隨著產(chǎn)業(yè)內分工不斷地向縱深發(fā)展，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)內部不同類型的價值創(chuàng)造活動，逐步由一個企業(yè)為主導分離為多個企業(yè)的活動，這些企業(yè)相互構成上下游關系，共同創(chuàng)造價值。按照邁克爾·波特的邏輯，每個企業(yè)都處在產(chǎn)業(yè)鏈中的某一環(huán)節(jié)，一個企業(yè)要贏得和維持競爭優(yōu)勢不僅取決于其內部價值鏈，而且還取決于在一個更大的價值系統(tǒng)(即產(chǎn)業(yè)價值鏈)中，即同供應商、銷售商以及顧客價值鏈之間的聯(lián)接。企業(yè)間的這種價值鏈關系，對應于波特的價值鏈定義，在產(chǎn)業(yè)鏈中、在企業(yè)競爭中所進行的一系列經(jīng)濟活動，僅從價值的角度來分析研究，稱之為產(chǎn)業(yè)價值鏈。

在產(chǎn)業(yè)價值鏈中,一個企業(yè)的經(jīng)營活動與其供應商、銷售商、終端用戶的活動密切相關,它們之間存在著信息流、物流、資金流的運動和交換過程。企業(yè)要獲得和保持競爭優(yōu)勢,不僅僅取決于對其自身價值的認識和組織,而且取決于對整個產(chǎn)業(yè)價值鏈的理解與適應。通過對產(chǎn)業(yè)價值鏈的分析,使企業(yè)正確認識自己在產(chǎn)業(yè)價值鏈中的位置,有利于企業(yè)通過利用上下游企業(yè)的整合降低成本,贏得競爭優(yōu)勢。

圣為控股有限公司就是提出了整合產(chǎn)業(yè)價值鏈的商業(yè)模式，走出了紙張貿易業(yè)激烈競爭的紅海。在2005以前圣為紙業(yè)的主營業(yè)務是紙張貿易，處于產(chǎn)業(yè)價值鏈中的一段。當時圣為的發(fā)展面臨著兩個選擇，一是向價值鏈上游發(fā)展進入造紙業(yè)，再就是向下游進入印刷業(yè)務領域。

當時，上游的造紙業(yè)已經(jīng)形成了較強的綜合競爭力和品牌影響力，而下游印刷企業(yè)由于進入壁壘很低、經(jīng)營分散、規(guī)模不大等因素，使得品牌生產(chǎn)企業(yè)的包裝質量參差不齊，大大影響了品牌生產(chǎn)企業(yè)的品牌價值，降低了附加值。同時，國家環(huán)保政策為整個紙業(yè)價值鏈的各環(huán)節(jié)在產(chǎn)品研發(fā)、服務、市場營銷乃至企業(yè)經(jīng)營管理都提出了更高的要求?；趯φ麄€紙業(yè)和國家環(huán)保政策的深度認識，并綜合分析自身的優(yōu)勢資源，及對下游客戶需求較強的把控能力和營銷能力，圣為將價值鏈延伸至下游品牌運營商，實現(xiàn)整個產(chǎn)業(yè)價值鏈的整合。

2006年3月，圣為正式推出BPS(Brand Packaging Solution)——品牌包裝解決方案的理念，將公司傳統(tǒng)業(yè)務所處的價值鏈環(huán)節(jié)向下游延伸。具體實施過程是：圣為根據(jù)對品牌生產(chǎn)企業(yè)需求的專業(yè)性分析，為其提供從紙張采購、包裝物設計、印刷、包裝制作、物流等諸多環(huán)節(jié)的包裝全面解決方案，能使品牌生產(chǎn)企業(yè)在前期就很好的把握包裝全過程的各個環(huán)節(jié)。作為中間方，圣為面對包裝業(yè)務所涉及的所有產(chǎn)品/服務供應商，委托它們具體運作包裝業(yè)務價值鏈上的各個環(huán)節(jié)。BPS可以提供所有基于紙質基材創(chuàng)意的產(chǎn)品包裝設計和廣告設計，為不同的客戶量身定做，客戶可以根據(jù)自身的資源提出不同的需要，選擇不同的產(chǎn)品和服務，保證環(huán)保和安全的需要。BPS業(yè)務模式和傳統(tǒng)的業(yè)務模式區(qū)別如圖1所示：

圣為通過將中間的價值鏈環(huán)節(jié)進行整合，不但使產(chǎn)業(yè)價值鏈的各個環(huán)節(jié)達到最優(yōu)，而且還可以有效降低產(chǎn)品在產(chǎn)業(yè)價值增值環(huán)節(jié)上的成本。圣為也成功地從一家單純的紙張貿易公司轉變?yōu)槠放瓢b解決方案服務提供商，不僅在增加銷售額的同時提升了企業(yè)的盈利能力，而且給客戶創(chuàng)造了價值，讓各種合作伙伴，包括品牌生產(chǎn)企業(yè)、印刷廠、造紙廠在合作中共享了價值。

例如，品牌生產(chǎn)企業(yè)得到了品質好、成本低的包裝品;印刷廠從圣為獲得了穩(wěn)定的訂單，在印刷技術、印刷業(yè)務管理等方面都得到了圣為的支持，同時由于印刷廠從面對若干個終端用戶變成了僅僅面對更加專業(yè)的BPS提供商，溝通點和溝通難度大大降低，可以集中更多的精力在自己的業(yè)務上;造紙廠也得到了技術和管理的支持和持續(xù)穩(wěn)定的定單。通過將BPS在品牌生產(chǎn)企業(yè)中的推廣，提升了品牌生產(chǎn)企業(yè)的品牌形象，解決了其產(chǎn)品包裝后顧之憂，受到了很多品牌生產(chǎn)企業(yè)的一致贊賞和推薦。

圣為產(chǎn)業(yè)價值鏈整合模式的成功可以看出，通過充分整合產(chǎn)業(yè)鏈中各企業(yè)的價值鏈，持續(xù)地對產(chǎn)業(yè)鏈價值系統(tǒng)進行設計和再設計，不但可以有效降低產(chǎn)品在產(chǎn)業(yè)價值增值環(huán)節(jié)上的成本，還可以將具有不同優(yōu)勢環(huán)節(jié)的企業(yè)相聯(lián)，使產(chǎn)業(yè)價值鏈的各個環(huán)節(jié)達到最優(yōu)，并在合作中共享了價值。

文/王吉鵬