多年的瘋狂并購，造就了如今的雀巢食品帝國?！安①徔瘛钡谋澈?，是對并購的理性掌控

并購重組是企業(yè)擴大規(guī)模、提升競爭力的重要戰(zhàn)略手段，也是快速擴張最有效和便捷的途徑，諸多企業(yè)希望通過并購提升自身實力，更有企業(yè)意欲通過跨國并購躋身國際企業(yè)的行列。但縱觀企業(yè)跨國并購的歷程，不少企業(yè)非但沒有實現(xiàn)核心競爭力的提升，反而陷入了跨國并購的泥潭難以自拔。

但國際食品巨頭雀巢集團卻有些例外，自1867年誕生之后，它一路并購發(fā)展，迅速壯大，成為世界最大的食品制造商，在一百多年的發(fā)展歷程中，并購已成為雀巢發(fā)展血液中的基因，被稱之為“并購來的食品帝國”。

為何雀巢的跨國并購能“一路綠燈、屢戰(zhàn)屢勝”?究其原因，筆者認(rèn)為雀巢集團在并購之路上完美上演著“并購之樂”的三部曲：并購前對并購必要性分析透徹;并購中并購方向、策略明晰;并購后因地制宜，化解“水土”沖突。

并購前：目的明晰

對集團企業(yè)來說，任何一次并購行為都不是無本之木、無源之水，必然有著清晰的目的和意義，對跨國并購行為來說更是如此?？鐕①徯袨椴坏珪度氲木薮蟮娜肆?、財力，更會由于跨國企業(yè)間的文化、習(xí)俗之間的差異形成并購的障礙，因此并購行為發(fā)生之前必然會經(jīng)過詳實的論證，確保并購發(fā)生的必要性和可行性，否則就會為并購失敗埋下隱患。

雀巢集團的并購除了當(dāng)家掌門人(海爾姆特·穆歇、包必達等)都是狂熱的收購者之外，更重要的是雀巢的每一次并購都有著明確的目的和周密的考慮。縱觀雀巢集團百年的并購歷程，按照企業(yè)發(fā)展的階段，可分為三個階段，每個階段都有著特定的并購意圖。

第一階段為發(fā)展初期階段(從雀巢1876年誕生——20世紀(jì)初期)。這一階段企業(yè)需要定位產(chǎn)品種類、迅速擴大規(guī)模，減少原始資本積累，縮短時間成本，增加資金資源和增強管理資源。并購是快捷的手段，雀巢早期從1898年開始，雀巢先后在美國、英國、德國和西班牙等地收購和兼并了一系列牛奶公司。通過最初的資本運作，雀巢發(fā)展得小有規(guī)模，在行業(yè)有了一定的影響力。

第二階段為快速成長期(20世紀(jì)初期——20世紀(jì)70-80年代)。這一階段經(jīng)歷了第一次世界大戰(zhàn)和第二次世界大戰(zhàn)，雀巢集團需要快速成長，并在這一階段制定了全球發(fā)展目標(biāo)。

這一階段集團發(fā)展的行業(yè)市場需求明顯的擴大，利潤增加較快，進入者迅速增多，競爭風(fēng)險非常大。雀巢這一階段的并購核心動因從戰(zhàn)略角度講是希望盡一切可能縮小時間成本、快速成為壟斷性企業(yè)，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，降低交易成本;加強研發(fā)，構(gòu)建核心競爭力;同時獲得充足廉價的生產(chǎn)原料和勞動力，增強企業(yè)的競爭力。1905年，雀巢育兒奶粉公司與競爭對手英瑞煉乳廠合并為雀巢英瑞煉乳公司，競爭實力大增，聯(lián)手開拓原有的歐洲市場，而且還向海外市場進軍，成為當(dāng)時世界級食品巨頭;1947年，雀巢公司與瑞士美極公司(Maggi)合并，使公司的銷售額從8.33億瑞士法郎提高到13.4億瑞士法郎。

第三階段為成熟發(fā)展期(從20世紀(jì)80年代至今)。這一階段的市場特點是原來集團的一些產(chǎn)品市場已經(jīng)飽和，需求增長率不高，且技術(shù)成熟，競爭激烈，行業(yè)盈利能力下降，利潤結(jié)構(gòu)脆化，發(fā)展?jié)摿涂臻g十分有限。雀巢集團在此階段的并購第一要考慮進入新的行業(yè)領(lǐng)域，保證產(chǎn)業(yè)的最優(yōu)盈利組合，尋求新的利潤點;第二要拓展市場，尋求原有產(chǎn)品價值鏈的不足，通過完善細分價值鏈補足短板，力爭實現(xiàn)新市場的飛躍。

因此在這一階段，雀巢的戰(zhàn)略定位也調(diào)整為“拓展新興市場，以增長為核心，打造全球規(guī)?！薄Ｔ谶@一戰(zhàn)略目標(biāo)的指引下，雀巢將發(fā)展的目光聚焦在亞洲的新興市場，中國作為投資熱土，雀巢開始了一系列的“東進并購之路”。1997年，收購冰激凌生產(chǎn)企業(yè)上海福樂食品;1998年，購得國內(nèi)雞精行業(yè)第一品牌上海太太樂80%股權(quán);1999年，收購廣東最大冰激凌品牌廣州五羊97%股權(quán);2001年，收購國內(nèi)第二大雞精生產(chǎn)商四川豪吉60%股權(quán);2010年，拿下云南大山70%的股權(quán)，補足礦泉水的短板，擁有了在中國的水源;2011年4月，拿下廈門銀鷺60%的控股權(quán);2011年12月23日，收購徐福記塵埃落定，并借此一躍超過瑪氏成為中國糖果和巧克力行業(yè)的第一。2012年4月，雀巢公司再次“大手筆”出手，用并購方式確定自己地位，以118.5億美元拿下包括惠氏奶粉在內(nèi)的輝瑞制藥旗下所有嬰兒食品業(yè)務(wù)。若算上惠氏份額，雀巢在華嬰幼兒配方奶粉份額將從原先的4.4%大幅增加到約14.4%，超過美贊臣的14%，名列首位。

通過在中國等新興市場的“一路狂購”，雀巢集團在食品行業(yè)競爭慘烈的今天繼續(xù)穩(wěn)坐領(lǐng)頭軍的職位，亞洲等新興市場更是超過發(fā)達和發(fā)展中市場，帶動了雀巢新一輪的利潤增長。資料顯示，2011年，雀巢在全球銷售額達到836億瑞士法郎，其中，發(fā)達市場新增銷售額5%～6%，而新興市場增長幅度高達13%。這一年，中國內(nèi)地市場銷售額接近50億瑞士法郎，與2010年的28億瑞士法郎相比，增幅高達78%。大中華區(qū)已成為其全球范圍內(nèi)業(yè)務(wù)增長最為迅速的區(qū)域市場。

并購中：策略明晰，穩(wěn)扎穩(wěn)打

雀巢集團在一系列的并購過程中有著諸多的獨到之處。

并購原則與眾不同

首先是雀巢從不敵意收購，遵循雙方自愿原則。雀巢確認(rèn)成功的并購前提是雙方都有意愿從對方獲得利益;其次是競爭優(yōu)勢原則，雀巢都把自己的優(yōu)勢帶進每一次并購后的公司，也保留原公司的優(yōu)勢，形成優(yōu)勢融合;最后，產(chǎn)品同構(gòu)原則，不盲目收購，保證產(chǎn)品序列在多元化的框架之內(nèi)。

并購方向和舉措是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的映像

戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的航向，任何發(fā)展舉措都是圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)而展開的，雀巢發(fā)展中的一系列并購都是圍繞著戰(zhàn)略不斷轉(zhuǎn)型而不斷調(diào)整。

雀巢發(fā)展初期，企業(yè)還處于發(fā)展壯大期，談不上明晰的發(fā)展戰(zhàn)略，主要的發(fā)展意圖是通過資本運作快速發(fā)展規(guī)模，早期的并購基本是基于這樣的戰(zhàn)略意圖進行了數(shù)家牛奶食品公司的收購。

在成長期，雀巢具備了一定的競爭力。這一階段的戰(zhàn)略目標(biāo)為“全面進軍食品行業(yè)，實現(xiàn)面上的覆蓋，逐步實現(xiàn)全球化發(fā)展”。這一階段的并購，雀巢也是圍繞這一戰(zhàn)略目標(biāo)，并購產(chǎn)品范圍擴大，產(chǎn)品領(lǐng)域拓展到咖啡、巧克力、快速食品、烹調(diào)食品、冰淇淋等，并購地域觸角也不局限于本地，逐步延伸到英國、法國、美國、德國、西班牙等國家。正是這一階段的快速并購發(fā)展，成就了雀巢食品帝國的地位。

在成熟期，雀巢成就了相當(dāng)?shù)囊?guī)模和實力，但主要產(chǎn)品的行業(yè)發(fā)展?jié)摿涂臻g也近乎飽和。這一階段，雀巢的戰(zhàn)略目標(biāo)調(diào)整為“聚焦新興市場謀轉(zhuǎn)型，開拓新興市場，以增長為核心，打造全球規(guī)模”。圍繞這一戰(zhàn)略目標(biāo)，雀巢的并購視角轉(zhuǎn)向亞洲的新興市場，加大了在亞洲主要國家的并購布局。

并購標(biāo)的精挑細選，瞄準(zhǔn)行業(yè)翹楚，實現(xiàn)強強聯(lián)合、優(yōu)勢互補

雀巢雖然并購得瘋狂，但并不盲目，每一家并購的單位都是精挑細選出來的。細數(shù)雀巢的并購對象，基本上都是行業(yè)的翹楚。1988年，雀巢并購了英國的Rowntree，后者為雀巢帶來了最為著名的產(chǎn)品之一——奇巧巧克力(Kitkat);2001年，以103億美元兼并了美國著名的寵物食品公司普瑞納(Purina)，使雀巢一躍成為全球第二大寵物食品制造商;2003年雀巢收購的Henniez是瑞士傳統(tǒng)的礦泉水生產(chǎn)商，成為合作伙伴的Pierre Marcolini是世界上最貴的巧克力制造商;在中國收購的銀鷺、徐福記等品牌也是蛋白飲料、糖果領(lǐng)域的市場領(lǐng)跑者。

為什么雀巢的并購都會瞄向行業(yè)的尖端品牌呢?其背后的用意不可謂不深。

首先，收購行業(yè)內(nèi)或當(dāng)?shù)胤浅Ｖ矣袧摿Φ墓?，可以鞏固雀巢固有的產(chǎn)品優(yōu)勢及地位，并帶來新的衍生品，實現(xiàn)“強強聯(lián)合”，提高知名度和市場占有率。2002年和2003年，雀巢分別購買了合作伙伴HaagenDazs公司，還有德國的Schoellers公司以及美國第三大冰淇淋公司—Dreyers(德雷爾)公司。繼“雀巢”出資并購“德雷爾”之后，在美國已經(jīng)擁有“哈根達斯”、“德雷爾”旗下的“德里梅利”、“戈蒂瓦”和“星巴克”等高檔冰淇淋品牌，迅速改變了美國高檔冰淇淋“雀巢”、“德雷爾”、“聯(lián)合利華”三分天下的局面，形成了“雀巢”與“聯(lián)合利華”的分庭抗禮，雀巢的市場份額達到60%。

其次，收購成熟、知名的企業(yè)，可以延續(xù)原品牌所有的資源優(yōu)勢，迅速彌補雀巢跨國并購后渠道縱深不足的短板，與雀巢形成優(yōu)勢互補的局面。收購徐福記之前，雀巢在中國的糖果業(yè)排名遠遠的落后于瑪氏、卡夫和聯(lián)合利華這三家國際巨頭，收購徐福記以后，不僅可以提升在糖果業(yè)的排名，同時，還可以借助徐福記的銷售網(wǎng)絡(luò)向中國的二三線市場進行延伸。徐福記也可以借助雀巢的研發(fā)創(chuàng)新力量來提高產(chǎn)品的營養(yǎng)價值和品質(zhì)、還可以獲得更雄厚的資金支持和更先進的管理經(jīng)驗。

最后，食品行業(yè)有明顯的地域特性，即本土的消費者更適應(yīng)本地的口味。本土品牌企業(yè)的現(xiàn)狀已經(jīng)充分說明該地區(qū)消費者對該產(chǎn)品的適應(yīng)度和歡迎度。收購本土品牌企業(yè)后，基本無需進行產(chǎn)品調(diào)整或更改，就能快速地進入和融合當(dāng)?shù)厥袌?，繼續(xù)保持產(chǎn)品在本地良好的口碑和忠實的消費者。

并購要服從和服務(wù)于長線發(fā)展戰(zhàn)略

雀巢在食品行業(yè)的每一個領(lǐng)域都秉持長線經(jīng)營理念，立足于把細分市場做深做透，做到第一。因此，雀巢進行的每一次并購都具有承上啟下的作用，再進入某一個行業(yè)后，仍然會不斷收購有增長潛能的相關(guān)企業(yè)，以推動公司在該領(lǐng)域的進一步發(fā)展。雀巢在收購太太樂后第二年，又收購了四川豪吉60%的股權(quán)。后者當(dāng)時已發(fā)展為中國第二大雞精品牌，是西南市場的老大。自此，同時擁有太太樂、豪吉、美極三個品牌的雀巢，獲得了中國雞精市場的絕對話語權(quán)。其中，太太樂面向普通家庭消費者，渠道覆蓋全國;豪吉是川味領(lǐng)導(dǎo)者，覆蓋范圍在國內(nèi)僅限于西南市場;美極主打調(diào)味汁，主要針對五星級酒店等高端專業(yè)餐飲市場。這樣就形成了一個市場互補、品牌互補的良性發(fā)展局面，保障了產(chǎn)業(yè)的長盛不衰。

并購后：整合有道

并購形式的完成，并不是一次跨國并購的結(jié)束，并購后的整合才是一次成功跨國并購的“七寸”?？鐕①徍笕绾螌Ξa(chǎn)品、經(jīng)營模式、人才團隊、管理模式以及文化進行有效的整合，是跨國并購成功與否的關(guān)鍵。顯然，雀巢集團深諳此道。

注重整合，實施本土化策略，防止消化不良

本土化策略是雀巢集團跨國并購后整合的精髓。組織整合上，雀巢集團一般會沿用被并購企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，在此基礎(chǔ)上優(yōu)化對方的管理模式。雀巢還特別慎重地對待對方的管理者。安排好被并購方的管理層，盡可能地消除他們在被收購后的危機感與動蕩不安，使得企業(yè)繼續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。在并購銀鷺的案例中，雀巢讓銀鷺的經(jīng)營班子繼續(xù)保持原來的經(jīng)營管理團隊管理，繼續(xù)沿用“銀鷺”品牌和銀鷺農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營模式，繼續(xù)聘用現(xiàn)有銀鷺員工，以最大限度保證銀鷺企業(yè)、廣大員工和當(dāng)?shù)厣鐣?jīng)濟的利益。

在文化整合方面，雀巢打破了著名的“七七定律”：70%的并購未能實現(xiàn)當(dāng)初設(shè)定和期望的戰(zhàn)略目標(biāo)，其中70%是由于文化整合不成功導(dǎo)致并購失敗。雀巢一直奉行“創(chuàng)造共享價值”的價值觀，堅持“永遠不因短期利益而犧牲長遠計劃”的核心理念。由于食品與不同地域飲食和社會習(xí)慣高度相關(guān)，雀巢對不同地域企業(yè)的文化整合采取更多的整合方式是尊重，保留原企業(yè)好的企業(yè)文化，并盡可能地融入不同地域的文化和傳統(tǒng)，與雀巢認(rèn)同的價值觀融為一體。

在品牌融合方面，雀巢集團在跨國并購后與其他企業(yè)將原有品牌雪藏或消滅的做法大相徑庭，非但沒有取消，反而將該品牌保持原有的狀態(tài)，用“地區(qū)品牌戰(zhàn)略”來管理。很多知名品牌如“美極調(diào)味料”、“丘比”以及中國的“銀鷺”、“徐福記”等等，大家對這些品牌耳熟能詳，卻不知道是雀巢旗下的品牌。但這又怎么樣呢?雀巢通過實行這種平行品牌策略，在實現(xiàn)部分品牌全球化的同時，仍努力維系品牌在原地的消費者對品牌的感情聯(lián)系。大家了解以后，又增加了一分雀巢包容性的敬佩。

共贏策略，謀取健康長遠發(fā)展

雀巢在并購后雖盡量保持并購企業(yè)的原汁原味，但并不是其余一概不管，當(dāng)起“甩手掌柜”，雀巢把更多的精力放在對企業(yè)人才團隊建設(shè)、市場建設(shè)、原材料管理、財務(wù)管理上，保障企業(yè)在雀巢的大旗下實現(xiàn)高標(biāo)準(zhǔn)、高質(zhì)量的發(fā)展，與國際接軌。雀巢選擇行業(yè)內(nèi)領(lǐng)先企業(yè)，不是為消滅對手，而是要借勢本土企業(yè)的渠道優(yōu)勢和用戶資源，快速提升市場份額，實現(xiàn)多方共贏。這種共贏的態(tài)度不但幫助雀巢在政府和消費者中樹立了正面的外資企業(yè)形象，更不動聲色地更化解了外資入主民族品牌常見的“水土不服”。

對中國企業(yè)的啟示

明確并購目的，不能因為并購所以并購

國內(nèi)很多企業(yè)集團在并購中有一個通病，要么是“行動跟著政策走”，要么是“跟風(fēng)”，往往不明白為什么并購，就開始大刀闊斧的舉措，很快就陷入并購泥潭最終導(dǎo)致并購失敗，資源浪費。

并購重組是一種戰(zhàn)略手段，不是原因，也不是目的。對集團企業(yè)來說，任何一次并購的發(fā)生必然經(jīng)過必要性和可行性的論證，每一次并購都有明確的目的和意義，“有的放矢”是“命中靶心”的前提。從真正意義上講，“市場”是并購的指揮棒，它服務(wù)于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，決定于企業(yè)的戰(zhàn)略導(dǎo)向，根本上是一種戰(zhàn)略舉措。如果說“并購”是“頭”，“戰(zhàn)略”就是“脖子”?！安弊印毕蚰膫€方向轉(zhuǎn)，“頭”才會向哪個方向偏。無論是國內(nèi)并購還是去海外，中國企業(yè)應(yīng)緊緊圍繞企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，擦亮眼睛，明確是否有必要并購，到底為什么而并購。

用國際化的眼光引導(dǎo)并購舉措

跨國并購是中國企業(yè)做強做大、走向世界的重要途徑，但是要真正成為世界級、全球化企業(yè)必須要有國際化的眼光，用國際化的眼光引導(dǎo)合理的并購舉措。

第一，要明確國際化的戰(zhàn)略。雀巢公司在發(fā)展階段制定了全球化的發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)，明確了清晰的產(chǎn)品定位和發(fā)展方向，全面發(fā)展食品行業(yè)。于是經(jīng)過階段性的并購發(fā)展，產(chǎn)業(yè)布局遍布全球多數(shù)國家，完成了國際化的市場布局。第二，將多元化發(fā)展控制在合理的框架內(nèi)，并購可以瘋狂但絕不能盲目。雀巢雖然一路并購，但它的產(chǎn)品范圍均在可控的多元化范圍內(nèi)，同時更多的基于產(chǎn)品互補或強強聯(lián)合的戰(zhàn)略意圖。第三，企業(yè)戰(zhàn)略和文化都應(yīng)該國際化，要秉持“包容”的價值觀。雀巢的銷售額98%來自國外，被稱為“最國際化的企業(yè)”，它秉承著“價值共享”理念，包容多種文化共存、多種經(jīng)營理念存在，終極目標(biāo)是適合本地企業(yè)和消費者的習(xí)慣，是不斷攀升的營業(yè)額和國際競爭力。最大價值地利用資本，適時“放權(quán)”

很多企業(yè)并購之后，或者生怕被并購的企業(yè)產(chǎn)生“二心”，不好管理，或者急于整合，統(tǒng)一集團管理方式和程序，從人、財、物各個方面加強控制和監(jiān)督。這樣不但束縛了企業(yè)本來的積極性，更容易產(chǎn)生并購的不安和動蕩。事實上應(yīng)該學(xué)會最大價值地利用資本，不必“事必躬親”，每家企業(yè)都會有存在的理由，適當(dāng)“放權(quán)”倒可以收到“無心插柳”的效果。雀巢“本土化策略”的成功就是典型范例。

整合是重中之重

隨著中國市場與世界市場的融合，會發(fā)生越來越多的跨國并購事件，但“并購的成功”不等于“成功的并購”，順利拿下一輪輪談判，走完一道道手續(xù)，這只是一次“并購的成功”，要想達到“成功的并購”，必須完成并購后的整合。多數(shù)企業(yè)的失敗就是因為沒有及時完成有效的整合，倒在并購后的各種沖突上。

并購后主要涉及到組織整合、業(yè)務(wù)整合、文化整合、品牌整合、人力整合、財務(wù)整合等等。獲得并購成功的企業(yè)，如軍工巨頭洛·馬、食品巨頭雀巢無不注重并購后的整合。通過有效的整合，才能達到兩家企業(yè)的融合，實現(xiàn)競爭力的有效提升。對大型的企業(yè)集團來說，更是如此。

鏈接

雀巢集團的并購史

瑞士雀巢公司(Nestle)創(chuàng)建于1867年，是世界上最大的食品制造商，在2012年《財富》500強中位居第71位，營業(yè)收入944.054億美元，利潤106.915億美元。目前，雀巢已在83個國家擁有461家工廠，雇傭員工總數(shù)約33萬人。雀巢公司最初以生產(chǎn)嬰兒食品起家，在長達百年的發(fā)展歷程中，通過不斷的兼并收購和產(chǎn)品創(chuàng)新，加大產(chǎn)品品類，擴大企業(yè)產(chǎn)品市場規(guī)模，奠定自己在全球食品行業(yè)中的領(lǐng)軍地位，并購早已成為雀巢發(fā)展血液中的基因。

1929年，雀巢公司成功并購了三家巧克力公司(Peter, Cailler, Kohler);1988年并購了英國的Rowntree，Rowntree為雀巢帶來了最為著名的產(chǎn)品之一：奇巧巧克力(Kitkat);2007年，與世界上最貴的巧克力制造商Pierre Marcolini成為合作伙伴。

1938年，雀巢公司正式推出雀巢速溶咖啡，這項發(fā)明為雀巢帶來了巨大的利潤。二戰(zhàn)之后，雀巢確立了向全球發(fā)展的長期目標(biāo)，并為此采取了一系列的投資及并購行動。

1947年，雀巢公司與瑞士美極公司(Maggi)合并，使公司的銷售額從8.33億瑞士法郎提高到13.4億瑞士法郎。

從1985年到2000年之間，雀巢公司花了大約260億美元購買兼并其他公司。其中，1985年雀巢對卡納森(Carnation)公司的收購是當(dāng)時石油行業(yè)之外有史以來最大的一筆收購。

1992年，雀巢拿下了法國的礦泉水制造商畢雷(Perrier);1997年，收購了圣培露(San Pellegrino)礦泉水公司。1999年到2003年，雀巢收購了至少32家水務(wù)公司(2007年收購瑞士傳統(tǒng)的礦泉水生產(chǎn)商Henniez)。

此外，西班牙、澳大利亞和加拿大最大的冰淇淋制造商也被雀巢納入旗下。至此，雀巢成為了世界最大的食品和飲料公司。

1997年，收購冰激凌生產(chǎn)企業(yè)上海福樂食品;1999年，收購廣東最大冰激凌品牌廣州五羊97%股權(quán);2002年和2003年，分別購買了合作伙伴HaagenDazs公司、德國的Schoellers公司和美國第三大冰淇淋公司Dreyers(德雷爾)。此番收購，使雀巢在美國擁有“哈根達斯”、“德雷爾”旗下的“德里梅利”、“戈蒂瓦”和“星巴克”等高檔冰淇淋品牌，迅速改變了美國高檔冰淇淋“雀巢”、“德雷爾”、“聯(lián)合利華”三分天下的局面。因為雀巢在收購德雷爾之后，其市場份額猛增至60%，與宿敵聯(lián)合利華形成對抗;2005年12月，雀巢又以2.4億歐元收購了希臘冰淇淋生產(chǎn)商Delta Ice Cream，以擴大它在希臘和巴爾干半島的冰淇淋市場。

2001年，雀巢同意斥資百億美元購買美國第二大寵物食品制造商羅爾斯頓普瑞納公司，雀巢一躍成為全球第二大寵物食品制造商。實際上，雀巢從1985年通過購買擁有Friskies品牌的美國康乃馨(Carnation)公司而踏足寵物食品市場以來，雀巢公司一直將寵物產(chǎn)品看成戰(zhàn)略增長領(lǐng)域，并且通過一系列的并購，加強在這一領(lǐng)域的拓展實力。在1994年并購了美國的阿爾潑公司(Alpo);1998年當(dāng)公司占有1/5的歐洲寵物食品市場份額時，出價10億多美元并購了英國的斯派樂斯寵物食品公司(Spillers);2000年并購Cargill阿根廷公司，由此成為該產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域幾家重量級的競爭對手之一。而且自1985年進入寵物食品市場以來，寵物食品的的銷售已經(jīng)成為雀巢增長最快的業(yè)務(wù)領(lǐng)域之一。

2006年6月，雀巢出資約6億美元收購減肥公司Jenny CraigInc.(JCG.XX)，借此拓展高利潤的保健營養(yǎng)品業(yè)務(wù)。就在這筆收購之前，雀巢還收購了澳大利亞營養(yǎng)快餐公司Uncle Tobys snacks。

2007年，雀巢動用將近70億瑞郎資金從諾華制藥公司手中收購其美國子公司——格伯(Gerber)嬰兒食品公司。這一收購使得雀巢公司成為世界最大的嬰兒食品出品商。

在中國，1998年，收購中國雞精行業(yè)第一品牌上海太太樂80%股權(quán);2001年，又拿下第二大雞精生產(chǎn)商四川豪吉60%股權(quán);2010年迅速拿下了中國瓶裝水十強企業(yè)之一—云南礦泉水第一品牌云南大山70%股權(quán)，保證了雀巢在中國擁有自己的水源;2011年11月，收購國內(nèi)蛋白飲料和八寶粥市場份額最大的廈門銀鷺食品集團有限公司60%的股份，確立了雀巢在相關(guān)產(chǎn)品老大的地位;同年12月又大手筆以17億美元收購徐福記60%股權(quán)。就此，在中國的糖果和巧克力行業(yè)，雀巢超過瑪氏成為第一。

2012年4月，雀巢公司以118.5億美元拿下包括惠氏奶粉在內(nèi)的輝瑞制藥旗下所有嬰兒食品業(yè)務(wù)。

雀巢公司的并購還將繼續(xù)……

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