種優(yōu)勢，最終導(dǎo)致企業(yè)兼并重組的失敗。

建龍并購?fù)ㄤ摰氖【褪且粋€(gè)典型的案例。2005年12月30日，在吉林省國資委的主導(dǎo)下，民營企業(yè)建龍集團(tuán)以近12億元收購吉林省最大的省屬國企鋼鐵企業(yè)——通鋼集團(tuán)，持有其36.19%的股權(quán)。然而，在2008年金融海嘯下，通鋼出現(xiàn)巨額虧損，建龍集團(tuán)便決定退出，與通鋼集團(tuán)進(jìn)行股權(quán)分立。2009年6月，通鋼盈利后，建龍卷土重來，通過收購吉林省國資委的股份達(dá)到控股65%的通鋼股份。7月25日，因不滿企業(yè)重組方案，不滿建龍集團(tuán)再次入主通鋼，通鋼工人聚集抗議，居然群毆建龍派駐的公司總經(jīng)理陳國軍，最終致使這位職業(yè)經(jīng)理人命喪黃泉。

從通鋼事件中我們可以看到，兼并重組不是一個(gè)簡單的股權(quán)、資產(chǎn)的更替和疊加，更需要兼并重組雙方文化的真正融合。建龍并購?fù)ㄤ撨€只是表面上物理性質(zhì)的重組，沒有從根本上進(jìn)行化學(xué)性質(zhì)的重組。物理性質(zhì)的重組只不過是把原來的幾個(gè)企業(yè)變成現(xiàn)在的一個(gè)企業(yè)，企業(yè)間無非是簡單的1+1的聯(lián)合，是生產(chǎn)要素隨機(jī)與簡單的疊加。企業(yè)重組后沒有任何實(shí)效的改變，其結(jié)果就是“集而不團(tuán)”，只是管理層次增加，管理鏈條加長，徒增管理成本，企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益大打折扣?；瘜W(xué)性質(zhì)的重組則不然，它不是簡單的股權(quán)、資產(chǎn)的更替和疊加，而是通過企業(yè)內(nèi)部資源的優(yōu)勢互補(bǔ)和人員、文化的融合，實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)控制能力的增強(qiáng)，管理能力的提升，企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的倍增，最終發(fā)揮1+1>2的最優(yōu)功效。

具體而言，在建龍并購?fù)ㄤ摰倪^程中，至少存在以下三個(gè)重要的文化沖突沒有得到有效的關(guān)注和解決。

第一，兼并重組雙方基本意識沒有得到統(tǒng)一。作為民營企業(yè)并購國有企業(yè)的典型案例，民營企業(yè)對利益、效益的關(guān)注與國有企業(yè)員工一些根深蒂固的意識發(fā)生了沖突。建龍入主通鋼后，將非贏利機(jī)構(gòu)通通砍去，企業(yè)虧損后，冬天連暖氣都停止了供應(yīng)。此外，引入新的薪酬體系，將職工收入差距在短時(shí)間內(nèi)被放大幾十倍、甚至上百倍。這在追求利潤的企業(yè)來講，本無可厚非，但過去通鋼對職工利益福利的高度重視，與現(xiàn)在建龍對員工應(yīng)有的、合法的權(quán)益的不屑一顧，使職工形成了巨大的心理落差，造成了兩種文化體制的高度碰撞，形成了極端對立。資本的本原是逐利的，兼并重組過程中采取一些手段提升自身的收益是無可厚非的，但是在這個(gè)過程中若沒有充分考慮到國有企業(yè)員工所帶有的一些人本文化意識，以及可能產(chǎn)生的影響和阻力，就很可能導(dǎo)致失敗。

第二，兼并重組雙方未能形成“共同愿景”，沒有達(dá)成對未來發(fā)展的一致預(yù)期，從而導(dǎo)致了雙方利益發(fā)生沖突。特別是在這個(gè)過程中，建龍集團(tuán)在考慮到整體經(jīng)濟(jì)環(huán)境因素情況下表現(xiàn)出的“曖昧”態(tài)度——在2008年下半年鋼鐵業(yè)陷入全行業(yè)虧損時(shí)提出與通鋼分家，今年第三季度行業(yè)回暖后又謀求控股通鋼，其出爾反爾的行為激怒了通鋼員工。

第三，在矛盾發(fā)生時(shí)，缺乏有效的溝通手段和方式，最終激化了矛盾。在整個(gè)事件中可以看到，當(dāng)群體利益受到傷害時(shí)，沒有進(jìn)行有效的、多層面的溝通去化解矛盾，而是任由矛盾繼續(xù)積淀。有新聞報(bào)道，當(dāng)員工群體集體去談判時(shí)，并購方的管理者不是化解矛盾，而是多次在會議上公開詆毀“東北人懶惰”，應(yīng)該讓他們都下崗。這不能不說是誘發(fā)最終悲劇的導(dǎo)火索。任何矛盾如果事先看到了處理就很輕松，事先沒看到出了問題再處理就會很麻煩。就像清真食品與非清真食品就不能放在一起，如果硬是放在一起，就很容易導(dǎo)致宗教沖突。

建龍兼并重組通鋼，重視了對企業(yè)資產(chǎn)、業(yè)務(wù)及人力資源的整合，而對至關(guān)重要的文化融合卻沒有給予足夠的重視，導(dǎo)致了今天對通鋼并購的“滑鐵盧”。在這方面，建龍應(yīng)該學(xué)習(xí)聯(lián)想在收購IBM之后采取的一系列文化融合做法。例如，聯(lián)想員工可以通過內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)訪問“文化雞尾酒”論壇，內(nèi)部溝通部還會不時(shí)就具體問題推出高管訪談以及線下沙龍;聯(lián)想還打造了一個(gè)名為“C Time(指每周二中午的咖啡時(shí)間)”的在線溝通平臺，引入在線互動(dòng)方式，通過外界嘉賓、聯(lián)想高管和大量聯(lián)想員工的在線參與進(jìn)行對話節(jié)目，通過實(shí)時(shí)在線交流解決員工在企業(yè)文化方面的困惑;此外，聯(lián)想還舉辦了Roundtable(圓桌會議)，總裁楊元慶和全球CEO Bill Amelio會定期面對面和基層員工進(jìn)行圓桌會談。聯(lián)想通過打造通暢的內(nèi)部溝通渠道、舉辦促進(jìn)聯(lián)想不同國籍員工之間文化融合為目的的活動(dòng)，最終在企業(yè)文化層面迅速走向國際化。

兼并重組中的文化融合盡管看不見，摸不到，卻能對兼并重組的成敗產(chǎn)生巨大的影響。建龍并購?fù)ㄤ撌〉慕逃?xùn)告訴我們，要想實(shí)現(xiàn)兼并重組的成功，首先就要解決好文化融合這道難題。